Главная Учебники - Разные Лекции (разные) - часть 12
|
Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка
Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка - Издательская группа "БДЦ-Пресс", 2001 г. Рецензент:
М.А. Пессель
- доктор экономических наук, заслуженный профессор Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ), член-коррепондент Академии экономических наук и предпринимательской деятельности Вниманию читателей предлагается одна из первых в стране книг по реинжинирингу в банках. Это по существу новое понятие в экономическом лексиконе подразумевает технологическое оздоровление любого хозяйствующего субъекта, в том числе и банков, и поднятие его на более высокий уровень организации работы. Мировой опыт банковской системы ярко свидетельствует о том, что многие сложные вопросы, с которыми сегодня сталкиваются кредитные организации в России, могут быть преодолены, если управлять банковским сектором с учетом передовой теории менеджмента, к которой относят реинжиниринг бизнес-процессов. Издание призвано оказать практическую и методическую помощь в улучшении организации системы управления всеми участками банковских структур. Книга адресована прежде всего руководящему звену банков, менеджерам структурных подразделений. Она будет полезным пособием для тех, кто начинает изучать банковское дело, для практических работников банка и их широкой клиентуры Глава 1. Основные проблемы, или Как есть
Глава 2. Пути улучшения, или Как должно быть
2.1. Стратегическое планирование
Понятие стратегического планирования
Задачи стратегического менеджмента в банках
Внедрение стратегического планирования
Основные направления стратегического менеджмента в условиях экономического спада и кризиса
Эффективность стратегических подходов в управлении банком
2.2. Организационная структура
Классификация организационных структур
Типовые организационные структуры кредитных организаций
Сравнительный анализ структур банков
Практическая реализация программы структурной перестройки
Описание концепции Всеобщего Управления Качеством
Международные стандарты качества в области услуг
Основные подходы к управлению качеством банковских услуг и особенности этого процесса
Особенности функционирования системы управления персоналом в российских кредитных организациях
Основные элементы системы управления персоналом
Построение и развитие системы управления персоналом
2.5. Финансово-экономический анализ
Основные подходы финансово-экономического анализа
Метод оценки финансовых коэффициентов
Оценка эффективности деятельности
Понятие и структура бюджетного планирования
Традиционная модель организации бюджетирования
Модель организации бюджетирования через прямые затраты
Сравнительный анализ двух основных моделей бюджетирования
Внедрение системы бюджетирования
Оперативное управление бюджетным планированием
Основные способы управления ликвидностью
Построение и практическая реализация системы управления ликвидностью
Общая структура системы контроля ликвидности и предъявляемые к ней требования
Описание двух основных подходов к структуре бухгалтерии
Сравнительный анализ систем организации бухгалтерской работы
Системы организации учета в российских и зарубежных банках
Положения об отделах кредитной организации
Правила документооборота и технологии обработки учетной информации
Положение о внутреннем контроле
Положение об организационной структуре
Формализация действий в нестандартных ситуациях
Влияние информационных технологий на аудит
Технология аудита информационных систем
2.12. Оптимизация документооборота
Построение общей концепции документооборота
Реорганизации системы операционного документооборота
Реорганизация внутреннего управленческого документооборота
Отдельные примеры оптимизации документооборота
Принципы построения платежной системы
Анализ систем нетто - и брутто-расчетов
Развитие корреспондентских связей
Развитие собственной филиальной сети и системы внутренних расчетов
Управление эффективностью распределения ресурсов по корсчетам
2.14. Информационные технологии
Информационные технологии в процессах реинжиниринга
Информационные системы управления
Ошибочные действия пользователей информационной системы
Осуществление несанкционированных действий
Основные принципы построения технической политики
Основные составляющие технической политики
Дополнения к технической политике
Глава 3. Реализация, или Что делать
3.1. Необходимость преобразований
Этимология понятия "реинжиниринг"
История развития реинжиниринга
Суть и базовые принципы реинжиниринга
Применение реинжиниринга в банковской системе РФ
Определение объектов изменений и их "размораживание"
Документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов
Выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий
Анализ текущей технологии работы
Выработка, согласование и документирование новой технологии
Контроль эффективности осуществленных преобразований
Корректировка и закрепление изменений
Методология и средства поддержки
Специализированное внутреннее обучение
Привлечение высококвалифицированных специалистов
Глава 4. Идеальная модель, или Как может быть
Два основных подхода в организации интернет-банков
Примеры полностью интернетовских банков
Сравнительный анализ сетевых банков
Примеры создания БС компанией NCR
Вниманию читателей предлагается одна из первых в стране книг по реинжинирингу в банках. У современной банковской системы России множество нерешенных проблем. Многие видят их причины в непринятии важных мер, которые должны осуществлять органы управляющей системы страны, а сами банки якобы должны находиться в условиях благоприятного банковского бизнеса. В действительности же это не так. Первопричина негативного положения банковского сектора экономики коренится во многом в неумении четко организовать банковский менеджмент и учитывать реальные условия нестабильной конъюнктуры российской рыночной экономики. Мировой опыт банковской системы ярко свидетельствует о том, что многие сложные вопросы, с которыми сегодня сталкиваются кредитные организации в России, могут быть преодолены, если управлять банковским сектором с учетом передовой теории менеджмента, к которой относят реинжиниринг бизнес-процессов. Это по существу новое понятие в экономическом лексиконе подразумевает технологическое оздоровление любого хозяйствующего субъекта, в том числе и банков, и поднятие его на более высокий уровень организации работы. К сожалению, до последнего времени под понятием инжиниринга подразумевались инженерно-консультационные услуги, исследовательские, расчетно-конструкторские работы и другие виды деятельности в технике и машиностроении, и только в отдельных словарях, вышедших в свет в 1999 году, этот термин стал применяться в сфере коренных изменений усовершенствования или обновления деятельности на качественно новом уровне. Реинжиниринг подразумевает такое обновление, при котором процессы и вся жизнь любой структуры начинают протекать на новом, более высоком уровне. Но в российской экономической банковской литературе проблема реинжиниринга практически еще не разрабатывалась, отдельные вопросы освещались лишь в периодических публикациях. Следует отметить, что уже несколько лет на базе Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ) проводятся научно-практические конференции, а в ряде институтов в числе базовых предметов экономисты, в том числе и банковские работники, изучают эту новую дисциплину. Хотя реинжиниринг бизнес-процессов содействует значительному прогрессу менеджмента во всех сферах деятельности, в том числе и банков, следует весьма осмотрительно и взвешенно относиться к его широкому внедрению. Есть немало примеров, когда попытки его внедрения приводили к нежелательным последствиям. Тем более полезным и своевременным является издание подобной работы. В книге убедительно показано, что благодаря реинжинирингу бизнес-процесс может получать дополнительные свойства и характеристики, но для этого требуется научиться индуктивно мыслить, во многих случаях отказаться от устоявшихся правил и традиций. Работа А.В. Тютюнника построена оригинально: сначала показаны основные проблемы, или "Как есть", далее освещаются пути улучшения "Как должно быть", после этого дается реализация, или "Что делать" и, наконец, представлена идеальная модель "Как может быть". Этот подход позволил осветить возможные перспективы банковского реинжиниринга в России. На этом фоне отражен процесс становления и развития банковской системы, все стороны ее деятельности, необходимость назревших преобразований. Завершается работа рассмотрением перспектив создания виртуальных банков и банков самообслуживания. Само определение термина реинжиниринга предполагает радикальное изменение, можно сказать перепланирование бизнес-процессов и нахождение путей улучшения их уровня. В книге показано, что теория этого процесса вполне совместима с российскими реалиями, воистину революционная теория может быть применена на уровне любого хозяйствующего звена. Знакомясь с этой солидной работой, читатель должен, разумеется, понимать, что реинжиниринг - это не всемогущее идеальное средство, об этом свидетельствуют довольно частые неудачи. Поэтому подходить к нему необходимо не как к универсальному средству, а как к гибкому инструменту, который не может быть одинаково приемлемым к каждому звену кредитной системы. Настоящая книга адресована прежде всего руководящему звену банков, менеджерам структурных подразделений. Она призвана оказать практическую и методическую помощь в улучшении организации системы управления всеми участками банковских структур. Она будет полезным пособием для тех, кто начинает изучать банковское дело, для практических работников банка и их широкой клиентуры. Пессель Марк Абрамович, доктор экономических наук, заслуженный профессор Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ), член-корреспондент Академии экономических наук и предпринимательской деятельности В истории существования российской банковской системы 90-е годы XX века стали временем динамичных и существенных перемен. За это время российские банки восстановили свой коммерческий облик: из государственных учреждений, занятых главным образом обеспечением элементарных расчетных функций и перераспределением государственных финансов между хозяйственными организациям, они превратились в рыночные структуры, которые наряду с традиционными банковскими начинают выполнять более