Рекомендации методические по изучению дисциплины «Стратегический менеджмент» Для студентов и преподавателей экономических вузов и специальностей, всех форм обучения БАШКИРСКИЙ ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (филиал) АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент» «30» сентября 2008 г. (Протокол № 2) зав. каф. Токарева Г.Ф. __________ Учебно-методический комплекс рекомендован учебно-методической комиссией социально-экономического факультета « 1 » октября 2008 г. (Протокол № 2) Учебно-методический комплекс утвержден на заседании Ученого совета БИСТ « 1» октября 2008 г. (Протокол № 2) УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ « Стратегический менеджмент» для студентов очной и заочной форм обучения Кафедра: Экономики и менеджмента Факультет: Социально-экономический Уфа 2008 Методические рекомендации по изучению дисциплины «Стратегический менеджмент» Для студентов и преподавателей экономических вузов и специальностей, всех форм обучения. Методические рекомендации по изучению дисциплины "Стратегический менеджмент" подготовлены в соответствии с государственным стандартом по специальности 061100 "Менеджмент организации" Составитель: канд. экон. наук, доц. Брандукова А.А. Рецензенты: Сафин Ш.Т., к. э. н., доцент, кафедры экономики и менеджмента БИСТ; Фаррахетдинова А.Р., к.э.н., доцент кафедры экономической теории и организации бизнеса ВЭГУ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» АКТУАЛЬНОСТЬ ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ Качественное освоение основ стратегического менеджмента требует привития студентам умений и навыков использования своих знаний в области управления и применения этих знаний в практической деятельности. Важная роль на современном этапе рыночных отношений отводится стратегическому руководству организацией, поэтому актуальность изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» обусловливается множественными причинами. В частности, к ним можно отнести возрастающую роль управления предприятиями и организациями, направленного на перспективу, что в свою очередь влечет необходимость в профессиональных менеджерах высокого класса. В настоящее время в практику хозяйствования организаций прочно вошло такое понятие, как стратегическое управление (стратегический менеджмент). Большая проблема, с которой сталкивается сегодня любая организация, — это сложность ее деятельности в постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Давление конкуренции, постоянно растущие требования потребителей, необходимость сокращения жизненного цикла продукта и внедрения новых технологий повышают сложность работы организаций (предприятий). Стратегия — «искусство генерала» (в переводе с греческого), представляет собой оптимальный путь к цели. Цель — это идеальный конечный (желательный) результат. Стратагема — главное направление намеченного перспективного плана, или: 1) программа действий, ведущих к цели; 2) прием-интрига, дающий преимущества; 3) изобретательность, изворотливость в поисках выхода из трудного положения; 4) уловка, застающая врасплох или вводящая в заблуждение противника. Суть стратегического менеджмента состоит в прокладывании оптимального пути к намеченным целям и реализации разработанной программы эффективных действий. Стратагематика как наука о выработке стратегий бурно развивалась в древнем Риме, причем наибольшего расцвета достигла одна из ее ветвей — благородная, или «высшая» стратагематика. Ее отличие от (хитростной» (хитрость — ум животного) состояло в соблюдении принципа: «дело не в том, чего заслуживают наши враги, а в том, достойна ли нас та реакция, которую они пытаются спровоцировать». Практическая стратагематика получила наивысшee развитие в древнем Китае, поскольку там отсутвовала правовая защита, предоставляющая гражданам юридическую помощь при нарушении прав личности и законных интересов (со стороны государственной власти). Это — свойство восточной деспотии, где граждане обязаны в первую очередь выполнять требования государства, а потом уже думать о своих интересах (в отличие от западной демократии, где государственные органы создаются для удовлетворения нужд и отстаивания интересов своих граждан). Выработанные с незапамятных времен 36 китайских стратагем не дополнялись на протяжении вот уже трех тысячелетий (до сих пор никто не придумал 37-ю стратагему). Если этим загорится кто-то из студентов или обучающихся в магистратуре, соревноваться со своими предшественниками лучше, ознакомившись с трудом Харро фон Зенгера. Стратегический менеджмент — это раздел наукиуправления, обеспечивающий руководителя методами и навыками: -разработки оптимальных путей к достижению целей организации и ее постоянного развития; -профессионального и личностного роста. Цели функционирования организаций постоянно меняются, о чем свидетельствует тот факт, что почти все они многопрофильные, т.е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и различные услуги производственного и непроизводственного характера. В этих условиях важность и значимость цели как характеристики процесса управления резко возрастает. Четко и правильно сформулированная цель является тем ориентиром, по которому можно удить, насколько эффективно работала организация, и оценить ее успех. Кроме того, именно цели служат основой для выработки конкретных направлений деятельности и совокупности задач, успешное решение которых формирует устойчивую конкурентную позицию предприятий (организаций) в отрасли. С понятием цели тесно связаны такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации. Под стратегией организации понимается разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития. В настоящее время все эти факторы становятся главными аргументами организации в конкурентной борьбе и вызывают необходимость разработки системы стратегического управления организацией. Сущность системы стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разработать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты. Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей. Стратегическое управление является сферой деятельности руководства организации. Главная его задача — определение эффективных направлений развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Стратегическое управление выступает и как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением, и как система методов и инструментов принятия и реализации стратегических решений. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного механизма. Сформулируем основные принципы стратегического управления: •разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий и др.; •разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации; •обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации; •выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации; •определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления. Указанные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на их конкурентных преимуществах. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность. Существует многовариантность интеграции ресурсов в единое целое, эффективность которой во многом определяется уровнем высшего менеджмента организации. В рыночной экономике потенциал организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической ситуации в стране и т.д.). К особенностям потенциала организации можно отнести, например, его вероятностный характер, изменчивость. Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели. Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли. Решение указанной задачи предполагает: •разработку миссии и целей организации; •анализ состояния рынков; •изучение потенциала организации; •выявление конкурентных преимуществ; •проведение возможных организационных изменений; •разработку новых проектов развития; •повышение организационной культуры. Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ресурсы. Знание теоретических основ современного «Стратегического менеджмента» создает фундаментальную базу профессиональной подготовки управленческих кадров и позволяет формировать знания специалиста высшей квалификации, способного успешно работать в условиях быстро меняющейся внешней среды ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КУРСА 1.ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КУРСА Качественное управление современной компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды, жесткой конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации требует от руководителей всех уровней знания основ стратегического управления, умения прогнозировать и предвидеть возможные изменения конкурентной среды и разрабатывать оптимальные направления развития деятельности компании и оптимизации ее функционирования. Целью данного курса является изучение студентами и слушателями основных концепций стратегического менеджмента, приобретение ими практических навыков стратегического анализа, которые могут быть использованы в их последующей работе. При этом главная цель дисциплины «Стратегический менеджмент» состоит в том, чтобы дать студентам необходимый объем теоретических знаний и систему практических навыков стратегического управления в организации, показать роль человеческого фактора в успешном функционировании организации (предприятия, фирмы). Теоретические знания способствуют выработке у студентов умений и действий, развивающих способности, необходимые современному менеджеру для эффективного стратегического управления организацией. Целью изучения данного курса является ознакомление студентов с основными понятиями, функциями, методами исследования проблем дисциплины, историей ее развития. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: -формировать представление об основных направлениях деятельности в области управления в современных организациях; -изучить современной системы взглядов на менеджмент и свойств компонентов системы менеджмента с позиции её целостности; -освоить опыт управленческой деятельности развитых стран и возможность его адаптации к условиям современной России; -дать представление об основных методах оценки эффективности стратегического управления в современных организациях; -научить системно подходить к решению управленческих задач, использовать в управленческой деятельности современные научные средства: различные виды экспертных оценок, аналитические и статические методы, возможности электронно-вычислительной техники; -уметь обосновывать, принимать и реализовать основные принципы стратегического управления, ориентированного на необходимость самостоятельно принимать решения по вопросам организации управления в условиях рыночных отношений; -научить организовывать практическую работу в современных организациях, а также исследовать и оценивать стратегическую деятельность конкретных подразделений системы управления; -содействовать получению студентами необходимых практических знаний и навыков работы, применение которых способствовало бы повышению эффективности деятельности предприятий и организаций, укреплению их позиций на рынке; -привить навыки экономического мышления и творческого решения управленческих проблем; -расширить аналитический кругозор в процессе выявления будущих факторов успеха организации при оценке возможностей их реализации; -закрепление теоретических знаний по курсу «Стратегический менеджмент»; -освоение приемов оценки внутреннего состояния фирмы; -приобретение практических навыков по определению конкурентного положения компании и предвидения возможных негативных изменений во внешней среде; -получение необходимых знаний для того, чтобы разрабатывать меры по стабилизации и улучшению конкурентных позиций организации; -овладение навыками по структурированию целей и определению стратегий достижения поставленной цели; -развить навыки самостоятельной работы с литературными источниками, активного их использования в проектировании и реализации системы стратегического управления, в курсовых (контрольных) работах и дипломном проектировании. Итоговой целью обучения технологии стратегического управления является твердое овладение студентами знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения исследовательской функции в стратегическом управлении современной организацией. Изучение дисциплины «Стратегический менеджмент» предполагает усвоение студентами таких основ управления, как стратегия организации, ее формы модели и методы; выбор стратегических альтернатив; выработка стратегических решений, стратегическое планирование деятельности организации и др. Результатом изучения настоящей дисциплины должны стать знания и умения использования студентом: -научных основ организационно-управленческой деятельности и базисных учений и подходов в области стратегического менеджмента. Быть способным научно подходить к пониманию теоретической сути стратегических проблем предприятия, функций и процессов, уметь организовать и проанализировать стратегические организационные процессы; -анализировать системообразующие элементы стратегического менеджмента, в условиях изменяющейся экономической практики; -знать функции, методы и технологию, основные принципы системного подхода и системного анализа, их особенности в современном стратегическом управлении организацией; -уметь разрабатывать и реализовывать (предлагать пути реализации) эффективный механизм, обеспечивающий достижение хозяйственных и социальных целей организации; -знать принципы проектирования стратегического управления в организации; -уметь пользоваться современными информационными образовательными технологиями. Требования, предъявляемые к знаниям студентов по дисциплине «Стратегический менеджмент», заключаются в следующем: -овладеть базовыми теоретическими подходами, на основе которых изучаются закономерности стратегического управления организаций; -ознакомиться с основными концепциями мотивации поведения работника, позволяющими найти оптимальный вариант повышения эффективности труда в специфических условиях современной отечественной экономики; -изучить основные модели стратегического управления в организациях различного типа; -овладеть опытом анализа и оценки практических действий руководителей по стратегическому управлению организацией. -получить навык проектирования стратегий; -получить навыки системного подхода к анализу стратегических ситуаций, грамотного структурирования, позволяющего учитывать связи между элементами системы, между частями и целым. -научиться анализировать управленческие и консалтинговые ситуаций, модели организационного развития, деформации, застоя или кризиса фирмы. Знания, умения и навыки, приобретенные в курсе дисциплины «Стратегический менеджмент», необходимы для более углубленного и детального изучения управления. Предмет является теоретико-методологической дисциплиной, которая является фундаментальной базой для изучения целого ряда взаимосвязанных прикладных дисциплин учебного плана подготовки специалиста - менеджера. 2.МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА Стратегический менеджмент или стратегическое управление охватывает практически все стороны жизнедеятельности организации. Разработка проблематики дисциплины «Стратегический менеджмент» пересекается с другими, в частности с курсами «Теория организации», «Менеджмент», «Маркетинг», «Организационное поведение», «управление персоналом», «Исследование систем управления» и др. Уровень освоения содержания курса должен позволить обучающимся хорошо ориентироваться в стратегическом планировании, грамотно формулировать цели развития компании и строить дерево целей, владеть методами анализа и прогнозирования развития внешней и внутренней среды компании, определять ее конкурентные позиции, использовать современные экономико-математические модели и компьютерные технологии имитационного моделирования экономических процессов, делать обоснованные выводы и принимать грамотные управленческие решения. 3.СООТВЕТСТВИЕ ПРОГРАММЫ ГОСУДАРСТВЕННОМУ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМУ СТАНДАРТУ «Стратегический менеджмент» является общепрофессиональной дисциплиной. Учебно-методические рекомендации и программа разработаны в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования, и включает в себя следующие вопросы: Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия, стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления. 4.ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА Программой предусматривается чтение лекций, проведение семинарских и практических занятий, выполнение промежуточных контрольных тестов, курсовой, контрольной или ивной работы. Освоение курса предполагает также и самостоятельную работу студентов для подготовки к семинарским занятиям. Семинарские занятия направлены на обсуждение как лекционных тем, так и тем предусмотренных программой для самостоятельного изучения. 5.СОДЕРЖАНИЕ КУРСА ПО ТЕМАМ Раздел I . Теория стратегического менеджмента Тема 1. Организация как объект управления Сущность понятия организаций. Классификации организаций. Виды и типы организаций, их характеристика. Социальные и экономические коммуникации в организации. Анализ эволюционного развития организации. Характеристика развития управленческих систем. Внутренняя среда организации. Факторы, характеризующие состояние внутренней среды организации. Функциональные области внутренней среды. Ценности, культура компании, философия и их влияние на выбор стратегического решения. Внешняя среда стратегических изменений организации. Микровнешняя среда и макроокружение. Факторы и составляющие микровнешней и макровнешней среды. Тема 2. Подход к управлению организацией с позиции стратегических факторов Сущность и основные понятия стратегического менеджмента. Виды и типы стратегических альтернатив и их понятия. Эффективное стратегическое управление организацией. Характеристика стратегического управления. Концепции стратегического менеджмента. Соотношение понятий стратегического и оперативного управления. Предпосылки развития стратегического менеджмента. Причины, препятствующие развитию стратегического менеджмента. Преимущества стратегического подхода к управлению. Модель стратегического состояния организации. Политический, экономический и организационный векторы модели. Оценка пространственного положения организации в системе координат. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Зоны стратегических ресурсов. Группы стратегического влияния. Тема 3. Методологические основы стратегического менеджмента Системный анализ и системный подход как основа разработки стратегии, инструментарий системного анализа. Понятие стратегической системы, теории систем. Принципы системности в стратегическом управлении. Стратегические решения. Системный анализ и целевое управление. Роль информации в стратегическом управлении. Современное состояние информационных систем в организации и внешней среде. Понятие информационного обеспечения стратегического менеджмента. Информационные коммуникации и информационные потоки в организации. Требования, предъявляемые к содержанию информации. Принятие стратегических решений. Теория и процесс принятия управленческих решений. Определение целей и миссии организации. Формулировка стратегической проблемы. Требования, предъявляемые к составу и содержанию данных, необходимых для принятия стратегических решений. Литература к разделу Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с. Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с. Зиннуров У.Г. Стратегическое планирование и управление на предприятии: Учебное пособие. / 2-е изд., испр. И доп. – М.: МАИ, 2004. – 359с. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб.-2-е изд.-М.: Аспект Пресс, 2004.-415с. Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с. Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с. Раздел II . Процесс стратегического менеджмента Тема 4. Этапы развития стратегического менеджмента Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика процесса стратегического менеджмента и его этапов. Взаимосвязь стратегического управления с деятельностью функциональных подразделений фирмы. Уровень соотношения стратегического менеджмента и других управленческих процессов в организации. Тема 5. Основная стратегия организации и ее составляющие Типы и виды стратегий, их характеристика. Стратегические альтернативы. Корпоративная стратегия. Деловая стратегия. Функциональные и операционные стратегии. Факторы, влияющие на формирование стратегии. Управление процессом формирования стратегии. Правила разработки качественных деловых стратегий. Оценка экономической стратегии фирмы. Ситуационная стратегия. Факторы, определяющие выбор стратегии и их анализ. Подходы к выбору стратегии организации. Тема 6. Направление развития организации Основные задачи создания стратегии: формулирование стратегического видения, установление целей, разработка стратегии. Миссия фирмы и стратегические перспективы. Формулировка миссии для функциональных подразделений. Возможность изменения миссии фирмы. Разработка и установление целей развития компании. Требования к целям. Стратегические и финансовые цели. Долгосрочные и краткосрочные цели. Иерархия целей организации. «Дерево целей» организации. Стратегия организации: разработка стратегии, учет факторов конкурентных преимуществ при разработке стратегии. Взаимосвязь миссии, целей и стратегии в организации. Литература к разделу Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с. Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с. Зиннуров У.Г. Стратегическое планирование и управление на предприятии: Учебное пособие. / 2-е изд., испр. И доп. – М.: МАИ, 2004. – 359с. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб.-2-е изд.-М.: Аспект Пресс, 2004.-415с. Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с. Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: ИКЦ Маркетинг, 2002. – 375 с Раздел III . Функции стратегического менеджмента Тема 7. Стратегическое планирование и прогнозирование в организации Понятие и экономическое содержание стратегического планирования и прогнозирования. Понятие и классификация стратегических планов и прогнозов. Основные этапы развития внутрифирменного планирования и прогнозирования. Сущность, функции и преимущества стратегического планирования. Основные виды планов и прогнозов. Долгосрочное и стратегическое планирование и прогнозирование. Процесс стратегического планирования. Роль и значение маркетинга и маркетинговых исследований в стратегическом планировании организации. Основные технологические процессы стратегического планирования. Техническое задание и календарный план на разработку стратегического плана. Особенности разработки моделей стратегических процессов (информационных, материальных и финансовых потоков). Назначение программ серии Expert (Audit Expert, Sales Expert. Marketing Expert, Forecast Expert, Project Expert) Задачи специалистов по стратегическому планированию. Проблемы стратегического планирования и прогнозирования. Тема 8. Контроль в процессе разработки и реализации стратегии Организация и руководство процессом выполнения стратегии. Процедура отбора исполнителей для разработки и реализации стратегии. Стратегические преимущества и недостатки организационных структур. Виды и типы стратегического контроля. Оптимизация политик и процедур, поддерживающих стратегию. Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Характеристики эффективного контроля. Тема 9. Значение мотивации в разработке и реализации стратегии Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию. Экономические и неэкономические способы мотивации персонала в разработке и реализации стратегических альтернатив. Руководство процессом мотивации персонала. Адаптация коллектива к стратегическим изменениям. Литература к разделу Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: МТК Велби ООО изд-во Проспект, 2004. – 504с. Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с. Зиннуров У.Г. Стратегическое планирование и управление на предприятии: Учебное пособие. / 2-е изд., испр. И доп. – М.: МАИ, 2004. – 359с. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб.-2-е изд.-М.: Аспект Пресс, 2004.-415с. Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с. Мескон Н.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / перев. с англ. – М.: Дело, 2000. - 399 с. Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с. Раздел IV . Инструментарий стратегического менеджмента Тема 10. Анализ внешнего и внутреннего состояния организации Анализ макро- и микросреды организации. SWOT-анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних возможностей и угроз. Состояние внешней среды. Привлекательность отрасли и условия конкуренции. Специфические рыночные возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны организации, и ее конкурентные возможности. Методы исследования окружающей среды и прогнозирование изменений. Техника анализа ПЭСТ. Схема проведения анализа отрасли и конкуренции в ней. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. Карты стратегических групп, их использование для оценки конкурентных позиций соперничающих фирм. Определение стратегии конкурентов. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы. Оценка перспектив развития отрасли. Стратегический анализ издержек. Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности. Тема 11. Структуризация целей организации Оптимизация целей. Нахождение наилучшего пути достижения поставленной цели. Сущность метода структуризации целей. Алгоритм построения матрицы инциденций. Матричное представление сочетаний «Цели — задачи». Дерево целей, правила построения дерева целей. Дерево решений. Использование метода структуризации целей для решения экономических и стратегических задач организации. Целеполагание в организации. Тема 12. Анализ и выбор стратегических позиций организации Анализ и выбор конкурентоспособной позиции. Анализ портфеля компании. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Модель Мак-Кинзи. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Оценка уровня стратегических капиталовложений. Оценка будущей эффективности действующей стратегии и оценка конкурентного статуса. Управление стратегическими изменениями. Жизненный цикл стратегии. Понятие стратегическая гибкость и оценка гибкости. Синергетический эффект Синергизм и внутренняя взаимосвязь, оценка синергизма. Матрица синергизма. Матрица уязвимости организации. Тема 13. Управление стратегическими задачами в организации Методология принятия стратегических решений. Модель принятия решений. Ситуационный подход к разработке стратегических решений, реакция на изменения. Активное и реактивное управление организацией. Управление, основанное на планировании и прогнозировании. Система управления стратегическими задачами. Выявление, оценка последствий решения, управление решением стратегических задач. Эффективные методы управления решением стратегических задач в организации. Тема 14. Стратегическое управление в условиях изменений Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям. Источники сопротивления. Управление сопротивлением. Сопротивление системы стратегическим изменениям: его природа, источники, возможности нейтрализации. Характеристика различных подходов к проблеме управления в условиях спонтанных изменений. Принудительный метод проведения изменений. Адаптивные изменения. Управление кризисной ситуацией. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Алгоритм выбора адекватного метода управления в условиях спонтанных изменений. Эффективные методы управления спонтанными изменениями в организации. Литература к разделу Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: МТК Велби ООО изд-во Проспект, 2004. – 504с. Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с. Зиннуров У.Г. Стратегическое планирование и управление на предприятии: Учебное пособие. / 2-е изд., испр. И доп. – М.: МАИ, 2004. – 359с. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб.-2-е изд.-М.: Аспект Пресс, 2004.-415с. Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с. Мескон Н.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / перев. с англ. – М.: Дело, 2000. - 399 с. Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с. Управление современной компанией: Учебник /Под ред. Проф. Б.Мильнера, Ф. Лиса. – М.: ИНФРА-М,2001. – 365с. ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» ДЛЯ ОЧНОЙ И ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ № темы Название темы Всего часов Форма обучения аудиторные занятия самостоятельная работа лекции семинары Введение в дисциплину Раздел I . Теория стратегического менеджмента Тема 1 Организация как объект управления Тема 2 Подход к управлению организацией с позиции стратегических факторов Тема 3 Методологические основы стратегического менеджмента Раздел II . Процесс стратегического менеджмента Тема 4 Этапы развития стратегического менеджмента Тема 5 Основная стратегия организации и ее составляющие Тема 6 Направление развития организации Раздел III . Функции стратегического менеджмента Тема 7. Стратегическое планирование и прогнозирование в организации Тема 8 Контроль в процессе разработки и реализации стратегии Тема 9 Значение мотивации в разработке и реализации стратегии Раздел IV . Инструментарий стратегического менеджмента Тема 10 Анализ внешнего и внутреннего состояния организации Тема 11 Структуризация целей организации Тема 12 Анализ и выбор стратегических позиций организации Тема 13 Управление стратегическими задачами в организации Тема 14 Стратегическое управление в условиях изменений Всего часов Форма контроля экзамен Рекомендуемый перечень тем курсовых работ 1.Сущность понятия организации. Классификация организаций. 2.Анализ эволюционного развития организации. Характеристика развития управленческих систем. 3.Внутренняя среда организации. Факторы, характеризующие состояние внутренней среды организации. 4.Внешняя среда стратегических изменений организации. Микровнешняя среда и макроокружение. 5.Анализ конкурентной среды и фирм-конкурентов. 6.Факторы и составляющие микровнешней и макровнешней среды. 7.Сущность и основные понятия стратегического менеджмента. Виды и типы стратегических альтернатив и их понятия. 8.Предпосылки развития стратегического менеджмента 9.Эффективное стратегическое управление организацией. 10.Организационный механизм разработки эффективных стратегий. 11. Основные концепции стратегического менеджмента. 12.Выявление причин, препятствующих развитию стратегического менеджмента. 13.Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия. 14.Системный анализ и системный подход как основа разработки стратегии, инструментарий системного анализа. 15.Принципы системности в стратегическом управлении. Системный анализ и целевое управление. 16.Роль информации в стратегическом управлении. 17.Принятие стратегических решений. Теория и процесс принятия управленческих решений. Формулировка стратегической проблемы. 18.Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней Среды. 19.Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений. 20.Механизм оценки целесообразности привлечения иностранных инвестиций для развития экспортного потенциала предприятия (региона). 21.Проблемы управления предприятиями с иностранными инвестициями. 22.Использование российскими предприятиями зарубежного опыта управления проектами. 23.Организация управления инновационной деятельностью крупных компаний. 24.Стратегии развития для малого и среднего бизнеса. 25.Количественные методы анализа рыночных тенденций как инструмент разработки стратегии развития предприятия. 26.Организационно-экономический механизм разработки инвестиционных решений. 27.Стратегические решения в управлении экспортно-импортной деятельностью. 28.Управление международными проектами. 29.Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях. 30.Управление межкультурными различиями в современных корпорациях. 31.Требования, предъявляемые к составу и содержанию данных, необходимых для принятия стратегических решений. 32.Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации. 33.Особенности управления фирмой в условиях стратегических возмущений. 34.Организационно-экономический механизм обеспечения устойчивости фирмы в кризисных ситуациях. 35.Антикризисное управление фирмой в различных экономических условиях. 36.Управление рисками на уровне предприятия. Выбор темы курсовой работы Студент выполняет вариант курсовой работы, соответствующий начальной букве его фамилии. Номера тем Начальная буква фамилии студента 1 -6 7 - 12 13 -18 19 -24 25 - 30 31 - 36 А - Д Е - И К - О П - У Ф – Ш Щ - Я Рекомендуемый перечень контрольных работ по дисциплине 1. Организация как объект управления. 2. Стратегически подход к управлению организацией. 3. Модель стратегического состояния организации (стратегический куб). 4. Стратегические установки и цели организации. 5. Разработка стратегии организации. 6. Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды. 7. Анализ позиций в конкуренции. 8. Основные стратегии менеджмента. 9. Ситуационные управленческие стратегии. 10. Лидерство в стратегическом менеджменте. 11. Маркетинговые стратегии (оптимальный путь к главной цели бизнеса). 12. Кадровый менеджмент. Управленческие отношения. 13. Стратегические задачи фирмы. Внешние и внутренние факторы ситуации. Гибкость и неуязвимость организации. Роль экспертов. 14. Управление материальными запасами. Виды и причины образования материальных запасов. Потребность в запасах. Методы управления запасами. 15. Оптимизация целей. «Дерево решений». 16. Нахождение наилучшего пути достижения поставленной цели. 17. Понятие стратегическая гибкость и оценка гибкости. 18. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости компании. 19. Управление адаптивными изменениями. 20.Методы управления кризисной ситуацией. Рекомендуемый перечень вопросов к зачету по дисциплине «Стратегический менеджмент» 1. Типы и виды стратегий, понятие «стратегия фирмы». 2. Стадии формирования стратегий в организации. 3. Понятие целей и миссии организации, особенности ее формирования. 4. Взаимосвязь структуры целей и миссии организации. 5. Установление целей организации. 6. Сущность стратегического и оперативного управления организацией. 7. Виды стратегий организации и признаки их различия. 8. Особенность взаимосвязи стратегического маркетинга, стратегического планирования и стратегического управления. 9. Сущность этапов развития стратегического менеджмента. 10. Сущность и назначение анализа внешней и внутренней среды организации. 11. Особенности проведения анализа внешней среды организации. 12. Особенности проведения анализа внутренней среды организации. 13. Влияние организационной структуры на управление фирмой. 14. Сущность модели пяти сил конкуренции. 15. Какие составляющие и показатели используются при оценке текущей стратегии организации. 16. Методы, используемые для оценки конкурентоспособности организации. 17. Определение конкурентной позиции организации. 18. Условия успешной реализации стратегии организации. 19. Роль менеджеров в реализации стратегии организации. 20. Характеристика портфельных стратегий фирмы. 21. Пути и методы формирования портфеля стратегий. 22. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), сущность ее применения. 23. Понятие «стратегическая гибкость» организации. 24. Основные отличия стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции. 25. Характеристика оценки стратегической гибкости организации. 26. Определение направления развития компании. 27. Способы мотивации персонала в разработке и реализации стратегических альтернатив. 28. SWOT-анализ организации. Сущность, особенности проведения. 29. Модель Мак-Кинзи. 30. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. 31. Функциональные стратегии организации. 32. Отличие перспективных и стратегических планов в организации. 33. Особенность финансовой оценки стратегического плана организации. 34. Определение эффективности выбранной стратегии организации. 35. Эффективные методы управления решением стратегических задач в организации. Рекомендуемый перечень вопросов к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент» 1. Эволюция развития стратегического управления организацией. 2. Понятие сущность и содержание стратегического менеджмента. 3. Сущность стратегического и оперативного управления организацией. 4.Типы и виды стратегий и их характеристика. 5. Предпосылки стратегических преобразований организации. 6. Этапы стратегических преобразований организации. 7. Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентные возможности. 8. Активное и реактивное управление организацией 9. Управление посредством выбора стратегических позиций. 10. Особенности управления решением стратегических задач организации. 11. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы. 12. Оценка перспектив развития организации. 13. Управление путем ранжирования стратегических задач. 14. Управление в условиях стратегических неожиданностей. 15. Определение направления развития компании: разработка стратегического видения и миссии. 16. Определение направления развития компании: установление целей. 17. Развитие внутрифирменного (корпоративного) планирования. 18. Оперативное, долгосрочное и стратегическое планирование. 19. Основные этапы развития внутрифирменного планирования. 20. Стратегическое планирование в организации. Виды и типы стратегических планов. 21. Экономический аспект формулировки стратегии. 22. Политический аспект формулировки стратегии. 23. Организационный аспект формулировки стратегии. 24. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренции Портера. 25. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. 26. Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией. 27. Стратегии для конкуренции в новых отраслях. 28. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости. 29. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада. 30. Модель стратегического состояния компании. 31. Стратегии восстановления для кризисных ситуаций. 32. Стратегии для конкуренции на международных рынках. 33. Глобальные стратегии предпринимательства. 34. Методология принятия стратегических решений. 35. Модель принятия решений. 36. Стратегии наступления, отступления, обороны. 37. Товарные стратегии, цели и обоснование их использования. 38. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур. 39. Значение организационной культуры для реализации стратегии. 40. Процедуры увязки бюджетов и стратегий. 41. Цепочки ценностей, их содержание и направление использования. 42. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния. 43. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. 44. Жизненный цикл стратегии. Предпосылки создания и развития. 45. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. 46. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). 47. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. 48. Оценка потенциала фирмы при определении конкурентного статуса. 49. Прогнозирование и определение будущей эффективности действующей стратегии. 50. Оценка конкурентоспособности организации. 51. Набор стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами: краткосрочная и долгосрочная перспектива. 52. Схема проведения анализа отрасли и оценка конкуренции в ней. 53. Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц. 54. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма. 55. Оптимизация целей. «Дерево решений». 56. Нахождение наилучшего пути достижения поставленной цели. 57. Понятие стратегическая гибкость и оценка гибкости. 58. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости компании. 59. Управление адаптивными изменениями. 60.Методы управления кризисной ситуацией. Основная учебная литература 1Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / под ред. З.И. Виноградовой. _ М.: Академический проспект: Фонд «Мир», 2004. – 304с. 2. Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с. 3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с. 4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб.-2-е изд.-М.: Аспект Пресс, 2004.-415с. 5. Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с. 6. Минцберг Г.,и др. Школы стратегий Стратегическое сафари. – СПб.: Питер,2000. 7. Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с. 8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ для студентов - заочников ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Контрольная работа является одной из обязательных основных форм самостоятельной работы студента заочной формы обучения по тем или иным блокам дисциплин, определяемая учебным планом. Она выполняется по учебному графику и должна быть представлена для проверки в строго указанное время. Контрольная работа призвана систематизировать знания, умения и навыки студентов по отдельным дисциплинам, выявить степень усвоения темы и умения обучающихся находить необходимую литературу, оформлять результаты наблюдения и формировать элементарные исследовательские качества будущего специалиста. В целом развивает такие необходимые для саморазвития и самообразования навыки, как умение работать со специальной литературой, справочниками, периодическими изданиями, Интернетом, а также содействует организованности, дисциплинированности, инициативности, активности в решении поставленных задач. Контрольная работа регистрируется референтом, проверяется и рецензируется преподавателем, затем публично защищается студентом. Отсутствие контрольной работы или несвоевременное представление преподавателю является основанием для недопуска студента к соответствующей форме контроля (экзамен, зачет). К экзамену студент допускается после получения им зачета по контрольной работе. Если преподавателем сделаны замечания, их необходимо устранить, только после повторной проверки студенту выставляется зачет. Контрольная работа выполняется по вариантам, предложенным преподавателем-руководителем. Страницы контрольной работы нумеруются с «Введения» (третьей страницы после титульного листа и оглавления). На титульном листе должны быть представлены: название вуза, кафедры, при которой выполняется работа, название контрольной работы, фамилия, имя и отчество исполнителя, курс и факультет, специальность и форма обучения, указывается фамилия руководителя, его должность, научное звание и научная степень, дата выполнения. После титульного листа следует освещение содержания контрольной работы (Оглавление) с указанием страниц. Студент обязан: 1. Согласно правилам распределения тем, установленным вузом, выбрать вариант контрольной работы. 2. После выбора варианта изучить основную и дополнительную литературу. 3. Проанализировать примерный план, предложенный руководителем, и составить свой план работы над вариантом темы. 4. Определить структуру контрольной работы (введение, основной раздел, состоящий из нескольких параграфов или частей, заключение, список литературы, приложение). 5. Посещать консультации преподавателя. 6. Раскрыть содержание темы и изложить научным языком. 7. Сдать работу по графику и защитить ее публично. ЭТАПЫ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 1. Изучение основной литературы, предложенной преподавателем. 2. Самостоятельный поиск дополнительной литературы (работа в библиотеке и медиатеке). 3. Оформление картотеки по теме контрольной работы. 4. Выделение ключевых проблем и вопросов темы. 5. Работа над научно-понятийным аппаратом (терминологические словари, справочники). 6. Определение структуры контрольной работы. 7. Составление плана работы. 8. Выбор формы изложения. 9. Сбор материала, решение задач и структурирование работы. 10. Работа над введением. 11. Выполнение основной части контрольной работы 12. Поиск доказательства, цитат для подкрепления собственных наблюдений, в том числе из статистических данных, справочной литературы. 13. Изложение темы варианта в научном стиле. 14. Оформление списка литературы. 15. Оформление результатов самостоятельной работы с учетом требований. 16. Сдача контрольной работы по графику. 17. Защита контрольной работы. СТРУКТУРА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 1. Введение. Во введении содержится научный аппарат, обосновывается актуальность темы, формулируется цель исследования, определяется предмет и объект анализа. В данной части можно отразить этапы изучения темы в науке, место в общей системе, а также приемы и методы исследования. Обычно объем данной части не превышает 3 страниц машинописного текста. 2. Основная часть (раздел). В данной части обязательно содержатся теоретические и практические материалы, анализируемые с точки зрения принятых в науке позиций, а также с отражением индивидуальной позиции. Наблюдения подкрепляются конкретными фактами, оформляемыми в виде цитат. Сноски содержат фамилию автора, точное название работы, название издательства, год, страницу. Они оформляются по существующим правилам. Статистические данные также снабжаются ссылками. Объем основной части может быть до 20 страниц машинописного текста в зависимости от характера дисциплины, по которой выполняется . Конкретные результаты самостоятельного изучения содержатся в основном разделе и представляют собой самую значимую часть контрольной работы. 3. Заключение. Здесь делаются основные выводы исследования, выдвигаются предложения для практического применения результатов исследования. Объем – до 2 страниц машинописного текста. 4. Список использованной литературы. В нем в алфавитном порядке указываются только те источники, которые непосредственно привлекались при выполнении контрольной работы. Например. Монографии оформляются следующим образом: Новиков А.М. Российское образование в новой эпохе. Парадоксы наследия. Векторы развития. – М.: Высшая школа, 2000. - 254 с. Роуз-Аккерман С. Коррупция и государство. Причины, следствия, реформы: Пер. с англ. О.А. Алякринского. – М.: Логос, 2003. - 356 с. Статьи оформляются по-другому: Зимняя И.А. Социальная работа как профессиональная деятельность // Социальная работа / Отв. ред. И.А. Зимняя. Вып.2. М., 2000. – С. 27-45. Если источник повторяется, то используются формы там же. С. 54, не называя несколько раз одно и то же цитируемое произведение, или Указ. соч. С. 54. Журнальные статьи: Тимошенко В.И. Выборы в Государственную Думу: опыт, проблемы // Социально-политический журнал, 1998. - № 2. – С…. 5. Приложение содержит материалы, которые по разным причинам не могут быть представлены в основной части, поэтому не все контрольные работы могут или должны иметь данную часть. Здесь обычно даются графики, диаграммы, таблицы, иллюстративный материал. В общую нумерацию приложение не включается, так как имеет свою систему. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ИЗЛОЖЕНИЮ В контрольной работе представляются результаты самостоятельного поиска в рамках учебно-исследовательской работы студента. Контрольная работа должна отражать объективную картину владения студентом материалом, а также уровень его готовности к научному общению в отдельной области будущей специальности. Способ изложения в контрольной работе должен быть: - точным, - логичным, - аргументированным, - научным, то есть употреблять термины и определения в соответствии с принятым в научном направлении пониманием, - правильным в плане строения фраз или выбора слов, - доказательным, - последовательным, - кратким, то есть без лишних словоупотреблений, - аккуратно оформленным. При оформлении контрольной работы необходимо соблюдение параметра норм, например, должны быть поля 3-4 см. для замечаний рецензента, страницы пронумерованы и цитаты представлены точно и оформлены в виде сносок и пр. Материалы, полученные по интернет-сети, выделяются особо. При выполнении контрольной работы рекомендуется опираться на государственные образовательные стандарты соответствующих специальностей и учебно-методические комплексы дисциплин и учебные программы, а также планы семинарских и практических занятий. Такой подход поможет четко сформулировать ключевые проблемы самостоятельной работы на адекватной основе. Использованные статистические данные обязательно сопровождаются ссылками. Если не отвечает указанным требованиям, студенты не допускаются к защите контрольной работы. Особенно серьезным является замечание о том, что не раскрыта тема или содержание не раскрывает основных вопросов темы. В этом случае студенты должны устранить недостатки в указанные сроки и представить работу преподавателю вместе с первой отрицательной рецензией. Студенты, не защитившие контрольные работы, к экзамену или зачету не допускаются. Повторное рассмотрение работы проводится по графику деканата, сроки устанавливаются в рамках экзаменационной сессии. ВЫБОР ТЕМЫ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ Из всех вариантов тем, предложенных кафедрой, студент выполняет один из вариантов, соответствующий начальной букве его фамилии. Начальная буква фамилии студента Номера тем А, Л, Х, Б, М, Ц, В, Н, Ч, Г, О, Ш, Д, П, Щ Е, Р, Э Ж, С, Ю З, Т, Я И, У, К, Ф, 1,11,21 2,12,22 3,13,23 4,14,24 5,15,25 6,16,26 7,17,27 8,18, 28 9,19,29 10,20 МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ НАПИСАНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ « Стратегический менеджмент» ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ является одной из обязательных основных форм самостоятельной работы студента по тем или иным блокам дисциплин, определяемая учебным планом. Она выполняется по учебному графику и должна быть представлена для проверки в строго указанное время. призвана систематизировать знания, умения и навыки студентов по отдельным дисциплинам, выявить степень усвоения темы и умения обучающихся находить необходимую литературу, оформлять результаты наблюдения и формировать элементарные исследовательские качества будущего специалиста. В целом развивает такие необходимые для саморазвития и самообразования навыки, как умение работать со специальной литературой, справочниками, периодическими изданиями, Интернетом, а также содействует организованности, дисциплинированности, инициативности, активности в решении поставленных задач. оформляется как отдельный вид и хранится в архиве вуза согласно законодательству в течение нескольких лет. выполняется по вариантам, предложенным преподавателем-руководителем. Страницы курсовой работы нумеруются со второй страницы после титульного листа. На нем должны быть представлены: название вуза, кафедры, при которой выполняется работа, название курсовой работы, фамилия, имя и отчество исполнителя, курс и факультет, специальность и форма обучения, указывается фамилия руководителя, его должность, научное звание и научная степень, дата выполнения. После титульного листа следует освещение содержания контрольной работы (Оглавление) с указанием страниц. Студент обязан: 1. Согласно правилам распределения тем, установленным вузом, выбрать вариант курсовой работы и зарегистрировать. 2. Определить основные этапы работы. 3. После выбора варианта изучить основную и дополнительную литературу. 4. Составить план работы над вариантом темы. 5. Определить структуру курсовой работы (введение, основной раздел, состоящий из нескольких параграфов или частей, заключение, список литературы, приложение). 6. Посещать консультации преподавателя. 7. Раскрыть содержание темы и изложить научным языком. 8. Сдать работу по графику и защитить ее. Этапы выполнения курсовой работы: 1. Изучение основной литературы и самостоятельный поиск дополнительной литературы (работа в библиотеке и медиатеке). 2. Оформление картотеки по теме курсовой работы. 3. Выделение ключевых проблем и вопросов темы. 4. Работа над научно-понятийным аппаратом (терминологические словари, справочники). 5. Определение структуры курсовой работы. 6. Составление плана работы. 7. Выбор формы изложения. 8. Сбор материала, составление карточек, решение задач и структурирование работы. 9. Работа над введением. 10. Выполнение основной части контрольной работы, в которой необходимо изложить теоретические и методологические вопросы темы, а также их практическое решение на отдельном предприятии, в организации. 11. Поиск доказательства, цитат для подкрепления собственных наблюдений, в том числе из законодательных актов, статистических данных, справочной литературы. 12. Изложение темы варианта в научном стиле. 13. Оформление списка литературы. 14. Оформление результатов самостоятельной работы с учетом требований. 15. Сдача курсовой работы по графику. 16. Защита курсовой работы 1. Структура и объем работы Объем курсовой работы не менее 35 страниц. должна состоять из следующих структурных частей: титульный лист, оглавление, введение, основной текст (2 – 3 главы с параграфами), заключение, библиографический список. Титульный лист выполняется в соответствии с образцом, указанным в приложении № 1. Введение. Во введении студент должен обосновать актуальность избранной темы исследований, степень ее разработанности в российской и зарубежной литературе. Здесь же определяется объект, предмет исследования, новизна, формируются цели, задачи, которые будут решаться в работе. Обычно объем данной части не превышает 2 – 3 страниц рукописного и до 2 страниц машинописного текста. I . Теоретическая часть (глава I ). Глава начинается с общей характеристики изучаемого объекта исследования, анализа существующих точек зрения на проблему различных авторов, общей структуры работы. Затем рассматривается история возникновения и становления объекта до современности. В главе, по усмотрению студента, могут быть выделены параграфы. Наблюдения подкрепляются конкретными фактами, оформляемыми в виде цитат. Сноски содержа фамилию автора, точное название работы, название издательства, год, страницу. Они оформляются по существующим правилам. Статистические данные также снабжаются ссылками. В данном разделе (15 – 20 стр.) необходимо раскрыть основные вопросы исследуемой проблемы на основе изучения менеджмента. II . Аналитическая часть (глава II ). В этой главе приводится анализ исследуемого объекта, включающий состояние его на настоящий момент. Обосновываются собственные выводы на основе статистических материалов (в виде таблиц, графиков, диаграмм, картограмм), т.е. анализируют опыт и практику конкретного предприятия, организации в рамках исследуемой проблемы. Таблицы, графики, диаграммы, помещаемые в тексте, должны быть пронумерованы и иметь ссылки на источник. Глава также состоит из параграфов. В заключении главы студент должен привести выводы о существующем положении дел по теме работы. III . Проектная часть (глава III ). В ней студент исходя из теоретических и практических аспектов исследуемой темы, предлагает свои пути и направления решения проблем в выбранном объекте исследований. Заключение. Представляет собой изложение исследований итогов собственных исследований, в соответствии с выдвинутыми во введении задачами курсовой работы, делает теоретические обобщения, формулирует выводы и практические рекомендации. В конце курсовой работы в определенной последовательности составляется список литературы, перечень статей, книг и других источников, использованных при выполнении курсовой работы. Оформление курсовой работы должна быть оформлена в соответствии со следующими требованиями: 1. Рукописный вариант работы должен быть разборчив, страницы пронумерованы; текст написан на одной стороне листа с полями на стандартном листе формата А4. 2. Обязательно наличие титульного листа (первая страница), плана работы (на втором листе). 3. Машинописный текст рукописи печатается на одной стороне стандартного листа А4 через 1,5 межстрочный интервал. 4. Текст рукописи следует печатать и писать, соблюдая следующие размеры полей: левое – не менее 30 мм, правое – 15 мм, верхнее – 25 мм; нижнее – не менее 25 мм, абзацный отступ на 5 знаков. 5. Заголовки параграфов печатаются прописными буквами через три интервала (при машинописном способе) от предыдущей и последующей строк. Заголовки подразделов печатаются с абзаца строчными буквами (кроме первой, заглавной). Точка в конце заголовка и подзаголовка не ставится. Каждый раздел работы принято начинать с новой страницы. 6. Отсчет страница начинают с титульного листа, нумерация страниц проставляется арабскими цифрами в правом верхнем углу начиная с страницы работы (после титульного листа и плана структуры). 7. Иллюстрации, таблицы и рисунки (фотографии, схемы, графики, диаграммы), расположенные на отдельных страницах, включаются в общую нумерацию страниц. Таблицы обозначают словом «Таблица» и нумеруют последовательно арабскими цифрами в пределах параграфа. Например, Таблица 1.1, Таблица 1.2 первая цифра обозначает номер параграфа, вторая – порядковый номер таблицы. Другие иллюстрации обозначают словом «Рисунок» и нумеруют аналогичным образом. 8. Список использованных литературных источников составляют в алфавитном порядке по фамилиям авторов. Если авторов два или три, то указываются все фамилии авторов, если более трех, указывается только первый автор с добавлением слов «и др.», год издания без буквы «г». Если ссылка требует указания на соответствующий том, часть, раздел, выпуск, все данные указываются и отделяются друг от друга дефисом. Например: Т-7; ч-1; Вып.-3; кн.-1; Гл.-6; Разд.-3; С.43-49. 9. На все цитаты и цифровые данные, проводимые в тексте курсовой работы, указываются источники. При оформлении списка использованной литературы, следует соблюдать следующие правила: а) сноски. ссылки (на литературный источник) могут быть постраничные, тогда используется нумерация 1, 2, 3 и т.д., отделяются внизу страницы от текста сплошной линией, оформляются аналогично правилам, которые приведены выше; б) можно использовать сноски, обращаясь к источнику, указывая его порядковый номер в списке использованной литературы и страницу текста. Например, (8., с.65), что означает: в списке использованной литературы фамилия автора и название работы идут под номером 8, а данные из источника взяты со страницы 65. 10. Приложения, если они имеются, начинаются с новой страницы и имеют свое буквенное обозначение или порядковую нумерацию. На все приложения должны быть сделаны ссылки в тексте, согласно которым они располагаются. Если курсовой работа не отвечает указанным требованиям, то в этом случае студенты должны устранить недостатки в указанные сроки и представить работу преподавателю на повторную проверку.. Повторное рассмотрение работы проводится по графику деканата, сроки устанавливаются в рамках экзаменационной сессии. ВЫБОР ТЕМЫ КУРСОВОЙ РАБОТЫ Из всех вариантов тем, предложенных кафедрой, студент выполняет один из вариантов, соответствующий начальной букве его фамилии. Начальная буква фамилии студента Номера тем А, Л, Х, Б, М, Ц, В, Н, Ч, Г, О, Ш, Д, П, Щ Е, Р, Э Ж, С, Ю З, Т, Я И, У, К, Ф, 1,11,21 2,12,22 3,13,23 4,14,24 5,15,25 6,16,26 7,17,27 8,18, 28 9,19,29 10,20 Глоссарий А Адаптация – процесс приспособления человека или организации к существующим изменяющимся условиям. Адаптивные изменения – спонтанные стратегические изменения, обусловленные рядом последовательных мер, принятых в течение длительного периода, оказывающие воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров; возникают как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели деятельности организации. Административное управление – управление, основанное на отдаче приказов и директив. Адхократия – одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. Активы – любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация). Акция – ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая ее владельцем в капитал акционерного общества и дающая право на долю прибыли в форме дивиденда. Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Антикризисная программа – система мер, позволяющих вывести предприятие из кризиса (смягчить, отодвинуть кризис, уйти из кризиса, предупредить его, снять, снять последствия кризиса и пр.); комплекс управленческих решений по выводу организации из кризисного состояния. Арбитражный управляющий – (временный, внешний, конкурсный) – лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства или осуществления иных полномочий, установленных законом. Аттестация – комплексная оценка деятельности организации на предмет ее соответствия установленным нормативам и требованиям. Б Базовые параметры – система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период времени факторов (система показателей, качественных характеристик, шкал и т.д.) Банкротство – (несостоятельность) – признанный арбитражным судом или объявленный должником факт неспособности последнего удовлетворить требования кредиторов в полном объеме или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Состояние неплатежеспособности должника трансформируется в несостоятельно (банкротство) только после констатации арбитражным судом признаков неплатежеспособности должника. Бенчмаркинг – новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии. Цель данного подхода – изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятельности собственной компании для повышения эффективности. Бизнес – дело, занятие, приносящее доход, предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности фирмы. Бизнес-инкубатор – малое предприятие, создаваемое местными органами или крупными компаниями с целью «выращивания» новых предприятий для реализации инновационных проектов. Бюджетирование – разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора. Бюджет – предположительное исчисление доходов и расходов организации или государства на определенный срок; распределение и структурирование доходов и расходов; распределение затрат, имеющихся ресурсов (бюджет времени). В Вертикальная интеграция «вперед» - стратегия, направленная на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок. Венчурные компании – риско-фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки. Видение – картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому стремлены чаянии владельца компании или ее директора. Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Внешняя гибкость – возможность сохранять конкурентные позиции при любых изменениях внешней среды. Достигается за счет распределения риска между различными СЗХ, а также зонами стратегических ресурсов, факторами и группами стратегического влияния. Внешняя среда отрасли – факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне. Внутренняя гибкость – обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной бизнес-единицы в другую . Внесудебные процедуры – возможность без обращения в арбитражный суд решать путем переговоров должника с кредиторами с кредиторами вопросы либо продолжения деятельности предприятия-должника, либо его добровольной ликвидации. Внешнее управление (судебная санация) – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему. Внешний управляющий – лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления других полномочий, предусмотренных законом. Внутренняя среда организации – совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы компании. Входные барьеры (барьеры входа, вхождени я) – факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Выходные барьеры (барьеры выхода) – факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Г Геоцентрическая ориентация – подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо. Главные достоинства – термин, определяющий все, что компания или ее подразделения делают лучше других. Главные достоинства создают устойчивую основу для обеспечения конкурентного преимущества, однако не получают стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства. Глобальная конкуренция – форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. Глобальная отрасль – отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке. Глобальная фирма – фирма, которая действует более чем в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в разных странах в более низкие издержки и более высокую свою репутацию, что недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке. Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и осуществляет глобальную стратегию на мировом рынке. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Глобальная стратегия – одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма, глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с большой конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации. Д Деловая стратегия – концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Дерево решений – схематичное представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче. Дерево целей – древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Дивизиональная структура – одна из пяти разновидностей структур организации, описанных организации, описанных Генри Минцбергом; характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию – головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделение взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно. Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Ж Жизненный цикл системы – последовательность качественно различающихся стадий развития, через которые проходит система за время своей жизни. Жизненный цикл продукции (технологии) – определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей предприятия. З Закрытая система – имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. В этом случае можно принять, что входы и выходы у нее отсутствуют либо их состояние неизменно во времени. На поведение системы влияют только результаты внутренних изменений. В качестве закрытой системы может рассматриваться фирма в ситуации, когда ее деятельность лишь в незначительной степени зависит от влияния факторов внешней среды (политических, экономических, демографических и т.д.). Застрявшие на полпути, «болото» - фирмы, не сумевшие направить свою стратегию по одному из трех путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, «застрявшим на полпути», почти гарантирована низкая норма прибыли. Зоны стратегических ресурсов – в широком смысле это мировые источники природных, финансовых, людских ресурсов, которые надо учитывать при разработке стратегических планов. В узком смысле это источники стратегических ресурсов, индивидуальных для каждого предприятия. В зависимости от товара, производимого компанией, стратегические ресурсы могут быть весьма разнообразны. И Игра с нулевой суммой – раздел математической теории игр. Основной постулат, заложенный в основу данных моделей, гласит: выигрыши одного участника игры равны проигрышам другого. Игры с нулевой суммой позволяют имитировать и рассчитывать вероятность успеха в тех задачах, решение которых возможно с использованием теории игр. Иерархическая структура – организационная структура, организационная структура, характеризующаяся многоуровневым управлением и незначительным числом управленческих задач на каждом уровне. Имидж – образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа – одно из ключевых звеньев деятельности фирмы по продвижению своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе. Имитация – процесс разработки модели реальной ситуации и проведения своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе. Инвестиции – долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли. Инвестиционная стратегия – это стратегия формирования инвестиционного портфеля. Индекс – цифровой статистический показатель, выражающий состояние и тенденции изменений того или иного явления . Инновационный потенциал – возможности в достижении поставленных инновационных целей. Инновация – создание, распространение и применение какого-либо, новшества, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности деятельности. Институционализация стратегии – процесс правового и организационного закрепления системного подхода, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста организации. К Кабинетные исследования – предполагают изучение вторичных данных, т.е. уже существующей в определенной форме информации, полученной ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования. Кейрецу – система, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. В данном случае речь идет об альянсе фирм, когда ни одну из компаний нельзя считать вышестоящей, такая ситуация получила название этархии. Система кейрецу характерна для японских фирм. Конкурентное преимущество – высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает компании наилучшие по сравнению с конкурентами возможности привлекать и сохранять потребителей. Конкурентный статус фирмы – показатель, характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи». Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Консьюмеризм – организованное движение граждан и государственных (муниципальных) организаций за расширение прав покупателей и усиление возможности их воздействия на продавцов и производителей товаров. Коммерческая организация – основной целью деятельности данной организации является извлечение прибыли. Конгломерат – группа более или менее разнообразных компаний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет собой диверсифицированный портфель в противоположность синергическому портфелю (в синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений стратегически связана между собой). Конкурентное преимущество – высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает компании наилучшие по сравнению с конкурентами возможности привлекать и сохранять потребителей. Конкурентный статус фирмы – показатель характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик – Мак Кинзи». Координация – обеспечение и поддержание взаимодействия между различными частями организации или различными организациями для достижения большей согласованности деятельности. Корпоративная стратегия – состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Кредит – предоставление денежных средств на определенных условиях (срок, процент, использование, величина и др.); обязательства, действующие в установленный договором срок (кредит доверия); количество баллов, предоставляемых для регулирования деятельности (кредит оценки в обучении). Кривая жизненного цикла – характеризует зависимость между объемом сбыта продукта и фазами его жизненного цикла на рынке. Кривая опыта (обучения) – отражает полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции. Кризис – крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и др. систем; переломный момент в процессах изменений. Кружки качества – организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения проблем качества и выработки идей, направленных на повышение качества. Обычно кружки собираются регулярно и функционируют на добровольной основе. Культура корпорации, организационная культура – атмосфера или социальный климат в организации. Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Л Лизинг – сдача в аренду предметов длительного пользования: зданий, машин, компьютеров и др. Реализуется договором об аренде, который определяет сроки и размер арендной платы, обязательства по поддержанию имущества в исправном состоянии, порядок возвращения и другие права и обязанности. Ликвидация – прекращение деятельности фирмы или предприятия в результате решения собрания акционеров, арбитражного суда, банкротства, реорганизации. Лицензирование – в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма – владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой – покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляющего ценность, за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок для продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако со временем фирма – покупатель лицензии может превратиться в конкурента. Личностный подход к изучению лидерства – изучает личность и характеристики лидера. Теории лидерства, базирующиеся на данном подходе, основаны на мнении, согласно которому личности эффективных лидеров и тех, кто лидерами не являются, существенно различаются. Концентрируется на том, кем лидер является. М Макровнешняя среда – совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т.д.). Маркетинговые стратегии – стратегии, определяющие главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым хозяйственные подразделения организации стремятся достигнуть поставленных целей. Маркетинговые стратегии включают конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. Маркетинговые стратегии разрабатываются в отношении продукта, цены, сбыта, продвижения товара на рынок, определяют реакцию компании на опасности и возможности рынка. Математические методы планирования – способы составления планов с помощью математических моделей. Матрица баланса жизненных циклов – один из методов уравновешивания близких и далеких перспектив развития стратегических зон хозяйствования. Матрица состоит из двух частей: первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной. Матрица БКГ – таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы, в зависимости от темпов изменения спроса и масштабов рынка. Матрица Мак Кинси – таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от ее сильных и слабых сторон, открывающихся возможностей и нависающих угроз. Матрица SWOT – таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от ее сильных и слабых сторон, открывающихся возможностей и нависающих угроз. Матричная организация – тип организационной структуры, в которой члены сформированной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональный отделов, где они работают постоянно. Маркетинговая антикризисная программа – комплекс мероприятий, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые стратегии – стратегии, определяющие главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым хозяйственные подразделения организации стремятся достигнуть поставленных целей. Маркетинговые стратегии включают конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. Маркетинговые стратегии разрабатываются в отношении продукта, цены, сбыта, продвижения товара на рынок, определяют реакцию компании на опасности и возможности рынка. Машинная бюрократия – одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура, функционирующая как встроенный регулируемый механизм. Характерна для организаций, производственная деятельность которых имеет рутинную природу и отличается простотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Стандартизация рабочих процессов – основной координационный механизм, что определяет важность техноструктур. Машинная бюрократия состоит из специалистов, обладающих большой неформальной властью, так как они стандартизируют работу всех остальных. Метод PIMS – устанавливает количественные характеристики влияния 37 производственных и рыночных факторов на конечные результаты работы фирмы независимо от ее размеров и сферы деятельности. Международная компания – компания, сфера деятельности которой распространяется на зарубежные страны. По принадлежности и контролю большинство из них – национальные. К категории международных компаний, именуемых транснациональными корпорациями – ТНК, эксперты ООН относят любую компанию, имеющую производственные мощности за границей. Менеджмент – самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. Миссия (стратегические установки, предназначение) – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепции бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии – надежный элемент идеологической базы формирования организации. Многонациональная конкуренция – одна из форм международной конкуренции, когда конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран по сути протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут быть и международные компании, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании работают. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая – в пределах одной страны). Многонациональная стратегия – стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегии по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция. Многонациональные (многострановые, многорегиональные фирмы)фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям разных стран. Модель – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета, но имитирующей его состояние. Модели играют важную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения. Модель стратегического состояния компании – стратегический куб. Графическое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета в ее деятельности экономического, политического и организационной аспектов. Мониторинг – это повторные исследования с одинаковой структурой выборки, но каждый раз с новыми участниками, отбирающимися по специальной методике. Мотивация – процесс стимулирования сотрудников организации, побуждающий их осуществлять деятельность по достижению индивидуальных целей и общих целей организации. Н Некоммерческая организация – не ставит своей целью извлечение прибыли, но может заниматься предпринимательской деятельностью для достижения целей, ради которых она создана. Непрограммируемые решения – принимается в случае необычной или исключительной ситуации, в случает, если проблема возникает не часто и является настолько значительной, что требует особого подхода. Не существует четких правил принятия непрограммируемых решений. Непрограммируемые решения подразделяются на структурированные и неструктурированные. Неструктурированные решения – являются производными от эвристики, т.