широкий круг операций. Сегодня, в условиях жесткой конкуренции между банками, успех сопутствует тому, кто лучше владеет современными технологиями банковского дела. Естественно, что со многими возникающими сложностями не каждый банк способен справиться самостоятельно - ему может потребоваться помощь. В рыночных условиях одним из основных источников такой помощи являются консалтинговые (консультационные) компании, предлагающие к услугам банков обобщенный опыт, накопленный ими за годы работы со множеством российских и зарубежных финансовых организаций. Одно из направлений деятельности автора настоящей монографии - консультирование кредитных организаций в сфере современных банковских технологий и средств организации управления. Опыт работы автора с целым рядом коммерческих банков подтверждает их заинтересованность в новейших методах перестройки текущих бизнес-процессов, в том числе путем привлечения квалифицированных специалистов к разработке и реализации различных программ развития и оптимизации технологии работы. Книга, которую читатель держит в руках, поможет изменить стереотипы стиля и методов работы, предложит им новые, более современные способы организации банковского дела, как в части внутренних процессов, так и в части обслуживания клиентов. Несмотря на то, что российскими экономистами написано немало трудов о современной отечественной банковской системе и банковском деле, их работы имеют, как правило, теоретическое направление и описательный характер и зачастую оторваны от реалий и насущных потребностей текущего момента. Уже давно ощущается острая потребность в такой книге, где бы не просто описывалось непростое положение российской банковской системы, но также были бы намечены пути и предложены способы выхода из сложных, даже, казалось бы, неразрешимых ситуаций. Именно поэтому настоящая монография носит сугубо практический характер и может оказать помощь тем банкам, которые ведут непростую работу по кардинальной перестройке - реинжинирингу бизнес-процессов. Автор стремился расположить материал таким образом, чтобы при возникновении того или иного вопроса читатель не затрачивал много времени на поиск ответа и легко ориентировался в предоставленной ему информации. Настоящая монография включает шесть разделов: "Введение"
, "Основные проблемы, или Как есть"
, "Пути улучшения, или Как должно быть"
, "Реализация, или Что делать"
, "Идеальная модель, или Как может быть"
и "Заключение"
. Такой способ организации материала позволит читателю сконцентрировать внимание на тех проблемах и решениях, которые ближе ему, и в то же время составить общую картину современного положения российской банковской системы, осложненного экономическим кризисом 1998 г. Теоретические рассуждения о возможных путях улучшения положения отечественной банковской системы и непосредственные руководства к действию содержатся в разделах
"Пути улучшения, или Как должно быть". Раздел
"Реализация, или Что делать" содержит описание конкретных подходов, лежащих в рамках методологии реинжиниринга (этимологию и происхождение этого понятия мы детально рассматриваем в главе 3.2
), направленных на практическую реализацию и внедрение как отдельных мероприятий, так и всего комплекса преобразований в рамках кредитной организации. В разделе
"Идеальная модель, или Как может быть" автор подводит итоги и рассматривает перспективы развития банковского дела на основе последних тенденций в России и за рубежом. Каждый раздел книги делится на главы, отражающие прикладной характер книги. В названии каждой из глав четко и емко сформулирована область, конкретная задача, с которыми сегодня сталкивается каждый, кто решает проблему реинжиниринга, перестройки работы банка: "Стратегическое планирование", "Организационная структура", "Информационные технологии", "Управление качеством" и т.д. Кроме того, главы в свою очередь четко делятся на сегменты, в которых излагаются более узкие аспекты того или иного вопроса, связанного с рассматриваемой проблемой. Одним словом, перед вами книга, структура которой ориентирована на читателя-практика, а содержание обусловлено насущными потребностями сегодняшнего дня. В ней обобщен почти десятилетний опыт работы автора со множеством российских и зарубежных банков, практика их консультирования в составе консалтинговых компаний, преподавательская и научная деятельность. И основным путем, по которому возможно реальное оздоровление и развитие российской банковской системы в целом, согласно мнению автора, является кропотливая работа над оптимизацией внутренних процессов каждого конкретного банка. Учитывая новизну работы, автор книги не настаивает на ее исчерпывающем характере, но надеется, что она станет необходимым пособием для всех тех, кто стремится развивать банковский бизнес, используя современные эффективные методы и технологии. Автор считает своим долгом выразить благодарность всем тем, кто оказал существенную помощь при работе над настоящей монографией и подготовке ее к изданию. За содействие при подготовке и написании отдельных глав монографии, а также за помощь в подборе материала автор приносит благодарность: Парфенову Дмитрию Александровичу - главы 1.4
, 2.5
, 2.14
,3.7
; Шевелеву Антону Сергеевичу - главы 2.14
, 2.15
; Овсию Валерию Ивановичу - глава 2.3
; компании NCR - глава 4.2
. Автор выражает благодарность сотрудникам компаний "Диасофт" и "PricewaterhouseCoopers", коллективу преподавателей Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ) и лично Песселю Марку Абрамовичу и Дику Владимиру Владимировичу, а также Равкину Дмитрию Александровичу за помощь в издании данной книги.
Глава 1. Основные проблемы, или Как есть
Никакие перемены и усовершенствования никогда не происходят на пустом месте, и отыскать глубинные причины, их обусловившие, бывает подчас трудно, но необходимо для того, чтобы выработать правильное решение и добиться эффективности изменений. Поэтому настоящий раздел монографии посвящен рассмотрению положения российской банковской системы конца 90-х годов, в том числе и с учетом экономического кризиса 1998 г. Прежде чем давать какие-либо практические рекомендации, необходимо рассмотреть положение дел. Как есть, комплексно изучить сложившуюся ситуацию и определить пути выхода из нее. Выбор и расположение материала в настоящей главе преследует именно эту цель. Раздел состоит из шести глав, из которых три посвящены рассмотрению общей ситуации в банковской системе России, описанию последствий экономического кризиса и прослеживаются наметившиеся в последнее время тенденции развития. Последующие три блока ("Проблемы управления"
, "Банковские технологии"
, "Отдельные примеры"
) содержат отдельную достаточно детальную информацию по практике работы российских банков. Таким образом, несмотря на описательный характер, данный раздел монографии вполне соответствует тем практическим целям, которые преследует данная работа. Банковская система любой страны мира представляет собой совокупность различных видов национальных банков, банковских институтов и кредитных учреждений, действующих в рамках общего денежно-кредитного механизма. Она включает центральный банк, сеть коммерческих банков и других кредитно-расчетных учреждений, а также банковскую инфраструктуру. Банки выполняют разнообразные функции и вступают в сложные отношения между собой и другими субъектами хозяйственной жизни. Поэтому четкое и бесперебойное функционирование банковской системы можно назвать жизненно важным условием для нормального экономического развития любой из стран мира. Стабильное положение в банковской системе является необходимым условием экономического процветания. В настоящей главе мы попытаемся как можно подробнее рассмотреть положение дел в российской банковской системе, проанализировать причины произошедшего в августе 1998 г. экономического кризиса. Такой подробный анализ нам необходим прежде всего для того, чтобы оценить ситуацию и предложить, со своей стороны, меры по ее урегулированию. Подлинного развития банковская деятельность в России достигла в условиях свободных рыночных отношений. Сегодня как никогда актуально крылатое выражение: "Банковская система - это кровеносная система любой экономики". Современное общество и экономику невозможно представить без банков. Их фундаментальная функция заключаются в том, что они создают деньги, так необходимые для осуществления экономических отношений. Помимо этого, они выполняют множество также жизненно необходимых обществу функций: расчетную (всевозможные формы расчетов, наличных и безналичных, между хозяйствующими субъектами); распределительную (разнообразные формы кредитования и депозитных услуг); контрольную (банковская система играет решающую роль в процессе управления рыночной экономикой, через нее осуществляется и регулируется денежно-кредитная политика государства посредством особых механизмов банковского регулирования: валютного регулирования, обязательного резервирования, системы лицензирования, учетной политики и прочих). Перемены, происходящие в банковском деле последние десять лет, настолько кардинальны, что все чаще можно слышать, как их называют "банковской революцией". Возможно, именно эта революция сделает банки следующего поколения совершенно непохожими на сегодняшние. И зарубежные банки активно идут по пути кардинальных изменений. К сожалению, в настоящее время большинство российских банков находится в нестабильном финансовом положении. Помимо этого, отсутствие рыночных традиций и высококвалифицированных банковских кадров также затрудняет проведение перемен и внедрение современных технологий. Качество и спектр предоставляемых ими услуг не соответствуют уровню мировых стандартов. Отечественные банки решают относительно узкие задачи сохранения капитала и получения прибыли для своих акционеров, не осуществляя активного кредитования хозяйственных процессов. Можно назвать основной причиной такого положения дел неудовлетворительное состояние экономики в целом, но это лишь отчасти правильно. Так как внутренние проблемы банков, возможно, даже в большой степени влияют на их текущее положение. Данную ситуацию существенно осложнил и экономический кризис августа 1998 г. Проводившаяся во второй половине 90-х годов политика включения России в мировое экономическое и финансовое сообщество не была обеспечена эффективными механизмами контроля. В результате возросла чувствительность внутреннего финансового рынка к воздействию неблагоприятных внешних факторов: международных финансовых и товарно-сырьевых кризисов, миграции международного спекулятивного капитала. Совершенно очевидно, что в любой стране в форме экономического кризиса разрешаются те диспропорции, которые были накоплены в экономике в целом и в ее банковской системе в частности. Банковская система концентрирует основные экономические риски, связанные как с несовершенством рыночного механизма, так и со слабостью структурных преобразований в экономике, цикличностью экономического развития стран, неравномерной ценовой динамикой, характерной для современной экономики. Все это приводит к колебаниям цен на рынках, делает очень сложной для банков оценку всех видов риска при операциях как в реальном секторе экономики, так и на финансовых рынках. Таким образом, экономический кризис оборачивается кризисом банковской системы страны. Конечно, обострению ситуации в России способствовал кризис на развивающихся рынках, однако основные причины, по нашему мнению, имеют внутренний характер. Политика государства в экономической сфере не обеспечила структурных преобразований в экономике, преодоления инвестиционного кризиса в реальном секторе экономики. Поэтому меры по финансовой стабилизации оказались недостаточными для стимулирования внутренних производственных инвестиций, оживления реального сектора экономики и создания конкурентоспособных производств. Проблемы, которые должны были решаться в рамках бюджетной политики, длительное время не решались. Оценивая негативные аспекты состояния российской экономики в период после 17 августа 1998 года, можно сказать, что результатами неразумно принятых решений стали: потеря доверия участников финансового рынка, других хозяйственных субъектов и населения к регулирующим органам; системный банковский кризис; ухудшение репутации России в международных финансовых кругах. Непосредственным толчком к резкому обострению ситуации в банковской сфере стали, как известно, решения о приостановлении выплат по ГКО-ОФЗ и последовавшая масштабная девальвация рубля. Однако корни столь серьезного кризиса, безусловно, гораздо более глубоки. Причины его заключаются в недостаточно квалифицированном управлении банковскими рисками, в первую очередь - валютным и кредитным, в недостаточности капитала многих российских банков и чрезмерном увлечении операциями на финансовом рынке, в том числе и чисто спекулятивными, вместо более трудоемкой и часто менее прибыльной работы с реальным сектором экономики. При этом низкая финансовая дисциплина заемщиков существенно повышала кредитный риск банков. Система краткосрочных дорогих заимствований (крупных займов) на внутреннем рынке (при постоянных проблемах со сбором налогов) стала причиной финансовой нестабильности. Парадоксальным образом наименее рискованные по своей сути государственные ценные бумаги обеспечивали инвестору самую высокую доходность. Поэтому значительная часть банковских средств ушла от финансирования реального сектора экономики. При этом ограниченные возможности ресурсной базы банков на российском рынке стимулировали активный рост займов, которые производили российские банки на международном финансовом рынке. Свою роль сыграла и недооценка валютного риска, неоправданно большой объем валютных обязательств перед банками-нерезидентами (как балансовых - по кредитам, депозитам и прочим привлеченным средствам, так и забалансовых - по срочным контрактам на поставку валюты). Их совокупный объем на начало августа 1998 г. составил более 26 млрд. долл. (в том числе 15,1 млрд. долл. - по срочным операциям и 11,2 млрд. долл. - по банковским кредитам и депозитам). Существенный фактор, определяющий масштабы и длительность последствий кризиса - наложение острого финансового кризиса на длившийся многие годы хронический промышленный спад. Но, разумеется, огромное влияние оказали и другие факторы, связанные исторически с весьма незначительным сроком существования российской банковской системы в ее нынешнем виде, недостаточной технической оснащенностью и кадровыми проблемами. Тем не менее в настоящее время оценивая последствия кризиса, можно выделить целый ряд достаточно интересных тенденций, в том числе и позитивного характера. Этому вопросу посвящена следующая глава
настоящего раздела. Кризис, с которым столкнулась российская банковская система, не уникален. Он был порожден целым комплексом проблем, характерным для многих стран. Банковские кризисы и связанные с ними проблемы характерны отнюдь не только для России - с ними сталкивались и сталкиваются многие страны, Россия в их ряду не является исключением. Мы только повторили тот негативный опыт, который с конца 70-х гг. уже имели многие страны. Известно, что с этого периода до настоящего времени банковские кризисы наблюдались более чем в семидесяти странах с разным уровнем экономического развития. После 17 августа 1998 года проблемы отдельных банков стали проблемами банковской системы в целом. Принятые правительством спешные решения омертвили около 11% активов действующих банков, что существенно осложнило управление ликвидностью. Начавшееся изъятие частных вкладов (с 01.08.98 по 01.12.98 объем депозитов физических лиц в рублях сократился в номинальном выражении на 16,2%, в реальном - на 47,1%, а в иностранной валюте - на 52,4%), коллапс рынка межбанковских кредитов крайне отрицательно сказались на банковской ликвидности. За этот период убытки российских банков выросли с 2,5 до 36,4 млрд. руб., доля активов проблемных банков в совокупных активах действующих банков выросла с 12,1 до 43,8%. Это обусловило нарушение функционирования расчетной системы. Положение банковской системы в период кризиса 1998 г. детально проанализировал Председатель Банка России В.В. Геращенко в статье "Актуальные проблемы банковской системы в 1999 году" ("Деньги и кредит", 1999, N 1). Подавляющее большинство коммерческих банков и кредитных организаций, вложивших средства в корпоративные и государственные ценные бумаги, оказались на грани банкротства. Многие банки оказались неспособны выполнить свои обязательства перед кредиторами, осуществить платежи клиентов и эффективно продолжить деятельность. В условиях общей финансовой нестабильности, фактического банкротства многих кредитных организаций и невозможности прогнозировать дальнейшее развитие ситуации большинство банков были вынуждены самостоятельно искать пути выхода из создавшегося положения. Но проблемы, скопившиеся и выплеснувшиеся наружу во время кризиса, носили не только макроэкономический характер. Другой пласт проблем российской банковской системы связан с тем, что помимо проблем чисто финансового характера почти все кредитные организации испытывали и продолжают испытывать трудности в области управления, технологии и организации своей деятельности. Российская банковская система несколько лет подряд функционировала в условиях, когда огрехи и ошибки технологии управления компенсировала высокая доходность спекулятивных операций. И одним из положительных следствий кризиса стало то, что он продемонстрировал, что подобная ситуация больше невозможна. Первоочередные меры, предпринятые многими кредитными организациями, такие, как сокращение заработной платы, количества сотрудников, оптимизация бюджета, говорят о том, что подавляющее большинство руководителей банков осознало, хотя, может быть, не в полной мере, складывающиеся новые реалии нашей экономики. Все эти меры носили, если так можно выразиться, количественный характер. Но по мере того, как они реализовывались и результаты их действия исчерпывались, все острее вставал вопрос о необходимости качественных изменений в банковской деятельности, ее реорганизации в собственном смысле слова. И еще одним позитивным следствием кризиса стало осознание необходимости коренных изменений сложившейся структуры организации и построения банковского бизнеса изнутри каждого конкретного банка. Люди, принимающие в банковской сфере стратегические решения, осознали, что если изменения будут насаждаться извне, то они просто не успеют за развитием событий и существующая банковская система вместе с ними может быть разрушена. Если же инициатива изменений будет исходить изнутри, то это повлечет не уничтожение, а перестройку, реорганизацию каждого конкретного банка и как следствие всей российской банковской системы в целом. Суть сложившейся к настоящему моменту ситуации состоит в том, что, сделав необходимые и решительные шаги после августа 1998 года, банкиры задумались о том, как перейти от количественных к качественным переменам. Именно непрекращающаяся "динамическая" реорганизация, реинжиниринг в нашем понимании (о различиях в терминологии далее в разделе 4
) каждой отдельной кредитной организации, адекватная постоянно меняющимся внешним условиям, служит не только залогом ее выживания, но и выводит ее на принципиально новый уровень развития, стимулируя соответствующие изменения в банковской системе страны в целом. В сложившейся ситуации можно уверенно прогнозировать, что все коммерческие банки в ближайшее время столкнутся с необходимостью структурной перестройки, изменения технологии, подходов к реализации тех или иных задач, служебных функций и полномочий. Необходимость осуществления структурной перестройки возникла перед коммерческими банками еще до кризиса. Многие из них унаследовали свою структуру от бывших специализированных государственных банков, из которых они развились в самостоятельные кредитные учреждения. Унаследованная структура постепенно пришла в несоответствие с объективными условиями и потребностями рынка. Изменение внутренней структуры и технологий, вызванное необходимостью приспособления к требованиям и условиям внешней среды, жизненно необходимо сегодня большинству банков. Организационная структура многих российских коммерческих банков сегодня не только не соответствует новым условиям внешней среды, но зачастую не соответствует и специфике производимых банками операций: происходит смешение операций, некоторые из них осуществляются не одним отделом, что приводит к неразберихе, запутывает клиента, технологически осложняет процедуры внутреннего контроля. Так, практически во всех существующих сегодня коммерческих банках клиент не может получить исчерпывающую информацию о том, кто из сотрудников или какое из подразделений осуществляет ту или иную операцию. Зачастую просто невозможно