е. оригинального, интуитивного поиска решения. Неформальная организация – не имеет жесткой системы формализованных правил и процедур. Может существовать как сама по себе (семья, друзья, клубы и т.д., так и в структуре формальных организаций. О Обновление – связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерироваться. Связано с изменением основных ценностей человека. Общие цели – цели, отражающие важнейшие направления деятельности организации. Оживление – развитие организации вместе с развитием среды. Оперативно-календарный план – разновидность текущего плана. Намечает последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования и т.п. Операционная стратегия – определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). Организационная структура – логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Организационная структура конгломератного типа - один из видов адаптивной структуры, используемый крупными корпорациями, действующими в различных областях. Конгломераты в целом не имеют общей структуры организации; в различных отделениях используются структуры различных типов. Организация – сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей. Органическая (адаптивная) структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения во внешней среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической структуры. Устойчива в условиях неопределенности. Открытая система – характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от внешних факторов и обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде, что является необходимым условием продолжения ее функционирования. Отрасль – в стратегическом управлении совокупность всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга. П Параметрический ряд (продуктовая линия ) – подвиды конечной продукции по функциональным особенностям, уровню качества и цены, предназначенные для определенных категорий покупателей или продажи через определенные каналы сбытовой сети. Поведенческий подход к изучению лидерства – связан с теориями, описывающими поведение лидера. Данные теории пытаются связать то, что лидер делает, с его эффективностью. Полевые исследования – предполагают сбор и анализ первичных данных в соответствии с целью конкретного исследования. Обычный способ получения первичной информации – обращение к отдельным людям или группам для того, чтобы узнать их мнение по рассматриваемой проблеме. Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Система мер, реализуемых руководством фирмы в какой-то области. Политические стратегии – определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам. Включают в себя стратегию игнорирования, стратегию учета политических интересов, стратегию создания стратегических альянсов. Портфель – наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу, - ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельная стратегия – стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой – эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж. Планирование – процесс практического воплощения стратегия, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Плано – официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. Планы для неповторяющихся действий – планы, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы бюджетных поступлений и распределения ресурсов и пр. Планы для повторяющихся действий – предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. Планы-цели – планы, используемые при больших сроках, либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем. Предпринимательство – старое понятие «предпринимательство» получило в последнее время право на новую жизнь. В «Оксфордском энциклопедическом английском словаре» предприниматель определяется как «лицо, которое возглавляет предприятие или бизнес с возможностью получения прибыли или убытка». Х.Стивенсон предложил следующее определение предпринимательства: «Предпринимательство – это процесс, с помощью которого индивиды или по своей инициативе, или в соответствии с внутренними целями организации используют благоприятные возможности без привлечения ресурсов, которые они уже контролируют». Возможности определяются здесь как «будущая ситуация, которая считается желаемой и осуществимой». В научных кругах предпринимательство не рассматривается как научная дисциплина. В учебных заведениях преподается ряд предметов, охватывающих некоторые функциональные аспекты предпринимательства, например бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, основы предпринимательства и т.д. Правила – точное определение того, что следует делать в конкретной ситуации. Правила, так же как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование в направлении реализации ее стратегий. Привлекательность рынка – данный параметр включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и перспективная прибыльность отрасли; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Используется в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи». Принятие решения – выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечение выгоды из представившейся возможности. Предпринимательство – старое понятие «предпринимательство» получило в последнее время право на новую жизнь. В «Оксфордском энциклопедическом английском словаре» предприниматель определяется как «лицо, которое возглавляет предприятие или бизнес с возможностью получения прибыли или убытка». Х.Стивенсон предложил следующее определение предпринимательства: «Предпринимательство – это процесс, с помощью которого индивиды или по своей инициативе, или в соответствии с внутренними целями организации используют благоприятные возможности без привлечения ресурсов, которые они уже контролируют». Возможности определяются здесь как «будущая ситуация, которая считается желаемой и осуществимой». В научных кругах предпринимательство не рассматривается как научная дисциплина. В учебных заведениях преподается ряд предметов, охватывающих некоторые функциональные аспекты предпринимательства, например бухгалтерский учет, финансы, маркетинг и т.д. Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действия для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды. ПЭСТ анализ – используется для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы. Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Р Реклама – форма коммуникации, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара. Главная функция рекламы как важного элемента маркетинговой системы управления состоит в создании и обеспечении гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем. Рентабельность инвестиций – показатель эффективности инвестиционной деятельности компании, устанавливающий желательность инвестиций в терминах доходности к первоначальному вложению; другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям. Реорганизация – изменение структуры и статуса предприятия путем слияния, выделения, поглощения, преобразования его звеньев. Реструктуризация – изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и т.д.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитивного решения проблемы. Один из методов антикризисного управления (реструктуризация долгов, предприятия, финансов, технологии, персонала и пр.). Ресурсы – необходимые средства (материальные и нематериальные) для выполнения какой-либо работы и получения ее результата. Рефрейминг – изменение в сознании организации. Это осознание организацией того, что она из себя представляет, чего может достич. Риск – ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные последствия, альтернативные варианты ошибки или успеха. Рынок – в стратегическом управлении совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги. С Санация – реорганизационная процедура передачи собственности предприятия-должника лицам или организациям, оказывающим ему финансовую помощь в целях его оздоровления. Сегмент рынка – это совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга. Синергизм (синергия) – стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается их эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в «синергизм», которое в биологии означает «сотрудничество» между различными органами. Термин «синергия» был введен в обиход И.Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2 + 2 = 5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости. Система – единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Стратегии инвестиционной активности – стратегии, направленные на развитие деятельности компании и ее рост. Они включают в себя стратегии поведения на рынке ценных бумаг, расширения производства, диверсификации. Стратегическое управление (менеджмент) – деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) способность выявить необходимость изменений, 3) способность разработать стратегию изменений; способность использовать в ходе изменений надежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь. Стратегия – средство достижения желаемых результатов. Комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. Стратегии интегрированного роста – стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Стратегии диверсификации – определяются состоянием или изменением одного или нескольких из пяти элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны три основных типа диверсификации: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста – стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии: проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта. Стратегии целенаправленного сокращения – стратегии, направленные на сокращение деятельности компании. Они включают в себя стратегии сокращения (свертывания), сокращения расходов, стратегию «сбора» урожая, ликвидации. Стратегическая гибкость – способность компании использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем. Стратегическая неожиданность – событие, наступление которого нельзя спрогнозировать и которое нарушает стратегически важные закономерности развития. Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций. Стратегические цели – описывают стратегическое намерение фирмы – стремление занять определенное место в бизнесе. Направлены на достижение ключевых результатов по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Стратегическое решение – решение, направленное на достижение долгосрочных целей. Принимается высшим руководством компании. Характеризуется большой степенью риска. Влияет на все сферы деятельности компании. Сегмент рынка – это совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга. Стратегический план – набор стратегий, которые необходимо подготовить и реализовать в компании. Стратегия вертикальной интеграции – стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Можно рассматривать вертикальную интеграции. «назад» и вертикальную интеграцию «вперед». Стратегия восстановления (разворота) – характерна для фирм, находящихся в сложном положении, которое постепенно ухудшается. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Стратегия горизонтальной диверсификации – стратегия, ориентированная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными модностями. Стратегия горизонтальной интеграции – имеет своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду. Стратегия дифференциации – в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным для большинства клиентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Стратегия «захвата незанятых пространств» - связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться наиболее сильные стороны компании. Стратегия игнорирования – состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций. Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.п.). Стратегия конгломератной диверсификации – стратегия, направленная на освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля. Стратегия концентрической диверсификации – стратегия, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.). Стратегия лидерства по издержкам – стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности. Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) – предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне. Стратегия оптимальных издержек – ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов. Стратегия отступления – обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса. Стратегия ответного удара – состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. компания готова защ9ищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным. Стратегия партизанской войны – предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникало желание атаковать ее позиции. Стратегия проникновения на рынок – имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Стратегия создания стратегических альянсов – стратегия, направленная на постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений. Стратегия сокращения (свертывания) – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Стратегия учета политических интересов – стратегия, предполагающая, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования. Стратегия сфокусированной дифференциации – один из видов сфокусированной стратегии, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования. Стратегия поведения на рынке ценных бумаг – заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. Стратегический потенциал организации – это предусмотренный заранее такой набор средств, запасов и т.д., который обеспечивает конкурентное преимущество компании на запланированное время. Стратегия развития рынков – в рамках данной стратегии фирмы, используя различные способы, пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Стратегия развития продукта – направлена на обеспечение роста продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Стратегия расширения производства – определяется состоянием или изменением одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста. Стратегия ресурсообеспечения – набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков. Стратегия сбора (снятия) урожая – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вила деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода. Среда косвенного воздействия – факторы внешней среды, которые не оказывают непосредственного воздействия на поведение организации, но косвенно влияют на процесс формирования стратегии; к ней относятся экономические, политические, технологические и социальные факторы. Среда прямого воздействия – совокупность факторов среды, непосредственно влияющих на поведение организации: поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, воздействие учреждений государственной и муниципальной власти. Т Трансферт инноваций – законодательно разрешенное право на передачу нововведений другим субъектам инновационной деятельности. Технологическая стратегия – стратегия, определяющая позиции фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, работы с лицензиями при их покупке и продаже, в выявлении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау. Товар-субститут – товар, удовлетворяющий те же потребности, что и основной продукт, но отличающийся от него по некоторым характеристикам. Трансакционные издержки – издержки на подготовку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т.д. Внутренние трансакционные издержки включают в себя затраты на координацию действий различных отделов фирмы при выполнении конкретной работы. У Управленческое решение – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения целей. Ф Финансовое регулирование – управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, предприятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования. Финансовые цели – направлены на достижение ключевых результатов, связанных с повышением краткосрочных финансовых показателей. Функциональная организационная структура – тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями. Факторы и группы стратегического влияния – совокупность людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения. Акционеры, потребители и ассоциации потребителей, профсоюзы, средства массовой информации, органы власти, влиятельные лица внутри предприятия или из политических кругов страны, оказывающие в определенной степени влияние на судьбу фирмы. Функциональная стратегия – определяет план управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Х Хозяйственное подразделение – основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности. Ц Центры прибыли – производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планирования и финансирования. Цель – конкретное конечное состояние или искомый результат, который хотела бы получить группа, работая вместе. Цепочка ценностей – понятие, введенное М.Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, и иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима. Х Хозяйственное подразделение – основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности. Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности – совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать. Ц Цель – конкретное конечное состояние или искомый результат, которые хотела бы получить группа, работая вместе. Центры прибыли – производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планирования и финансирования. Цепочка прибыли - производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планирования и финансирования. Цепочка ценностей – понятие, введенное М.Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, и иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима. Э Экономия на масштабах деятельности – экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка. Экономия на масштабах производства – экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции. Экологическая стратегия – стратегия, направленная на защиту окружающей среды, сбережение природных ресурсов, выпуск экологически чистой продукции, т.е. всего, что предназначено для сохранения живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности. Экономический риск – потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также возможные выгода и прибыль, получить которые можно лишь при действиях, обремененных риском. Эффект Хоторна – условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к исследуемому объекту приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента. Дополнительная литература 1. Антикризисное управление /Под ред. Э.М. Короткова и др. – М.: ИНФРА-М,2000. 2. Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с. 3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: МТК Велби ООО изд-во Проспект, 2004. – 504с. 4. Зиннуров У.