понять, кто принимает решения и несет ответственность за их выполнение. Не только выбор методологии, но и практическая реализация всего комплекса мероприятий по обновлению банковской системы - весьма сложный процесс. Огромную роль в кардинальной технологической перестройке финансовых учреждений всегда играли и играют современные информационные и банковские технологии. Экономический кризис лишь ускоряет процесс и усложняет условия реструктуризации деятельности кредитной организации. Стоит отметить, что ситуацию осложняет тот факт, что процесс реорганизации банковских систем шел в других развитых странах естественным путем и достаточно продолжительное время. Реорганизационные процессы, на которые во всех развитых странах ушли десятилетия, в России происходят за считанные дни. В этом тоже есть как положительные, так и отрицательные стороны. Вопрос в том, насколько адекватны сложившимся условиям внешней среды будут действия активных участников российской банковской системы. Другим последствием кризиса стало укрепление позиций зарубежных банков на российском рынке. Положительным следствием чего стало то, что, вступив с ними в активную конкуренцию, отечественные банки стали гораздо более серьезно заниматься вопросами повышения качества обслуживания клиентов и продвижения своих услуг на рынок. Еще одним проявлением экономического кризиса явилась общая активизация работы в кредитных организациях: поиск новых форм работы, усовершенствование всех внутренних процессов в банке. Это связано с тем, что многие руководители банков после кризиса интуитивно почувствовали новые реалии, в которых "пассивность" всегда приводит к поражению. Именно чрезвычайная активность на рынке свойственна большинству коммерческих банков, оставшихся "на плаву". Суть такой позиции состоит прежде всего в формировании и осуществлении комплекса мер, позволяющих коммерческому банку выйти из финансово-экономического кризиса с наименьшими потерями. Рекламные и маркетинговые шаги, предпринимаемые финансовыми учреждениями, а также другие разнообразные формы продвижения на новые рынки способствуют расширению клиентской базы, укрепляют устойчивость банков и поддерживают не только приемлемый уровень их существования, но и способствуют развитию бизнеса. В настоящее время существуют различные прогнозы развития текущей ситуации, и даже самые оптимистичные из них говорят о том, что и при самом благоприятном исходе последствия кризиса будут ощущаться еще долгое время. Это обусловлено тем, что стартовая ситуация для развития экономики России в начале 90-х была крайне неблагоприятной. Тем не менее ситуация в российской банковской системе начинает постепенно стабилизироваться. Банковская система России за последнее время претерпела существенные изменения, и в тех сложных условиях, в которых находятся сегодня российские банки, им наряду со многими текущими задачами все-таки удается решать непростую задачу выхода из кризиса. И некоторые из них великолепно справляются с этой задачей. Российская банковская система со всеми ее специфическими особенностями и типично российскими чертами все-таки не существует изолированно. Она входит в мировую банковскую систему, является ее необходимой составляющей. Вследствие этого все изменения, которые претерпевает мировая банковская система, все новейшие тенденции, проявляющиеся в ходе ее эволюции, не могут не отражаться на состоянии российской банковской системы. Учитывая этот факт, рассмотрим подробнее основные тенденции развития банковской системы в мире. Эти тенденции носят глобальный характер, являются следствием глубинных макроэкономических процессов в мировой экономике (интеграция, либерализация, резкий научно-технический подъем) и затрагивают практически все банки, без исключения, в разных странах мира, независимо от уровня их развития и существующей в той или иной стране организационной структуры банковской системы. В современном мире наблюдаются следующие глобальные тенденции развития банковской системы: Рост числа услуг
. Банки постепенно расширяют спектр предоставляемых клиентам услуг. В последние годы новые услуги особенно активно развиваются под воздействием нарастающей конкуренции, технологических перемен, возрастающего уровня финансовой грамотности и информированности клиентов. В том числе в рамках этой тенденции можно отметить и появление принципиально новых форм осуществления услуг (Интернет). Рост конкуренции
. Это явление продиктовано макроэкономическими процессами либерализации и распространения рыночных методов ведения хозяйства. Также оно является следствием упрощения за последнее время технологий общения и взаимодействия вследствие огромных достижений в телекоммуникационной области. В настоящее время практически не существует географического барьера для экономических отношений. Дерегулирование
. Тотальное дерегулирование в банковской сфере началось в 80-х гг. в США. Тогда был введен целый ряд законодательных актов, ослабивших влияние государства на банковскую систему. Начало процесса тотального дерегулирования имело широкий резонанс в других странах, вынужденных принимать аналогичные законы для поддержания конкурентоспособности своих банков на мировом рынке. Сегодня банки по всему миру имеют все меньше и меньше регулирующих их деятельность ограничений. Они в большей степени руководствуются рыночными механизмами. Рост стоимости ресурсов
. Дерегулирование в сочетании с возрастающей конкуренцией обусловливает рост издержек по пассивным операциям (привлечению средств). Это приводит к тому, что снижение операционных издержек становится для многих банков основным способом поддержания конкурентоспособности предоставляемых финансовых услуг. Технологическая революция
. Существенный рывок в развитии науки и техники, особенно в области компьютерных и телекоммуникационных средств, обеспечил возможность применения разнообразных банковских технологий, недоступных ранее. Консолидация и географическая экспансия
. Максимальный эффект от использования средств автоматизации и других технологических нововведений достигается в крупных транснациональных финансовых структурах. Поэтому в последнее время резко активизируется деятельность банков по созданию филиалов, отделений и холдинговых компаний. Наблюдаются такие явления, как взаимное слияние банков и поглощение одного банка другим. Усиливается борьба за привлечение новых клиентов и, как следствие, проникновение в новые, менее насыщенные банковскими услугами районы. Глобализация банковского дела
. Географическая экспансия и консолидация приводят к выходу некоторых банковских структур за рамки отдельной страны и даже континента. Образуются огромные транснациональные банки с многотысячными коллективами работников и многомиллиардными активами (в США в 1991 году насчитывалось 49 банков с активами более 10 миллиардов долларов). Общее повышение уровня банковских рисков
. Нестабильность экономических процессов, а также ослабление государственного регулирования и рост конкуренции приводит к увеличению доли более рискованных операций в общем числе банковских операций. Эти тенденции приводят к появлению ряда новых проблем в банковской системе, таких, как углубляющийся раскол между крупными транснациональными и небольшими банками, постепенное срастание банковских и страховых операций, управление рисками информационных систем в условиях полной автоматизации, необходимость повышения скорости и качества расчетов и многие другие. Неудивительно, что и для российской банковской системы как части банковской системы мира ряд этих проблем достаточно актуален. Во всем мире финансовые организации стремятся следовать последним тенденциям и решать возникающие при этом проблемы прежде всего концентрируя внимание на двух областях: менеджменте и банковских технологиях. В этих двух областях сегодня сосредоточились все новейшие тенденции и подходы, за этими областями - будущее, поэтому именно с них и следует начинать реформирование и реорганизацию каждого банка. Сегодня во многих сферах вопросы, связанные с управлением различными социально-экономическими системами, являются, пожалуй, одними из наиболее сложных. Управление современным коммерческим банком требует от его руководителей и менеджеров серьезных и глубоких знаний как в области теории, так и в области практики управления. Можно с уверенностью сказать, что с дальнейшим развитием рыночных отношений в России процессы построения систем управления деятельностью кредитных организаций будут приобретать все большую актуальность и значимость. Сегодня многие банки испытывают потребность в высококвалифицированных специалистах в области управления, банковского менеджмента, обладающих не только теоретическими, но и практическими знаниями. Это связано с тем, что, как мы уже отмечали, многие из вопросов, с необходимостью решения которых сталкиваются сегодня банки, носят принципиально новый для российской банковской системы характер, обусловленный стремлением качественного развития банковского бизнеса в постоянно меняющихся условиях рынка. Большинство проблем управления, не связанных с особенностями экономической ситуации в России и спецификой деятельности российских кредитных организаций, уже достаточно давно и успешно решаются зарубежными банками. Процесс переноса зарубежного опыта банковской деятельности на российскую практику идет уже давно, но чаще всего он выливается в простое "копирование" схемы работы западных финансовых компаний, что далеко не всегда приемлемо в российских условиях и, как правило, не приводит к положительным результатам. Поэтому многие банки вынуждены самостоятельно искать пути решения проблем, с которыми они сталкиваются: и в области банковских технологий, и в области управления. К сожалению, в отличие от зарубежных, российские организации чаще стремятся решать свои проблемы методом проб и ошибок, не привлекая для оказания помощи сторонних специалистов (консультантов). Одной из основных управленческих проблем, стоящих в той или иной степени практически перед каждым банком сегодня, является потребность в создании такой системы управления, которая охватывала бы весь комплекс факторов, воздействующих на банк. Иными словами, в основу процесса управления банком должен быть положен системный комплексный подход, что предполагает рассмотрение кредитной организации не только как сложной системы, имеющей внутреннюю структуру, закономерности развития и функционирования, но и как экономический субъект, подверженный влиянию множества внешних факторов, как составную часть более глобальных экономических и социальных систем. Так, например, довольно распространена практика рассмотрения проблем банка с позиций их "сиюминутного" решения, преодоления текущих трудностей без учета причин, приведших к возникновению проблемной ситуации. Методы оперативного управления банком зачастую применяются и при решении важных стратегических задач, стоящих перед кредитной организацией. В результате это не только не решает проблемы, но с течением времени более усугубляет их, не позволяя системе управления банком в целом эффективно функционировать. Другой важнейшей управленческой задачей, которой должно уделяться первоочередное внимание, является определение общей стратегии дальнейшего развития банка и ее адаптация к меняющимся условиям внешней среды. Было бы принципиально неверным следовать однажды выбранной стратегии развития, не учитывая изменений, происходящих как в банке, так и вне его. В условиях динамично меняющейся экономической ситуации, изменений в налоговой, законодательной сферах очевидной становится необходимость построения такой системы управления банком, которая была бы способна гибко реагировать на эти изменения. В противном случае деятельность кредитной организации не принесет ожидаемых результатов. Часто в силу объективных причин построение гибкой системы управления банком является трудноразрешимой задачей. Сложно планировать дальнейшую деятельность банка без четкого понимания преимуществ и отрицательных моментов его настоящего положения. Как показывает практика, распространенной является ситуация, когда в банке отсутствуют должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, т.е. те документы, которые должны определить и закрепить функции каждого из сотрудников банка и всего подразделения в целом. Это приводит к размытости и нечеткости технологии работы банка в целом, когда руководители высшего уровня не представляют весь процесс предоставления той или иной услуги от начала и до конца. В результате подобной практики одни и те же банковские операции могут характеризоваться различной продолжительностью и качеством выполнения. В такой ситуации говорить об эффективной системе управления не приходится. Зарубежный опыт банковского менеджмента подтверждает, что создание гибкой и эффективной системы управления банком практически невозможно без активного вовлечения в этот процесс сотрудников банка самых различных уровней. Важнейшим фактором в этом процессе является создание эффективной системы мотивации и стимулирования как рядовых исполнителей, так и менеджеров банка. Это может быть не только материальная, но и творческая, психологическая заинтересованность или возможность самообразования, повышения квалификации и т.д. При отсутствии заинтересованности работников в результатах своей деятельности создание такой системы управления во многом теряет смысл. Впрочем, с другой стороны, избыточная самостоятельность сотрудников может служить причиной негативных явлений. Как уже было отмечено, характерной чертой многих российских банков является размытость технологии работы. Несмотря на то что формально четкая технология существует, на практике она может не соблюдаться. Это вызвано различными причинами и чаще всего является следствием изменений во внешней среде банка, когда новые условия работы вынуждают менять технологию на уровне рядовых исполнителей. Выход из этой ситуации, казалось бы, очевиден: достаточно пересмотреть банковские технологии с учетом изменений, продиктованных новыми условиями работы, разработать внутренние регламенты. Но все эти меры оказываются неэффективными без создания действенной процедуры контроля за соблюдением исполнения технологии, процедуры контроля качества банковских продуктов и услуг. Процедура контроля соблюдения технологии работы является для банка важнейшей задачей. Процессы управления качеством в кредитных организациях постепенно приобретают решающее значение, становятся все более значимыми для банков. Организация подобной работы представляется сложной, но вполне выполнимой задачей. На начальном этапе это могут быть меры по контролю исполнения сотрудниками банка своих должностных обязанностей, контроль соблюдения внутрибанковских стандартов оформления и обработки документов, опрос клиентов с целью определения степени их удовлетворенности банковскими продуктами и услугами. В связи с этим необходимо понимать, что при нерациональном распределении полномочий сотрудников слишком большая нагрузка приходится на долю руководства кредитной организации. Сегодня во многих российских банках типичной является ситуация, когда руководитель подразделения, выполняя контрольные функции в своем отделе или управлении, вынужден не только разбираться во всех нюансах осуществления операций, но и осуществлять детальный контроль с целью выявления всех потенциальных нарушений в работе. Такой подход вполне оправдан в ряде случаев, когда дело касается особо важных процессов, имеющих для кредитной организации решающее значение. Но в большинстве случаев представляется более эффективным создание аппарата управления, основанного на принципе делегирования полномочий с вышестоящих на нижестоящие уровни, решение текущих, оперативных задач управления на более низких уровнях, параллельно с созданием эффективной системы контроля. Одним из главных принципов управления должно стать перепоручение дел, решение которых не требует непосредственного личного участия руководителя, исполнителям, способным эти задачи решить самостоятельно. Это позволит руководителям более эффективно выполнять функции управления, больше внимания уделять вопросам анализа, планирования деятельности подразделения, избавит их от решения множества второстепенных вопросов. Серьезным препятствием на пути создания системы управления, основанной на принципе делегирования полномочий, может стать профессиональная подготовленность специалистов банка. При решении проблем управления банком нельзя не принимать данный фактор во внимание наряду с такими особенностями психологии, как боязнь изменений в профессиональной деятельности, боязнь принять на себя ответственность, низкую инициативность большинства сотрудников. К сожалению, все это часто является сдерживающим фактором на пути создания эффективной системы управления кредитной организацией. Другой важнейшей составляющей процесса управления банком является система управленческого учета или, другими словами, специализированного учета деятельности банка, направленного на обеспечение информацией лиц, принимающих управленческие решения. В этой области многие российские банки также испытывают серьезные проблемы. Для того чтобы глубже рассмотреть этот вопрос, целесообразно остановиться на основных задачах управленческого учета. С развитием банковской деятельности становилось очевидным, что система бухгалтерского и финансового учета не обеспечивает всех потребностей в информации для эффективного управления. Оказалось, что задачи, которые призван решать бухгалтерский учет, во многом не соответствуют потребностям и задачам управления кредитной организацией. Данные бухгалтерского учета в необработанном виде, как правило, слишком сложны и неудобны для анализа менеджерами и высшими руководителями банка. Это привело к необходимости их дополнительной обработки с целью представления в виде более удобном для решения управленческих задач, то есть к необходимости ведения специализированного управленческого учета. Управленческий учет представляет данные бухгалтерского и финансового учета в обобщенном, агрегированном виде как систему финансово-экономических расчетных показателей деятельности банка, позволяющую проводить анализ не только текущего состояния кредитной организации, но и тенденции его изменения. Идеи и принципы управленческого учета сами по себе не новы и возникли достаточно давно. Работа по его ведению получила название экономической. Раньше ее выполняли специальные сотрудники банка, экономисты, в обязанности которых входил расчет и анализ показателей деятельности банка, агрегирование данных бухгалтерского учета, составление аналитических заключений и их представление руководителю банка. С развитием информационных технологий в качестве одного из наиболее эффективных инструментов управления, в том числе и для задач управленческого учета, стали активно использоваться специализированные информационные системы. Преимущества их применения в процессах управления очевидны. Комплексное использование информационных технологий в управленческой деятельности получило название Management Information System (Информационные системы управления). Сегодня Информационные системы управления приобретают особое значение, поскольку они успешно решают задачи, связанные с функционированием систем управленческого учета, управления ликвидностью, бюджетирования и т.д. В зарубежных банках Информационные системы управления уже достаточно давно и успешно используются на практике. В большинстве российских банков ситуация обратная. И это является еще одной существенной проблемой банковского менеджмента, следствием которой является то, что руководитель банка получает информацию несвоевременно, возможность получения дополнительной информации связана с существенными временными затратами, а средства анализа и обработки данных в большинстве случаев ограничены экспертным анализом, и сегодня многие российские банки стремятся как можно скорее изменить эту ситуацию. Механизмы и принципы, лежащие в основе функционирования Информационных систем управления, а также целесообразность применения подобных систем в российских условиях, требуют детального описания и изучения, поэтому в следующем разделе монографии в главе