Г. Стратегическое планирование и управление на предприятии: Учебное пособие. / 2-е изд., испр. И доп. – М.: МАИ, 2004. – 359с. 5. Мескон Н.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / перев. с англ. – М.: Дело, 2000. - 399 с. 6. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с. 7. Управление современной компанией: Учебник /Под ред. Проф. Б.Мильнера, Ф. Лиса. – М.: ИНФРА-М,2001. – 365с. 8. Хохлов Н.В. Управление риском. М.: ЮНИТИ-ДАНА,2001. 9. Щербакова В.Е. Риск-менеджмент. М.: FHTW, РЭА,МОСУ,2003. ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Введение 2.Содержание курса по темам ……………………………………….10 3. Содержание по темам ……………………………... 8 4. План семинарских занятий ………………….. 12 5. Тематический план по дисциплине ………………………………15 …………………………………….... 19 6. Рекомендуемый перечень курсовых работ……………………….18 7. Рекомендуемый перечень контрольных работ ………………….20 7. Рекомендуемый перечень вопросов к зачету……………………20 8. Рекомендуемый перечень вопросов к экзамену ……………….. 21 6. Методические указания для написания контрольной работы по дисциплине. ................................................................... ……………………23 7. Методические рекомендации для написания курсовой работы по дисциплине…………………………………………………………………… 28 8. Словарь терминов……………………………………………………32 9. Основная и дополнительная литература…………………………56 КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Тема 1. Планирование производства в государственном секторе. Государственный сектор – важный объективно необходимый элемент структуры современного общества. Место государственного сектора непосредственно связано с ролью государства в экономике, наличием потребностей, удовлетворение которых не может обеспечить частное производство, подчиненное интересам получения прибыли. Государственный сектор служит фактором экономического роста, залогом стабильности и устойчивого развития, гарантом сохранения национального богатства. Государственное предпринимательство, государственное потребление вызывают мультипликативный спрос, ускоряют накопление капитала, способствуют оздоровлению отраслей, находящихся в кризисном состоянии, укреплению позиций страны на мировых рынках. Государство содержит значительную часть производственной и социальной инфраструктуры, служащей материальной базой физического и духовного совершенствования человека. Масштабы огосударствления зависят от конкретных экономических и исторических условий, состояния общества и других факторов. Изменение доли государственного сектора без их учета приводит к негативным последствиям для социально-экономического развития страны. В настоящее время государственный сектор широко представлен в странах с рыночной экономикой, и частное производство является там далеко не всеобъемлющим. При этом приватизация и национализация (депреватизация) рассматриваются как равнозначные факторы повышения эффективности использования собственности и чередуются в зависимости от складывающихся конкретных условий. В США, Англии, других развитых странах правительства никогда не выпускали из своих рук контроль за государственной собственностью, источниками ее приумножения. П.Самуэльсон характеризует правительство США как «самое крупное предприятие в мире». Государственный сектор влияет на экономику по двум направлениям. 1. Рост государственных вложений, способствующих расширению масштабов производства и емкости рынка. 2. Развитие хозяйственной, в том числе предпринимательской деятельности предприятий, находящихся под государственным контролем. Государственное предпринимательство осуществляется сферах, в которых требуются крупные инвестиции или не допускается по каким-либо мотивам частное производство. Оно занимает прочные позиции в отраслях связи, транспорта, энергетики, металлургии, о чем свидетельствуют следующие данные (табл.1): Таблица 1. Доля государственных предприятий в производстве, % Отрасли Великобритания Франция ФРГ Япония Швеция США Почта 75 75 75 75 75 75 Связь 75 75 75 75 75 75 Электроэнергетика 75 75 75 25 50 25 Газовая промышленность 25 - 25 - - 25 Нефтеперерабатывающая промышленность 75 75 50 25 - 25 Угольная промышленность 75 75 50 25 - 25 Железнодорожный транспорт 75 75 75 75 75 25 Сталелитейная промышленность 75 75 25 25 75 25 Государственные предприятия, если даже в обществе господствует частная собственность, не признаются рыночными структурами. Это же относится и к предприятиям, в которых государство имеет контрольный пакет акций. Граница между частным и государственным производством очевидна лишь в случае, когда государство непосредственно использует ресурсы, в том числе людские. Она трудно различима, если государство только вкладывает средства, контролирует важные решения, а рабочие нанимаются частной компанией и не являются государственными служащими. Так, при создании атомной промышленности США государство выделяло средства, компания «Дженерал электрик» возводила объекты, а сейчас управляет отраслью под государственным надзором (в части, прежде всего, соблюдения режима секретности, защиты патентов), но без вмешательства в дела компании по мирному использованию атомной энергии. С экономической точки зрения форма собственности на средства производства теряет свою актуальность по мере того, как право принятия решений отделяет от права собственности на предприятие, если им управляет наемный менеджер, которому безразлично, кто его контролирует – государственный орган или наблюдательный совет акционерного общества. Форма собственности не мешает менеджеру лучше управлять. И государство располагает не меньшими, а большими возможностями стимулировать его эффективный труд. Конституцией РФ определен базовый перечень объектов государственной собственности в двух ее формах: федеральная собственность и собственность субъектов РФ (региональная собственность). В ведении Российской Федерации находятся: - федеральные энергетические системы, ядерная энергетика, расщепляющиеся материалы; - федеральные – транспорт, пути сообщения, связь, информация; - оборонное производство, производство ядовитых веществ, наркотических средств; - деятельность в космосе; - федеральные банки; - денежная эмиссия. При передаче в собственность комитеты по управлению имуществом: - регистрируют объекты в соответствующем реестре федеральной, государственной, муниципальной собственности; - направляют официальное уведомление администрации предприятия, в соответствующее министерство, ведомство об отнесении предприятия в собственность республики, края, области, округа, города, района; - обеспечивают переоформление учредительных документов предприятий, в уставный капитал которых входит государственная, муниципальная собственность; - утверждают уставы и заключают контракты с руководителями государственных и муниципальных предприятий; - переоформляют договор аренды, найма, пользования объектов государственной и муниципальной собственности. Федеральные органы исполнительной власти и подведомственные им учреждения владеют государственным имуществом с согласия Мингосимущества РФ. Федеральные органы исполнительной власти могут создать, реорганизовать, ликвидировать подведомственные им учреждения, если реализация такого решения осуществляется в пределах выделенных им бюджетных ассигнований и штанной численности. Принципы формирования, распоряжения и управления муниципальной собственностью устанавливаются законодательством субъектов РФ. В муниципальную собственность передаются объекты, полученные при разграничении, государственной собственности и созданные или приобретенные за счет бюджета субъекта РФ, внебюджетных и валютных фондов или в результате хозяйственной деятельности предприятий собственности субъекта РФ, а также по иным основаниям. Мингосимущество РФ имеет право получать от министерств, ведомств, предприятий, организаций необходимую информацию по вопросам, касающимся пользования и распоряжения собственностью РФ. Местные органы власти обязаны предоставлять соответствующему комитету по управлению имуществом всю информацию по объектам федеральной, региональной и муниципальной собственности, расположенным на подведомственной им территории. Ведется реестра собственности, держателем которого являются Мингосимущество РФ и комитеты по управлению имуществом соответствующего уровня. Все министерства и ведомства, местные органы власти и управления обязаны предоставлять данные держателям реестра с необходимой периодичностью или по запросам. Организационные и технические решения Мингосимущества РФ по вопросам ведения реестра обязательны для всех предприятий и организаций, предоставляющих данные для реестра. Имущество, находящееся в государственной собственности, закрепляется за государственными предприятиями и учреждениями во владение, пользование и распоряжение. Государственное имущество, не закрепленное за предприятиями и учреждениями (средства бюджетов и др.), составляет государственную казну Российской федерации или субъекта РФ. К государственному сектору относят акционерные общества, в которых контрольные пакеты голосующих акций находятся в собственности государства, государственные предприятия, государственные учреждения. Соответственно формируется и план развития государственного сектора по названным хозяйствующим субъектам. Показатели плана производственно-финансовой деятельности государственных предприятий и учреждений определяются федеральными законами о госпредприятиях. Кроме показателей планов деятельности предприятий и учреждений в план развития государственного сектора включаются: - программа приватизации и приобретения имущества в государственную (муниципальную) собственность; - предельная штатная численность государственных (муниципальных) служащих и военнослужащих (по главным распорядителям бюджетных средств); - план предоставления услуг бюджетными учреждениями (по основным распорядителям бюджетных средств); - план получения и использования доходов от распоряжения государственным имуществом; - программа повышения эффективности использования федеральной собственности. Органы государственной власти и местного самоуправления могут определять дополнительные показатели и требования к плану развития государственного (муниципального) сектора экономики. Экономическую структуру государственного сектора образуют предприятия материального производства, управляемые государством непосредственно или через контрольные пакеты акций акционерных обществ. К ним относятся в первую очередь предприятия топливно-энергетического комплекса, основных видов транспорта, связи, оборонного комплекса, по добыче драгоценных металлов и камней по производству алкогольной продукции. Организационно-правовые основы государственного предприятия На праве хозяйственного ведения На праве оперативного управления 1. Создается по решению государственного органа (органа местного самоуправления) 1. Создается по решению Правительства РФ на базе имущества, находящегося в федеральной собственности. 2. Учредительный документ – устав предприятия – утверждается государственным органом (органом местного самоуправления) 2. Учредительный документ – устав предприятия – утверждается Правительством РФ 3. Собственник имущества предприятия не отвечает по его обязательствам. 3. Российская Федерация несет субсидиарную ответственность по обязательствам предприятия при недостаточности его имущества 4. Владеет, пользуется и распоряжается имуществом в пределах, определяемых Гражданским кодексом РФ 4. Владеет, пользуется и распоряжается имуществом в пределах, установленных законом, в соответствии с целями деятельности, заданиями собственника и назначением имущества 5. Не вправе продавать недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный капитал без согласия собственника. Остальным имуществом распоряжается самостоятельно 5. Вправе отчуждать или иным способом распоряжаться имуществом лишь с согласия собственника 6. Собственник имеет право на получение части прибыли, полученной предприятием 6. Порядок распределения доходов предприятия определяется собственником имущества 7. Собственник осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью имущества предприятия 7. Собственник вправе изъять излишнее, неиспользуемое либо используемое не по назначению имущество предприятия Решение о создании и ликвидации государственных предприятий федеральной собственности принимается Правительством на основании совместного представления Мингосимущества РФ, Минэкономики РФ и федерального органа исполнительной власти, на который возложены координация и регулирование деятельности в соответствующей отрасли (сфере управления). Решение подлежит согласованию с органами исполнительной власти субъекта РФ, на территории которого размещается предприятие. В случае, когда создание предприятия финансируется федеральным бюджетом, решение о создании принимается на основании представления Мингосимущества РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ и соответствующего федерального органа исполнительной власти. Мингосимущество РФ передает государственное имущество в хозяйственное ведение, оперативное управление, в аренду, пользование на основе заключаемых с предприятием договоров и контролирует использование его по назначению. Федеральные органы исполнительной власти, на которые возложены координация и регулирование деятельности, имеют право утверждать уставы федеральных предприятий в соответствии с типовым уставом, назначать и освобождать руководителей, заключать, изменять или расторгать контракты с ними. Контракты с руководителями предприятий заключаются в соответствии с нормами гражданского права и не должны допускать ухудшения условий социального обеспечения по сравнению с трудовым договором. Обязательными условиями контракта являются: - продолжительность контракта (не менее 3 лет); - размер гарантированного вознаграждения и доля руководителя предприятия в прибыли, определяемой после расчетов с бюджетами; - компенсации руководителю и членам семьи при переезде в другую местность, досрочном расторжении контракта по инициативе государственного органа; - социальные гарантии, в том числе в случае потери трудоспособности; - права и обязанности руководителя в связи с управлением предприятием, порядок отчетности; - ответственность за результаты работы предприятия, нарушения контракта. Контрольные вопросы и задания 1. Раскройте структуру государственного сектора. 2. Охарактеризуйте показатели плана развития государственного сектора. 3. Что представляет собой планирование в государственных учреждениях? 4. Каков порядок распределения средств, получаемых, от приватизации? 5. Рассмотрите планирование деятельности естественных монополий. 6. Рассмотрите доверительное управление государственными пакетами акций. Тема 2. Прогнозирование и планирование как функция государства и хозяйствующих субъектов В стратегическом плане у России немного альтернатив и все они связаны с решением задач по скорейшему выходу из кризиса. Для этого нужна обоснованная модель экономического развития, программа решения задач в рамках антикризисного управления, развития предпринимательства, повышения трудовой, деловой активности населения. Возрастает роль специалистов, умеющих принимать оптимальные решения, определять стратегию на будущее. Без предвидения управление невозможно. Каждый специалист, менеджер любого звена управления должен владеть навыками прогнозирования и планирования. Помочь решению этих задач и способствует дисциплина «Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Сегодня нерегулируемого государством рынка практически в мире нет. Важнейшим рычагом (как было сказано свыше) является прогнозирование и планирование в условиях рынка. Необходимость прогнозирования и планирования социально-экономического развития обусловлено: 1. общественным характером производства; 2. усложнением межотраслевых и межрегиональных связей; 3. необходимостью поддержания рациональных народно-хозяйственных пропорций; 4. неспособностью рыночной экономики к саморегулированию, особенно в период кризиса. В государственном воздействии на экономику опасны следующие крайности: вмешивание государства, когда больший эффект дают рыночные механизмы, и полагаться на рыночные механизмы, когда необходимо вмешивание государства. Итак, прогноз – это комплекс аргументированных предложений относительно будущих параметров экономической системы. Задача прогноза – дать объективное, достоверное представление о том, что будет при тех или иных условиях. Для решения этой задачи разрабатывается поисковый прогноз , который показывает каким будет развитие экономики при невмешивании государства. Прогнозирование выполняет не только функцию предвидения, но и разрабатывает целевые прогнозы. Они разрабатывают цели, поставленные перед страной и способы их осуществления. Перспективной может быть следующая система прогнозов: 1. Прогнозы последствий от вероятного наступления последствий в стране и зарубежом. 2. Прогнозы развития отдельных сфер, отраслей экономики, конкретных видов производств, территорий. 3. Демографические прогнозы. 4. Политологические прогнозы. 5. Социальные прогнозы. 6. Научно-технические прогнозы. 7. Внешнеэкономические прогнозы. 8. Экологические прогнозы и т.п. Прогнозы, хотя и разрабатываются отдельно но тесно взаимосвязаны между собой. В условиях рыночной экономики при разработке любого прогноза учитываются: 1. Формы организации материальных потоков. 2. Способы формирования денежных потоков. 3. Динамика цен и их влияние на производства и распределение. 4. Внутренняя конвертируемость рубля. Прогнозирование тесно связано с планированием. Планирование - это целенаправленная деятельность государства, органов управления, хозяйствующих субъектов по разработке перспектив социально-экономического развития страны, регионов, отраслей, предприятий всех форм собственности. На протяжении более 30 последних лет многие экономисты ломали голову перед проблемой сочетания плана и рынка. В итоге с практикой пришли к выводу, что план и рынок должны быть взаимосвязаны. В узком смысле планированием является составление специальных документов-планов, определяющих конкретные шаги организации для осуществления принятых решений. До середины столетия в условиях, когда спрос превышал предложение, составлялись лишь текущие планы, исходя из поступающих заказов. В 1950г. , когда темп изменений во внешней среде стал нарастать наряду с текущими планами составлялись перспективные планы и целевые программы. В1960 -70 гг. , когда общий темп развития еще более ускорился, а изменения в среде стали неожиданными, появилось стратегическое планирование. С начала 1970 г ., когда изменения во внешней среде стали столь непредсказуемыми, появилось планирование стратегических задач и принятие гибких экстренных решений, позволяющих оперативно учитывать текущую ситуацию. Основные виды планов 1. Планы –цели , представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Используются при больших сроках, либо при непредсказуемости конкретных событий в будущем. 