"Информационные технологии" мы остановимся на этом подробнее. Трудно перечислить все трудности, с которыми приходится сталкиваться, и задачи, которые приходится решать руководителям и менеджерам банков в процессе управления деятельностью кредитной организации. Несмотря на большое количество разнообразной информации и литературы по вопросам банковского менеджмента и управления, как показывает практика, одних только теоретических знаний в большинстве случаев оказывается недостаточно для принятия квалифицированного, грамотного решения. Это еще раз подтверждает давно известный факт, что практический опыт играет исключительно важную роль в процессах управления. Профессиональный опыт, знания и квалификация руководителей и менеджеров являются основой эффективно функционирующей системы управления банком. Не меньшее количество проблем, с которыми сталкивается российская банковская система, относятся к сфере банковских технологий. Но прежде чем дать оценку состояния банковских технологий в России, необходимо разобрать само понятие "банковские технологии". Этот термин вошел в деловую практику относительно недавно. Под банковскими технологиями понимают совокупность новейших подходов, методов, средств реализации и обеспечения банковских бизнес-процессов. Развитие этого понятия связано с тем, что за последние десять - пятнадцать лет возросло значение средств и методов реализации тех или иных банковских задач. Действительно, понятие "банковские технологии" не существовало ранее, так как вследствие достаточно жесткого регулирования банковской системой и приверженности традиционным подходам управления не было возможности и технической базы для инвариантной реализации принятых схем работы и реализации услуг. С развитием технических средств и в первую очередь компьютерных технологий и средств связи, а также вследствие проявления новейших тенденций в развитии отечественной и мировой банковской системы, на которых мы уже отчасти останавливались, такие возможности не только открылись перед большинством кредитных организаций, но активнейшим образом стали ими претворяться в жизнь. Действительно, используемые во всем мире банковские технологии не только определяют "лицо" банка в глазах клиентов и инвесторов, но и являются в настоящее время одним из первых критериев в оценке банка с точки зрения грамотности и профессионализма организации бизнеса и даже его устойчивости. Они являются индивидуальным "ноу хау" банка, его своеобразной "внутренней кухней" и направлены на то, чтобы в современной быстро меняющейся внешней среде реализовать и предложить клиентам соответствующий сегодняшнему дню и их потребностям уровень сервиса, опирающийся на все достижения науки и техники. Как видно, понятие "банковские технологии" достаточно широко. Оно включает в себя такие задачи, как построение системы обслуживания клиентов по отдельным операциям и в целом по банку, комплекс средств (в том числе и технических) по реализации операций, например, с пластиковыми карточками, интерактивному обслуживанию клиентов или каких-либо других. В сферу банковских технологий входят средства автоматизации и информационные системы, работа с современными платежными системами, реализация межфилиального взаимодействия, технологии осуществления контроля и система безопасности, телекоммуникации и многое другое, без чего сегодня немыслима банковская деятельность. Без банковских технологий в настоящее время невозможно решить ни одну из задач, касающихся управления банком, поскольку за последние несколько лет резко изменились требования к скорости принятия решений, увеличился объем операций и используемой в процессе деятельности информации. Таким образом, можно констатировать не просто появление нового понятия, это, что за короткое время оно стало первостепенным и системообразующим. Это проявилось и в наблюдаемой последнее время преемственности терминов. Так, традиционное понятие "банковское дело" и одноименная наука преобразуются теперь в "банковские технологии" и науку о них. Это происходит потому, что сегодня во главу угла ставятся не теоретические, а практические способы оказания банковских услуг и технические средства их реализации. Остановимся подробнее на состоянии банковских технологий в России. Как ни странно, именно с технологической точки зрения российские банки нельзя назвать отсталыми. Связано это с тем, что в начале рыночных реформ, в период сверхдоходов, банки вложили существенные ресурсы в развитие своих технологий, по крайней мере с технической точки зрения. Основные проблемы в области технологий свойственны небольшим и особенно региональным банкам, которые не успели осуществить технологическое перевооружение и теперь испытывают серьезные трудности, поскольку при достаточно невысокой текущей доходности банковских операций им тяжело осуществлять массированные инвестиции в собственное развитие. Заметим, что эта тенденция является общемировой, и выше это уже было отмечено. Небольшим банкам все сложнее и сложнее участвовать в технологической гонке последних десятилетий. В такой ситуации единственным средством, которое, кстати, активно используют небольшие кредитные организации развитых стран мира, можно считать ориентирование на те технологические решения, которые максимально удовлетворяют потребности клиентов, не являясь особенно затратными. Речь идет об известной характеристике любого продукта - соотношении цены и качества. Вышеназванные банки стараются постепенно внедрять только проверенные практикой технологии, эффект от которых значительно превышает затраты на них и срок окупаемости которых невелик. Подобные подходы к выбору и внедрению новых технологий можно рекомендовать и небольшим российским банкам. Для крупных российских банков, которые или уже имеют передовые дорогостоящие технологии, или могут позволить себе их внедрение, часто основной проблемой является то, что они стремятся использовать эти технологии повсеместно, не оценивая реальную потребность в них и их эффективность. Несмотря ни на что, банковские технологии не должны являться самоцелью руководства банка. Не стоит забывать, что они только инструмент, способствующий оказанию потребителю высококачественной услуги и получения заслуженного дохода. Подводя итог, можно констатировать, что в последние годы именно банковские технологии приобрели первостепенное значение в банковском бизнесе и, к сожалению, их развитие в России все же недостаточно, в связи с чем можно прогнозировать рост их значимости в отечественном банковском деле. Но в то же время не стоит забывать о том, что их внедрение сопряжено с рядом проблем, среди которых и финансовые, и проблемы эффективности, и, может быть, самые сложные - проблемы организации и управления самим процессом внедрения современных банковских технологий. Чтобы подтвердить справедливость многих из сделанных нами выводов и на практике проиллюстрировать необходимость и возможность изменений на уровне каждого отдельного банка, рассмотрим некоторое количество конкретных примеров из практики работы российских банков. Эти отдельные примеры позволят дополнить описание текущих внутренних проблем российских кредитных организации и сформировать более полное представление о ситуации "Как есть". В процессе анализа работы банков выявляется большое количество проблем разного рода. Настоящая глава составлена на основе выдержек из реальных материалов и рекомендаций консалтинговых проектов по исследованию бизнес-процессов, технологии организации работы ряда российских коммерческих банков и банков СНГ. В настоящей главе монографии мы приводим несколько десятков проблем разной степени значимости. Весь материал был специально обезличен для удобства изложения в настоящей книге. Разумеется, ни один из реально существующих банков просто не может функционировать, если в его работе проявляется такое большое число недостатков сразу. Поэтому в настоящей главе мы будем говорить о недостатках в работе "условного банка" (далее - Банк), вобравшего в себя типичные негативные черты, свойственные современным банкам России и СНГ. Такой способ изложения поможет нам проиллюстрировать основные проблемы, с которыми сталкиваются многие банки. В данной главе нам бы хотелось, не акцентируя внимания на значимости конкретных проблем, сказать о них в общем, не оставляя при этом без внимания отдельные, казалось бы, "незначительные" недостатки, поскольку, как правило, при ближайшем рассмотрении они оказываются следствием очень серьезных упущений в сфере организации банковского дела, и их наличие подтверждает актуальность и справедливость того, о чем говорилось в предшествующих главах. Исходя из этих соображений, мы разделили собранный материал на смысловые группы. Так, в начале главы представлены проблемы общего плана. Далее мы рассмотрим более узкие проблемы и мелкие недостатки. Мы разделили их на следующие группы: недостатки в информационном обеспечении сотрудников, в работе филиалов, в работе расчетного центра, в автоматизации банковских услуг. Естественно, этот список не претендует на полноту, по тем не менее в какой-то степени иллюстрирует текущую ситуацию. Итак, рассмотрим первый блок наиболее существенных проблем, для чего перечислим их и дадим каждой краткое описание. Основные проблемы, выявляемые в ходе анализа бизнес-процессов, технологии и организации работы "условного банка"
* Негативный стиль взаимоотношений внутри Банка приводит к большим финансовым затратам на управление, отсутствию инициативы, творческого подхода, перспективы и заинтересованности в развитии бизнеса. Стиль внутренних взаимоотношений и управления Банка диктуется многими объективными причинами, среди которых размер, история развития (весьма часто включающая советский период) и повышенное внимание со стороны контролирующих органов. Для практического решения даже простых вопросов может требоваться очень много стадий согласований и обсуждений с большим количеством лиц. У большинства кадровых работников присутствует устойчивый "иммунитет" к нововведениям, отторжение всего нового как реально невозможного. Именно поэтому очень высока доля формальности в работе. В такой ситуации многие текущие вопросы невозможно решить без привлечения высшего руководства Банка (членов Правления). Как следствие этого, высший состав руководителей Банка постоянно перегружен решением множества разноплановых вопросов и в значительной степени теряет возможность контролировать реализацию своих распоряжений. Работники Банка не пытаются решать все проблемы, которые возникают в процессе их деятельности, а выполняют лишь ту часть работы, которая снимает персональную вину за нерешимость той или иной задачи. Все эти недостатки руководство Банка стремится превратить в достоинства, оправдывая это "консервативностью и солидностью Банка", повышенными требованиями, предъявляемыми к контролю и безопасности. На самом же деле контролируемость процессов в такой ситуации слишком низка, а риск возможных злоупотреблений высок. Стиль управления Банком варьируется от жесткой централизации до полного безвластия на местах, у сотрудников отсутствуют позитивная мотивация на качественное выполнение своей работы, для многих из них характерно ощущение, что "лучше не будет". Таким банкам свойственна низкая заинтересованность персонала в деятельности Банка и банковском деле вообще. Сотрудники, участвующие в обслуживании клиента, никак не заинтересованы в качестве оказываемых услуг и доходности Банка. Поэтому часто к клиенту они относятся как к "просителю". * Отсутствие надлежащей системы обеспечения информацией сотрудников Банка и клиентов. Большинство сотрудников Банка не имеют и соответственно не в состоянии довести до сведения клиентов информацию о происходящих в Банке процессах (открытие новых филиалов, новые и уже существующие услуги, задачи, решаемые руководством, направления развития и т.