2. Планы для повторяющихся действий , которые осуществляют порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, железнодорожное расписание. Обычно в таких планах предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу действия в случае возникновения непредвиденных ситуаций. 3. Планы для неповторяющихся действий. Составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. (Такие планы могут иметь ввиду программы бюджетных поступлений и распределения ресурсов и пр.). Планы по срокам исполнения делятся: 1. Краткосрочные или оперативные – составляются на срок от одной смены до 1-го месяца. 2. Среднесрочные – от 1 года до 5 лет. 3. Долгосрочные – свыше 5 лет. Принципы планирования – правила, которые необходимо учистывать при составлении планов: 1. Участие максимального числа работников организации. 2. Непрерывность. 3. Гибкость. 4. Координация и интеграция. 5. Создание необходимых условий для выполнения плана и т.д. Подходы к планированию: 1. Ориентация на ограниченные ресурсы. 2. Ориентация на открывающиеся возможности. 3. Оптимизация достигаемых целей. Методы разработки планов: 1. Балансовый метод планирования – способ составления планов, основанный на увязке имеющихся ресурсов и потребностей в них. 2. Нормативный метод – способ составления планов, исходящий из удельных затрат ресурсов на единицу продукции к ее требуемому количеству. 3. Математический метод планирования – способы составления планов с помощью математический моделей различной степени сложности. Существуют перспективные планы: планы, составляемые на период от 1года до 10 и более лет. А) Традиционные долгосрочные планы определяют шаги, которые необходимо предпринять в будущем, для достижения целей организации. Строятся от настоящего к будущему. Основной объект планирования – внутренний потенциал организации Б) Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование будущего потенциала организации и обеспечение ее перспективного выживания. Строятся от будущего к настоящему. Основной объект планирования – внешние возможности и конкурентные преимущества. Особенности текущих планов: Текущее планирование – это планирование на срок до 1 года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. Формы краткосрочных планов: 1. Производственная программа предприятия и подразделений – определяет объем выпуска продукции, движение персонала, материально-технического обеспечение, порядок задействования имеющегося оборудования. 2. Оперативно-календарный план – намечает последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, маршруты движения обрабатываемых изделий, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. 3. Сменно-суточное задание – перечисляет конкретные виды и объем продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах в течение дня. Далее рассмотрим подробнее, что из себя представляет стратегическое планирование. Мало наметить ту или иную цель; нужно еще определить как эту цель достичь, то есть разработать стратегию. Великий мыслитель древности Аристотель заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. Слова «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство генерала». В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний. Стратегия – общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Процесс претворения любых планов в жизнь должен быть управляем. Познакомимся с разновидностями стратегического управления (на основе предвидения изменений и решениям стратегических задач) и оперативного (с помощью графика Гантта, сетевого графика, диспетчеризации) управления, реализацией планов фирмы, а также методами управления производственными запасами. Управление на основе предвидения изменений Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирование. Управление же фирмой призвано обеспечить ей успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует поддержание конкурентных преимуществ, и , в конечном итоге, - стратегическую выживаемость. Такое управление ориентируется на долгосрочную перспективу, условия, которые должны сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать. Его задача состоит в подготовке фирмы к будущим изменениям на основе прогноза грядущей ситуации, выработки адекватной стратегии. Основными принципами стратегического управления являются: 1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность. 2. Определение приоритетов фирмы как основы самостоятельных стратегий. 3. Предположение о единстве окружающей среды и фирмы. 4. Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций. Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений и сводилась к организации выполнения стратегических планов. Данные планы содержат описание направлений и способов преобразования структуры организации, системы управления ею; изыскивают и перераспределяют на решающие направления материальные, людские и информационные ресурсы; предусматривают мероприятия по ослаблению преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива. Опыт фирмы показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу. Причины состояли в отсутствии необходимой для составления стратегических планов информации; преобладании традиционных способов мышления и работы; трудностях, связанных с управлением персоналом. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, готовностью и способностью менеджеров претворить стратегию на практике. Стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Кроме того, стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач Управление решением стратегических задач Управление решением стратегических задач стало применяться с начала 1970-х гг. Его цель – обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. Стратегическая задача способ нейтрализации последствий непредвиденных событий внутри фирмы и за ее пределы, препятствующих достижению ее целей. Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть: - определение перспективного набора самостоятельных производственных подразделений – так называемых стратегических хозяйствующих центров (СХЦ) – и характера взаимодействия между ними; - определение направления использования перспективных технологий и нововведений; - определение методов защиты стратегических хозяйственных зон (СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожиданностей; - определение способов действий в изменившихся условиях и новой ситуации. Цель решения стратегической задачи – нахождение путей повышения гибкости и неуязвимости организации. Методы оперативного управления Оперативное управление 1) В широком смысле – календарное планировании, распределение работ, определение объема партии одновременно выпускаемых изделий, размещение заказов на материалы, внесение изменений в технологические процессы, маневрирование запасами, диспетчеризации, контроль за ходом работ и качеством из исполнения. 2) В узком смысле – управление реализацией краткосрочных и оперативных планов, принятие решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуации. 3)Инструменты оперативного управления: Для человека характерно постоянное стремление заглянуть в будущее, неуемная тяга узнать, что день грядущий готовит. Это обусловлено тем, что жизнь и деятельность всегда связаны с выбором решений. А правильный выбор нельзя сделать, не предвидя всех его желательных и нежелательных последствий. Постоянное видение перспективы позволяет своевременно обнаруживать риски и принимать меры во избежание этих последствий. Сознательно или подсознательно человек прогнозирует последствие своих действий, решений, формирует суждение о будущем, строит модель будущего. Прогноз вскрывает неопределенности в системе, обосновывает факторы, при которых достигают поставленные цели. По характеру, тесноте связи с объектом прогноз находится между гипотезой и планом. Вместе с тем, прогноз вероятностен и многовариантен. С момента прогноза (принятия решения) до завершения прогнозируемого периода меняется среда, происходит измерения по различным возможным направлениям. Прогноз раскрывает альтернативы, положительные и отрицательные тенденции, противоречия и намечает условия, при которых обеспечивается решение поставленных задач. Современная наука не отрицает способность творческого видения будущего как природного дара. Ясновидцы действуют на основе своей обостренной интуиции, или обладая особыми талантами в экстрасенсорике. В Древней Греции долгое время функционировал Дельфийский оракул, который предсказывал на основе ясновидения, астрологии. Процесс предсказания включал несколько стадий: у истоков стоял ясновидящий, который на вопрос клиента высказывал в затуманенной форме слова-иносказания. Далее жрецы расшифровывали иносказания оракула и записывали ответ. Затем черновой вариант предсказания направлялся в совет старейшин. Совет окончательный текст предсказания передавал клиенту в виде таблички с ответом. Популярной остается также футурология. Футурологи рассматривают будущее как величину, которая меняетcя в зависимости от принимаемых людьми решений. На основе ясновидения и футурологии строят свои предвидения пророки. Хотя пророчество и носит мистический характер, однако это не исключает того, что пророчества могут сбываться. Например, М.Нострадамус (1503-1566 гг.) составил набор универсальных сценариев на многие случаи исторических драм (более 900 предсказаний). Определенные лица должны быть «пророками» по должности: руководители государств, политические деятели и др. Сбылись пророчества политических лидеров: Г.В. Плеханов – о том, что победа линии В.И.Ленина в РСДРП приведет к диктатуре. Социально-экономическое прогнозирование служит функцией государства. Таким образом, закон связывает прогнозирование с рынком. Это означает, что государственные предприятия строят свои взаимоотношения с государством как с собственником на основе утверждаемых плановых показателей, а с предприятиями и организациями негосударственной собственности - на принципах рыночного хозяйствования. Прогноз и план – далеко не одно и то же, хотя между ними есть общее. Прогноз констатирует вероятность событий, явлений. Прогнозирование позволяет выявить состояние среды, вероятность достижения целей в условиях неопределенности. Планирование отражает сугубо определенные условия. Планирование имеет функциональный характер. В отличие от прогноза то, что планируется, должно быть выполнено. Футуролог Бестужев-Лада квалифицирует прогнозирование и планирование как предсказание и предуказание. Классификация прогнозов и планов: Социально-экономические прогнозы имеют макроэкономический, отраслевой, ведомственный, территориальный разрезы и разрабатываются в целом по России, народно-хозяйственным комплексам и отраслям экономики, по регионам. Согласно Постановления Правительства РФ от 4 января 1999 г. №1 «О прогонозе развития государственного сектора экономики» в раздел прогноза включаются показательно: 1. Государственные унитарные предприятия. 2. Государственные учреждения. 3. Хозяйственные общества с долей государственной собственности (федеральной и субъектов РФ) превышающей 50% уставного капитала. Прогнозирование, как и планирование разрабатывается на: 1. Долгосрочную перспективу - 5-10 лет. В основе закладываются тенденции развития науки, техники. 2. Среднесрочную перспективу – 3-5 лет и ежегодно корректируются. 3. Краткосрочную перспективу – ежегодно и на квартал. Далее рассмотрим каким образом осуществляется прогноз. Прогнозирование начинается с анализа экономических, социальных, технических и др.процессов, происходящих в фирме и ее окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем. Для этого используются специальные обследования, результаты прогнозирования, осуществленного в прежние периоды или в др. фирмах. Методы прогнозирования: 1. Экстраполяция (проекция в будущее). Суть данного метода состоит в автоматическом перенесении существовавших в прошлом тенденций развития организации (напр. темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, численности работающих). Для этого строится график развития какого-либо процесса на основе наблюдений за 5-10 лет до настоящего момента, затем в таком же виде продлевается на следующий период. Такой метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, требует тщательного изучения ситуации за длительный период, что требует больших затрат. 2. Математическое моделирование процессов применяется если в будущем условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом связи между событиями все же просматриваются. 3. Опрос экспертов – основывается на сопоставлении по интересующему вопросу мнений специалистов в соответствующих областях (например, учителя, медики, психологи, наблюдая за задатками ребенка в 4-5 классах, могут определить, как он закончит школу). 4. Метод сценариев - средство, объединяющее качественный и количественный подход, который разрабатывается в 3 вариантах – оптимистичном, реалистичном, пессимистичном. Сценарий - это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. Многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий. 5. Эвристический метод – на преобладании интуиции, т.е. субъективных начал. Подходы к прогнозированию: 1. Генетический – создание картины будущего, исходя из знания существующих тенденций. 2. Нормативный – поиск путей достижения будущего, исходя из нарисованной экспертами картины. Информация для прогнозирования и планирования: Прогнозирование и планирование явно или неявно основывается на информации, которая может быть получена с использованием первичных и вторичных данных, или первичной или вторичной информации. Первичные данные получают в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы. Сбор осуществляется путем наблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований. Вторичные данные применяются при проведении так называемых кабинетных исследований, т.е. данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от данного исследования. Следует использовать следующие источники: статистические ежегодники, данные переписи населения, каталоги, проспекты, годовые финансовые отчеты фирм, результаты конкурсов, информацию отраслей, бирж, банков, таблицы курсов акций, судебные решения и т.д. Внешняя информация – официально опубликованная, доступная для всех. Также внешняя информация содержит в себе синдикативную информацию, т.е. первичную, которая собирается специалистами организации, обрабатывается, а затем продается своим подписчикам. Синдикативные данные собираются в нескольких направлениях: а) при оценки отношений потребителей и общественного мнения; б) определении рыночного сегмента; в) отслеживании рыночных тенденция, т.е. ведется отслеживание динамики показателей объема продаж и рыночной доли как для розничной торговли, так и для отдельных домашних хозяйств. Методы получения первичной информации: 1. Количественные исследования – характерными особенностями таких исследований являются: четко определенные формы данных и источники их получения. 2. Качественные исследования – включают сбор, анализ, интерпретацию данных путем наблюдений за тем, что люди делают и говорят. Наблюдения и выводы носят качественный характер. 3. Методы опроса. Опрос – сбор первичной информации в форме ответов на прямые вопросы. 4. Панельный метод обследования. Панель – выборочная совокупность опрашиваемых единиц, подвергаемых повторяющимся исследованиями, причем предмет исследования остается постоянным. Методы получения вторичной информации: 1. Метод анализа документов: а) Традиционный классический – это цепь логических построений, направленных на выявление сути анализируемого материала. При проведении традиционного анализа необходимо ответить на вопросы: «Что представляет собой документ? Каков его контекст? Кто его автор? Какова надежность самого документа? и др. Также данный анализ разделяется на внешний – анализ контекста документов и всех тех обстоятельств, которые сопутствовали его появлению. Цель – установить вид документа, форму, время и место появления. Внутренний – исследование содержания документа, т.е. выявление уровня достоверности фактов и цифр, установление уровня компетентности автора документа. в) Психологический, юридический – в случае требования специального метода анализа. 2. Формализованный, количественный – позволяет избавиться от субъективности за счет применения количественных методов. Суть метода – найти подсчитываемые признаки, черты, свойства документа (например, такой признак, как частота употребления определенных терминов) Далее рассмотрим понятие контент-анализа . Это техника выведения заключения, производимого благодаря, объективному и систематическому выявлению соответствующих задачам исследования характеристик текста. Применение данного анализа: а) при требовании высокой степени точности или объективности анализа; б) при наличии обширного по объему и несистематизированного материала; в) когда важные категории характеризуются определенной частотой появления в изучаемых документах. Категории анализа – понятия, в соответствии с которыми будут сортироваться единицы анализа (например: применение средств электронной техники). Единица анализа является та часть содержания, которая выделяется как элемент, подводимый под ту ил иную категорию (например: в тексте – одним словом, устойчивыми сочетаниями слов, может, вообще не иметь терминологических выражений, а преподноситься и скрываться в заголовке, абзаце, разделе). Контрольные вопросы и задания 1. Дайте определение прогноза и плана. 2. Перечислите принципы планирования. 3. Информация для прогнозирования и планирования – методы получения. 4. Что такое стратегическая задача? Управление стратегическими задачами. 5. Перечислите методы прогнозирования. Тема 3. Эволюция развития системы планирования. Внутрифирменное планирование в корпорациях высокоразвитых стран прошло в своем развитии ряд стадий. Их смена была обусловлена: 1. Изменением экономических, технологических и социальных условий деятельности фирм. 2. Разработкой все более совершенных методов управления корпорациями. Западные теоретики выдлеяют обычно следующие этапы в развитии корпоративного планирования: - бюджетно-финансовое планирование и контроль; - долгогсрочное планирование на основе экстраполяции; - стратегическое планирование на уровне хозяйственной единицы; - общекорпоративное стратегическое планирование или портфельное планирование. Бюджетно-финансовое планирование и контроль Первые формализованные системы планирования складывались на базе многолетнего опыта корпораций в организации простейших форм бюджетно-финансового контроля, которые были главными инструментами управления ресурсами фирмы в основных функциональных областях ее деятельности – производстве, сбыта, содержании и организации управленческого аппарата. Основными отличительными чертами финансового планирования являлись краткосрочный характер (даже в крупнейших корпорациях бюджеты разрабатывались на срок не более одного года) и внутренняя направленность. Последнее означает, что в статьях бюджетов находили отражение практически лишь те финансовые и натрульные показатели, которые относились к внутрифирменной деятельности. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы – товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социально-политических проблемах формально в них не учитывалась. Это означает, что планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция получила название «разработка бюджетов» (в годовом, а иногда и в квартальном, даже месячном разрезах). Бюджетирование стало привычно для многих корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении фирмой любого размера. Постеопенно такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться, во-первых, по каждой производственной функции в отдельности: по производству, маркетингу, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, международным операциям, капитальному строительству и т.п.; по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.п. Бюджетное планирование и финансовый контроль, долгое времы бывшие едва ли не единственными формальными инструментами как оперативного управления фирмой, так и ее перспективного развития, со временем утратили последнюю роль. В то же время их значение как структуризированного процесса перевода стратегических, долгосрочных целей в текущие операции и контроля за эффективностью использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе сегодня не только уменьшилось, но еще больше возросло. Правда, и сами бюджетно-финансовоые методы управления совершенствуются, приспосабливаются к новым организационным структурам, изменяющимя задачам корпоративного менеджмента. Так, в 60-70 годы управлнеческая практика обогатилась такими новшествами, как гибкие бюджеты, разработка бюджета на нулевой основе («нулевое бюджетирование»), концепцией внутрифирменных центров финансовой ответственности. Рассмотрим их в вкратце. - Гибкие бюджеты : сметы-планы в течение года в принципе могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке руководителем отделения или функциональной службы, должно быть затем обосновано перед высшим руководством приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения объективных обстоятельств. - Разработка бюджета на нулевой основе : в начале годового цикла планирования каждый вид деятельности необходимо обосновать получением будущей прибыли (экономической эффктивности) от использования выделяемых финансовых средств. Если нет данных расчетов, обоснований, такая деятельность прекращается, то есть ге финансируется. - Программное бюджетирование: финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе. Назначаются внутрифирменные центры финансовой ответственности. Эти, а также традиционные методы бюджетирования и финансового контроля плотно вплетены в ткань современного внутрифирменного управления и стратегического планирования; в совокупности с различными методами оценки долгосрочных инвестиционных проектов, системами стимулирования и вознагрнаждения они образуют действующий в настоящее время финансово-экономический механизм управления крупной корпорацией. Долгосрочное планирование на основе экстраполяции. Формализованные системы долгосрочного планирования стали первой попыткой привнесения в деятельность крупных компаний видения перспективы. С точки зрения внутрифирменного управления это было вызвано прежде всего стремлением корпорации преодолеть главный недостаток бюджетно-финансового планирования – краткосрочность основных целей и показателей, которыми они оперируют. Нет сомнения в том, что эффективно действующая система бюджетного планирования и финансового контроля является мощным средством определения и контроля за достижением желаемых уровней прибыльности и производных от нее показателей. Однако при использовании лишь бюджетно-финансовых методов планирования прибыль и структура затрат становятся главной и едва ли не единственной заботой управляющих фирмы, включая и высшее руководство. Это обстоятельство создает потенциальную (а как показала за последние десятилетия практика многих фирм и вполне реальную) угрозу будущему выживанию компании, поскольку высокая текущая прибыльность обеспечивается, как правило, за счет ресурсов, необходимых для долгосрочного развития организации. Необходимость в расширении планого горизонта была обусловлена объективными причинами – изменениями, произошедшими в условиях хозяйствования прежде всего американских корпораций после второй мировой войны и особенно в 1950-х гг. В годы войны многие окмпании в авто- и машиностроении, авиационной, химической и электротехнических отраслях промышленности, выполняя военные заказы, росли беспрецедентными темпами. Объем продаж, например, «Дженерал Электрик» увеличился с 342 млн. долл. в 1039 г. до 1,37 млрд. долл. в 1943 г. Характерными чертаоми экономически 50-х гг. стали высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость направлений развития национального хозяйства. Эти факторы, а также сравинетльно узкая, одноотраслевая специализация ведущих комопаний и относительно низкая степень конкуренции между ними (при практическом отсутствии зарубежных сотрудников), создали благоприятные условия для развития долгосрочного планирования. Его стрежневой идеей стала разработка долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды фирмы и формулирование на их основе перспективных целей организации. Еще в начале века крупнейшие фирмы пытались заглянуть в будущее своих видов бизнеса. Так, президент корпорации «Дженерал Электрик» Э.У.Раис, подписывая в то время полутора миллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, несмотря на возражения инжеренов и специалистов, потребовал включить в договор пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десяткоа лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок. И одна из первых попыток формлаьного долгосрочного планирования была предпринята компанией АТТ в 1910 г. Иследовательсокие подразделения компании занимались рассмотрением перспектив развития двух альтернативных телефонных систем связи: с использованием операторов-телефонисток и новой, автоматической системе. Однако прогноз темпов телефонизации США показал, что в не таком уж отдаленном будущем для обслуживания всей телефонной сети страны потребуются все девушки, удовлетворяющие возрастные и образовательные тербования. Доклад прогностической группы заставил высшее руководство отдать предпочтение развитию системы автоматической связи. Это решение позволило компании в последующие два десятилетия занять ведущее место в отрасли. Однако это лишь единичные примеры; прогностическая деятельность осуществлялась эпизодически, ограниченным кругом фирм, большинство же не испытывали никако потребности в такого рода предвидениях. Исходным пунктом долгосрочного планирования является составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Соответственно, все функциональные планы – по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами и др. – верстаются на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж. Наконец, все функциональные планы агрегируются в единый финансовый план корпорации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый план-бюджет, только на больший период времени. Планирование этого периода заботило в основном выявление факторов, ограничивающих различные возможности для роста фирмы. Обычно в качестве таких ограничителей рассмтаривались лишь финансовые проблемы, и прежде всего вопрос в том, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов, или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования, изменяя таким образом, соотношение собственных и заемных средств в корпоративных фондах со всеми вытекающими из этого последствиями. Такое планирование опять-таки немногим отличалось от традиционной операции составления бюджета. Одним из существенных его отличий явилось использование в практике методов определения сроков окупаемости проектов капиталовложений, а также дисконтирования потока денежных поступлений. Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3 – 5 лет). В условиях устойчиво растущей экономики эти проектировки выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере нарастания кризисных явлений в капиталистической экономике и ужесточения международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполятивных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами. Долгосрочное экстраполятивное планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного управления лишь в условиях устойчиво растущей экономики. С этой точки зрения оно в корне отличается от пришедшего ему на смену стратегического планирования, которое призвано было стать главным инструментом перспективного управления в условиях, когда между прошлыми и ожидаемыми хозяйственными результатами, между прошлыми и будущими тенденциями развития существуют и предполагаются большие различия. Другим крупным недостатком систем долгосрочного планирования являлись применяемые в его рамках методы распредления ресурсов. Оно, как правило, осуществлялось на проектной основе с использованием формализованных методов оценки эффективности проектов. Эти методы сами по себе не свободны от ряда существенных недостатков, но помимо этого рассмотрение и утверждение руководством фирмы капитальных затрат на проектной основе приводит к опасной потере более широкого, системного старетгического видения перспективы, с точки зрения общеорганизационного развития. Попадаясь на удочку обманчивой легкости оценки отдельных проектов, управляющие оказываются зачастую не в силах оценить влияние каждого проекта на структурное подразделение, которое его реализует или на организацию в целом, а также взаимосвязи между самими инвестиционными проектами. С организационной точки зрения долгосрочное планирование представляло собой процесс поступления информации (прогнозов и планов функциональных служб) с нижних на высшие уровни корпоративного упрарвления. Ответственность за плановую деятельность возлагалась на различные функциональные подразделения и организационные единицы фирмы. Их экстраполяционные проектировки по существу механически объединялисьв общекорпоративный план специализированной плановой службой корпоративного уровня. Этой системе был практически чужд межуровневый диалог по поводу перспектив развития фирмы, в котром инициатива стратегического целеполагания принадлежала бы высшему звену управления. Наиболее распространенной формой связи «верха» с нижестоящими уровнями являлась реация корпоративной плановой службы на полученные долгосрочные планы в разрезе отдельных функций. Отношения, построенные на таком разделении обязанностей, естественно, не могли быть конструктивными и доброжелательными. Трения и конфликты между ценральной плановой службой и подразделениями нижних уровней были скорее нормой, чем исключением. Как уже отмечалось, долгосрочное экстраполятивное планирование «не работает» в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Точно так же оно малоэффектипвно в широко диверсифицированных организациях. Функциональная ориентация долгосрочных планов предполагают монолитную, узкоспециализированную структуру хозяйственных операций компаний. При многоотраслевом характере деятельности методики долгосрочного планирования не позволяют получить информацию (в том числе прогностическую) о каждом виде бизнеса, необходимую для выработки спкцифической подотраслевой (продуктово) стратегии перспективного развития именно данного направления. Вместе с тем очевидно, что долгосрочное планирование, выросшее непосредственно из традиционных систем бюджетно-финансового планирования и контроля, явилось в свое время методологически прогрессивным инструментом управления перспективным развитием фирмы. Сравинтельно небольшие масштабы организаций, узкоспециализированный характер их деловых операций, соответственно функциональная специализация аппарата управления в качестве доминирующего признака организационной структуры, относительнонизкая интенсивность конкурентной борьбы, а также устойчивые и высокие темпы роста экономики в 50-е гг. явились той благоприятной почвой, на которой расцвело долгосрочное экстраполятивное планирование. Оно явилось вполне удовлетворительным интрументом управления основной старетгией крупных корпораций того периода – стратегией увеличения масштабов производства преимущественно в одной, главной сфере деятельности фирмы. В рамках этой организации осуществлялся также курс на вертикальную интеграцию производства. Широкое применение долгосрочного планирования в промышленных корпорациях позволило управляющим: - получить определенный опыт разработки перспективных прогнозов и планов; - привыкнуть к самой идее о необходимости долгосрочного планирования, расчета вариантов будущегоразвития организации и его окружения. Конечно, с точки зрения наших сегодняшних знаний теория и практика планировоания тех лет выглядит во многом наивными и школярскими упражнениями, но нельзя не видеть и их огромную пользу в качестве первых, пробных шагов в направлении создания более совершенных управленческих систем. Кроме того,существенно более простыми были общеэкономические условия деятельности фирм, предсказуемость развития экономики, сравнительно низкие теомпы технологических изменений. Конструктивная роль долгосрочного планирования в дальнешей эволюции внутрифирменного стратегического планирования видится и в том, что по мере выявления его недостатков становились яснее возможные (и необходимые) пути их устранения. Принципиальные элементы концепции стратегического планирования выкристаллизовывались во многом как бы «от противного», т.е. посредством поиска путей преодоления ограничений систем долгосрочного планирования, особенночетко проявившихся в результате снижения темпов роста капиталистической экономики и увеличения неопределенности основных параметров ее развития. Контрольные вопросы и задания 1. Что является основными отличительными чертами финансового планирования? 2. Сущность бюджетно-финансового планирования. 3. Контроль бюджетно-финансового планирования. 4. Дайте определение экстраполяции. 5. Каким образом проводится долгосрочное планирование на основе экстраполяции. Тема 4. Стратегическое планирование производства на уровне хозяйственных единиц. Создание концепции стратегического планирования В условиях постепенного насыщения массового потребительского спроса в развитых капиталистических странах внимание корпоративного менеджмента и теоретиков внутрифирменного управления переключилось с перимуществуенной ориентации на производственно-технологические проблемы на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Управленческая стратегия оказалась нацеленной на выявление рыночных сил, воздействующих на деятельность фирмы, и факторов, влияющих на прибыльность ее операций. Главной целью управления большинства крупных и средних фирм стала выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной политики, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса. Создание концепции стратегического планирования явилось реакцией на дестабилизацию условий хозяйствования. Интересны в этой связи резульатты обследования 5 крупных промышленных фирм, произведенные в середине 70-х гг. учеными университета штата Канзас США. Несмотря на то, что на эти годы приходится пик популярности идей, лежащих в основе стратегического планирования, ни в одной из фирм выборки оно не практиковалось. Проводившаяся плановая работа ограничивалась составлением годовых бюджетов и эпизодической оценкой последствий отдельных проектов. Долгосрочные цели и задачи не выдвигались (за исключением объема продаж). Почему? Обследование позволило выявить следующие причины: 1. Практическое отсутствие конкуренции (из-за полной монополии в одних случаях до простого следования за лидерами отрасли – в других). 2. Отностиельно низкий уровено неопределнности внешней среды: стабильные рынки сбыта и канала распределения, отработанная технология. 3. Относительная простота организационных структур. В обследованных компаниях сформировался своеобразный упрвленческий стиль, отвергающий офрмлаьную плановую работу. Комментируя это наблюдение, авторы статьи отмечали: «Тот факт, что практичный бизнесмен не пользуется неким управленческим стилем, заставляет предположить, что он ему невыгоден». Действительно, стратегическое планирование – занятие дорогостоящее, трудоемкое и требующее участия высококвалифицированного персонала, помощи внешних консультантов. Затраты на него могут оправдываться, когда существуют субъективные условия, позволяющие раскрыть потенциал планирования. Некторое представление об этом дают данные о сравнительной эффективности планирующих и не планирующих фирм, полученные в середине 70-х гг. в ходе обследования 386 американских фирм, действовавших в области производства товаров широкого потребления, длительного пользования, а также инжиниринговых компаний. Финансовые показатели компаний, выпускающих товары длительного пользования и располагавших формальными системами планирования, были выше, чем у не планирующих организаций той же группы. Исходя из общих соображений, можно предположить, что на фирмах, которые испытывали наиболее сильное влияние факторов научно-технического прогресса и дей ствовали в наиболее динамично изменяющихся условиях, определнную роль в обеспечении их финансовой эфективности сыграло наличие формальных систем планирования. Эти примеры лишний раз свидетельствуют о том, что развитие внутрифирменного планирования, смена управленческих парадигм происходит прежде всего под влиянием изменений внешних условий хозяйствования и принятием фирмами в связи с этими изменениями новых стратегий развития. Развитие концепции сегментации Шестидесятые годы стали периодом интенсивной диверсификации деятельности крупнейших амерканских концернов. Курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности стал их главной стратегической целью. Так, доля 200 ведущих фирм, действовавших более чем в 24 отраслях в 1950 г., составляла 19%, к 1969 г. она увеличилась до 39%, в то время как доля фирм, занятых в 5 и меньшем числе отраслей сократилась более чем втрое и составила всего 8%. Не случайно уделяется повышенное внимание проблеме диверсификации, потому что эти процессы оказали непосредственное влияние на создание концептуальных подходов, легших в основу статегического планирования. Речь идет о сегментации всего спектра хозяйственных операций фирмы, т.е. разделения их по неким заранее выбранным критериям на внутренние более или менее однородные и, следовательно, более управляемые части. Определнный шаг в этом направлении уже сделан с широким внедрением в корпоративную практику дивизиональной организационной структуры. Однако отделения образовывались в основном по продуктовому признаку, т.е. по сугубо внутренним, производственным критериям. В отличие от этого подхода, в концепции сегментации бизнеса учитываются прежде всего внешние факторы. Собственно, в различном понимании управляющими роли внешних факторов и заключается основное отличие от долгосрочного экстраполятивного планирования. В центр новой философии планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также других факторов, косвенно влияющих на стратегию фирмы (демографические, социально-политические процессы, международная политика и т.п.), и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений. Концепция сегментации отражала понимание уникальности внешенего окружения каждого вида бизнеса и необходимости разработки для него собственной, «скроенной по индивидуальной мерке», стратегии.