п.), причем наименее информированными являются сотрудники, занятые непосредственно работой с клиентами. Не осуществляется политика информирования клиента. Нет полноценных информационных и рекламных материалов (существующие или уже устарели, или не содержат полезной клиенту информации, например такой, как тарифы, таблицы сравнения с другими банками), альбома услуг, памяток по операциям и оформлению документов, отчетов о финансовом состоянии Банка и т.п. Отсутствие актуальной информации негативно влияет и на внутренние технологические процессы. Многие решения, в том числе и принятые Правлением Банка, не сразу доходят или вообще не доходят до исполнителей. Новые решения, ввиду отсутствия детальной информации о них, могут восприниматься весьма критично. Все это, естественно, приводит к росту издержек, неконтролируемости бизнес-процессов, что отражается в конечном счете на клиенте. * Невысокое качество и отсутствие многих реально востребованных услуг. Клиентская база формируется в большей степени за счет имиджа Банка, его размера и финансовой устойчивости, несмотря на низкое качество обслуживания клиентов. Реальные исполнители, общающиеся с клиентом, не имеют четких установок на приоритетность работы с клиентами. Они не знакомы с полным спектром услуг, которые предлагает Банк своим клиентам, процедурой оказания этих услуг, с их выгодными сторонами и конкурентными преимуществами. Не существует единой методологии, стандартов предоставления клиентам услуг и должного контроля их качества. * Отсутствие информационно-технологической базы развития Банка. Как правило, в типовом Банке функционируют десятки разнородных программных продуктов, использующих различные аппаратные, технологические и системные платформы. Они лишены единых стандартов, обеспечивающих систему взаимодействия, организацию интерфейса, единые методы хранения и архитектуру баз данных и т.п. Все это приводит к постоянному росту издержек на поддержку этих программных продуктов, их сопровождение и доработку. Так, известный стандарт, применяющийся в России и за рубежом, на максимальную суммарную численность информационо-технологических работников в кредитных организациях, равный 4-5% суммарной численности персонала организации, превышен во многих российских банках в несколько раз. * Отсутствует единая система контроля основных нормативных позиций и ликвидности. Отделы самостоятельно контролируют нормативы и резервы на обеспечение текущих операций. В результате Банк несет дополнительные затраты по формированию завышенных резервов и по постоянному привлечению краткосрочных ресурсов для покрытия несогласованности действий подразделений и ошибок финансового планирования. * Отсутствует единая по Банку система формирования отчетности. Отдельные подразделения Банка самостоятельно разрабатывают методики получения отчетов, занимаются подготовкой данных и поиском информации. В результате возрастает дублирование работ по сбору данных и расчету показателей, что приводит к излишней загруженности специалистов, а также имеет место несвоевременная корректировка отчетности в соответствии с текущим законодательством, что приводит к штрафам, налагаемым на Банк. В таких условиях банкам могут быть рекомендованы следующие меры: * Разработка концепции построения взаимоотношений и мотивации, основанной на необходимости постоянных изменений, развития, снижения издержек и увеличения доходности. В рамках решения данной проблемы необходимо довести до сознания всех сотрудников их роль в общем технологическом процессе и влияние качества их труда на решение общих задач Банка. Необходимо ввести систему мотивации, поощряющую неформальное, творческое отношение сотрудников к своим обязанностям, стремление качественно выполнить свою работу. Рекомендуется, чтобы не менее 40% (для исполнителей) и 60% (для руководителей) размера фонда оплаты труда приходилось на выплаты, прямо соотносимые с результатами работы. Для крупных кредитных организаций целесообразно также более широко использовать механизм участия в акционировании. * Разработка и реализация системы обеспечения информацией сотрудников и клиентов Банка. В основе этой системы должно лежать детальное разграничение всей информации на конфиденциальную и неконфиденциальную (с желательным сокращением объема первой). Это, во-первых, необходимо потому, что одной из основных причин неинформированности является огромное количество якобы конфиденциальной, секретной информации, которая на самом деле таковой не является. Во-вторых, в рамках данной системы должны функционировать отдельные механизмы информирования, такие, как единое хранилище внутренних документов, регулярно распространяемые печатные материалы, Интернет, регулярные рассылки информационных материалов клиентам, актуальный и информативный раздаточный материал, ежемесячные информационные совещания, на которых руководители рассказывают о произошедшем в Банке за месяц и отчитываются перед своими работниками в том, что они лично сделали для улучшения работы Банка. Наконец, необходимо организовать процедуры контроля за информированностью клиентов, производя ежемесячные проверки на это счет подразделений, участвующих в их обслуживании. * Продвижение и развитие услуг Банка. Для реализации задач продвижения и развития услуг, поставленных перед Банком, целесообразны следующие мероприятия: - создание специализированной службы продвижения услуг, которая будет представлять собой институт ответственных за услуги лиц. В круг задач такой службы может входить формирование и поддержка спецификаций (описаний) услуг и процесса их предоставления с точки зрения клиента в соответствии с международными стандартами качества (IS09000); - выработка единой маркетинговой политики продвижения услуг. Список новых услуг рекомендуется составить на основе опроса реальных и потенциальных клиентов. Особо стоит обращать внимание на услуги, которые будут способствовать развитию бизнеса клиента: консультации, обеспечение налоговых платежей и т.д. Банк может предлагать различные программы, ориентированные на обслуживание постоянных клиентов по льготным тарифам. Система льготных тарифов должна быть более формализована, в отличие от той ситуации, когда решение по льготным тарифам или курсам валют почти всегда осуществляется по усмотрению руководства применительно к каждому отдельному случаю. Необходимо создать систему контроля за качеством оказываемых услуг. В рамках данной системы должны функционировать следующие механизмы: - материальной ответственности за невнимательное отношение к клиенту; - процедуры периодических внутренних проверок исполнения сотрудниками Банка своих должностных обязанностей; - периодические опросы клиентов на предмет выявления негативного и положительного в деятельности тех или иных сотрудников. Любые изменения в порядке предоставления услуги, приведшие к повышению ее качества, необходимо рекламировать среди текущих и потенциальных клиентов, проводить сравнение качества и стоимости предоставляемых услуг с услугами, предоставляемыми конкурентами. * Внедрение единого комплекса управления банковской деятельностью, поддерживающего масштабируемость, ведение управленческого и финансового учета, гибко настраиваемый документооборот и систему визирования документов. Использование новой и перспективной системы автоматизации способствует улучшению бухгалтерского и управленческого учета и сокращению затрат на обеспечение обслуживания клиентов. Сформулировав отдельные проблемы и кратко наметив пути их решения, мы рассмотрим вопросы более частного характера. Ниже мы предлагаем пути решения проблем более узкого, специального плана. Для удобства изложения мы разделили замечания на пять блоков: общего характера, по порядку предоставления и развития услуг, по уровню информационного обеспечения работников Банка, по работе филиалов расчетного центра, по автоматизации. Учитывая те практические цели, которые преследует автор настоящей монографии, все замечания по улучшению банковской деятельности оформлены в следующем виде: формулируется проблема, затем предлагается решение и, наконец, рассматривается потенциальный эффект. Отдельные замечания и пожелания общего характера
Проблема. Отсутствие четкой и прозрачной структуры Банка, вследствие чего многие работники Банка не знают, в каких подразделениях работают их коллеги, участвующие в одном с ними технологическом цикле. Деление на подразделения во многом устарело и не соответствует текущим потребностям. Решение. Предлагается структурная реорганизация Банка, направленная на достижение большей прозрачности, соответствия текущим потребностям и изменившимся условиям деятельности. При разработке новой организационной структуры, по нашему мнению, необходимо обратить внимание на целый комплекс проблем, которые детально изложены ниже в главе "Организационная структура". Эффект. Повысится прозрачность, а следовательно, и контролируемость всех внутренних процессов. Возрастет положительная мотивация сотрудников, так как они поймут механизм большинства технологических процессов. Проблема. Высокий объем ручного труда при осуществлении многих специфических банковских операций, например валютного контроля. Решение. Пересмотреть внутренние регламенты процесса валютного контроля. В частности, необходимость простановки вручную печати, даты, подписи, порядкового номера и брошюрования всех входящих и исходящих документов валютного контроля. Эффект. Снизятся затраты на выполнение операций. Проблема. Высокий объем устных и рукописных распоряжений. Решение. Формализовать процедуры передачи бухгалтерской и управленческой информации. Для этого разработать и утвердить правила внутреннего электронного документооборота. Эффект. Уменьшится число ошибок, связанных с неправильным заполнением и использованием документов. Проблема. Низкий уровень (или полное отсутствие) разделения должностных обязанностей между сотрудниками структурных подразделений Банка. Решение. Распределить должностные обязанности между сотрудниками подразделений Банка, утвердить должностные инструкции. Эффект. Возрастает ответственность сотрудников Банка за исполнение ими должностных обязанностей. Замечания и пожелания по порядку предоставления услуг и дальнейшему их развитию
Проблема. Отсутствует система управления качеством банковских услуг. Решение. Ввести процедуру управления качеством банковских услуг в соответствии со стандартом ISO-9000 и сертифицировать ее. Эффект. Повысится качество услуг и позитивный имидж Банка. Проблема. По мнению большинства сотрудников Банка, востребованы, но отсутствуют услуги по лизингу (в том числе на малые суммы), факторингу, организации проведения зачетных схем для клиентов, овердрафт. Решение. По возможности ввести данные услуги, особенно первую из них. Эффект. Повысится доходность и качество обслуживания клиентов за счет внедрения современных видов услуг. Проблема. Индивидуальное или VIP-обслуживание не формализовано и специально не рекламируется, хотя и осуществляется банком. Решение. Формализовать индивидуальную форму обслуживания, описав ее в соответствующем регламенте. Эффект. Станет возможным активное продвижение этой формы обслуживания на рынок. Повысится качество услуг, оперативность обслуживания и защищенность клиентов. Проблема. Очень часто возникает ситуация, когда к одному операционному работнику выстраивается очередь из нескольких человек, в то время как у остальных нет ни одного клиента. Решение. Ввести должность дежурного операционного работника, который при желании клиента может его обслужить в случае, если основ- ной "операционист" занят. На первом этапе дежурного "операциониста" можно разместить рядом с бухгалтером-контролером (или совместить эти функции), так как именно у бухгалтера-контролера хранятся карточки образцов подписей клиентов. Эффект. Повысится качество услуг и оперативность обслуживания клиентов. Проблема. Отсутствуют платные консультационные услуги по офшорной деятельности и оптимизации налоговых схем. Услуги по международной торговле существуют, но не являются платными. Решение. Ввести платные консультационные услуги по международной торговой и оффшорной деятельности. Эффект. Повысится доходность и качество обслуживания клиентов за счет внедрения современных видов услуг. Проблема. Существующая схема взимания комиссии за расчетно-кассовое обслуживание недостаточно гибка, не удовлетворяет требованиям некоторых клиентов. Решение. Ввести более дифференцированную схему взимания комиссии за расчетно-кассовое обслуживание и ведение счетов. Эффект. Возможен рост клиентской базы и объема операций. Повысится доходность и качество обслуживания клиентов за счет повышения качества услуг. Проблема. Отсутствует специализированный оптовый обменный пункт. Решение. Создать специализированный оптовый обменный пункт на базе какого-либо существующего обменного пункта, работающего не менее чем с восемью валютами и суммами обмена от 2000 долларов. Эффект. Повысится доходность и качество обслуживания клиентов за счет внедрения реально востребованных услуг. Проблема. Клиенты не пользуются аккредитивами из-за высоких тарифов. Решение. Рассмотреть возможность снижения тарифов и активизировать работу на рынке документарных операций. Эффект. Появится возможность прекратить отток клиентов, специализирующихся на валютных операциях, который имеет место из-за высоких тарифов и низкого качества обслуживания. Проблема. Высокая стоимость услуг по инкассации, в результате чего многие клиенты перевозят деньги и ценности самостоятельно, не имея соответствующих средств защиты для этого. Решение. Создать собственную службу инкассации. Эффект. Снизятся тарифы на обслуживание и повысится качество обслуживания клиентов. Проблема. Отсутствует возможность оперативной доставки средств клиентам. Решение. Рассмотреть возможность оказания услуги по доставке средств. Эффект. Повысится доходность и качество обслуживания клиентов за счет внедрения современных видов услуг. Проблема. Практически полностью отсутствует раздаточный материал для клиентов (например правила кредитования). Решение. Разработать и распространить соответствующие материалы. Эффект. Повысится качество обслуживания клиентов. Проблема. В некоторых случаях работники Банка, ссылаясь на выдержки из инструкций, где указано, что "Банк может" или "Банк вправе", находят возможным требовать от клиента неукоснительного выполнения правил. Такие работники не рассматривают ситуацию с точки зрения клиента и считают себя проверяющей, контролирующей стороной. Имеют место также ситуации, когда они не в состоянии точно объяснить, на основании чего клиенту предлагаются те или иные требования. Решение. Работа должна быть организована так, чтобы клиент мог получить разъяснение относительно каждого требования банковского работника. Клиент должен быть вправе требовать подробных разъяснений, сопровожденных выдержками из нормативных документов. Эффект. Повысится качество обслуживания клиентов. Проблема. Отсутствует услуга по оплате коммунальных платежей клиентов с депозитных счетов до востребования. Решение. Ввести услугу по оплате коммунальных платежей клиентов с депозитных счетов до востребования. Эффект. Повысится доходность и качество обслуживания клиентов за счет внедрения современных видов услуг. Проблема. Отсутствует услуга по прямой конверсии наличной иностранной валюты. Решение. Ввести данную услугу. Эффект. Повысится доходность и качество обслуживания клиентов за счет внедрения современных видов услуг. Замечания и пожелания по информационному обеспечению работников Банка
Проблема. Несмотря на наличие большого количества внутренних регламентирующих документов, доступ к ним у работников Банка, включая руководящих работников, в большинстве случаев отсутствует. Часты случаи, когда люди используют в работе уже многократно измененные соответствующими решениями устаревшие регламенты. При этом многие из них носят формальный характер, а ссылки на их "секретность" и "конфиденциальность" зачастую неадекватны их реальному статусу. Многие документы не имеют электронных копий, и их необходимо запрашивать через канцелярию, что весьма долго и зачастую проблематично. Часто документы вообще не доходят до исполнителей. Поэтому, несмотря на огромное количество документов и существенные затраты на их подготовку, отношение исполнителей к внутренним регламентирующим документам весьма формальное и содержащиеся в них указания часто не соблюдаются. Решение. Создать единое электронное хранилище внутренних регламентирующих документов. Оно должно предоставлять возможность присваивать документам регистрационные номера и быть оснащено поисковой системой. Чтобы добиться действенного использования хранилища, ввести правило, что все распоряжения, регламенты и другие документы, в том числе и утвержденные Правлением Банка, вступают в силу с момента получения регистрационного номера, а выпущенные ранее и не зарегистрированные в течение месяца автоматически теряют силу. Эффект. Повысится довольно низкая на сегодня управляемость Банком в целом и процессом предоставления услуг в честности. Проблема. Информационная банковская газета должна более широко распространяться среди специалистов и руководителей среднего звена. Решение. Учитывая высокие затраты на увеличение тиража, можно осуществлять распространение газеты среди сотрудников по электронной почте. Эффект. Это станет источником дополнительной мотивации, поскольку работники Банка будут себя ощущать вовлеченными в общий процесс работы. Проблема. Зачастую на рабочих местах справочная информация отсутствует, она неактуальна или доступ к ней затруднен. Решение. Ведение сводных справочников по всем филиалам и подразделениям с редактированием справочников в головной конторе: например, справочника счетов налоговой инспекции, справочника счетов в других банках, справочника счетов корреспондентов, справочника Банковских Идентификационных Кодов. Все справочники должны обладать контекстным поиском, поиском по регионам, номерам и датам и т.п. Эффект. Снизятся операционные издержки и существенно повысится оперативность обслуживания клиентов. Проблема. Недостаточная методическая помощь головного Банка в проработке учетных вопросов на местах. Например, многие вопросы решаются под ответственность бухгалтеров филиалов. Решение. Необходимо не реже раза в месяц проводить обязательные методические встречи между руководителями бухгалтерий филиалов и главной бухгалтерии и детализировать учетную политику Банка до степени ее неформального восприятия бухгалтерами филиалов и структурных подразделений. Эффект. Снизится риск ошибок и соответственно претензий и "придирок" со стороны проверяющих органов, учет станет стандартизованным. Проблема. Существенные усилия работников головного Банка уходят на стихийное консультирование работников филиалов. При этом взаимоотношения строятся не на формальной основе, а "по своим каналам", и работникам приходится отвечать на многие вопросы многократно, а иногда оставлять вопросы без ответов. Решение. Создать "горячую линию" Банка с регистрацией всех вопросов филиалов и периодической рассылкой ответов на наиболее часто задаваемые вопросы. Эффект. Снизятся затраты на стихийное консультирование, возрастет ответственность консультирующих работников и качество информации, получаемой работниками филиалов. Проблема. Текущая форма внутренних регламентов громоздка и недостаточно информативна. Решение. К регламенту необходимо делать краткий обзор его основных положений на одной-двух страницах, желательно сопровождать обзор графическими схемами или рисунками для большей наглядности. Такой обзор может содержать методические указания о том, что и кому необходимо делать по данному регламенту. Эти регламенты могут быть доступны и клиентам. Эффект. Регламенты приобретут практическую значимость. Повысится конролируемость и стандартизированность всех внутренних и внешних процессов. Замечания и пожелания к работе филиалов
Проблема. Каждый из филиалов, согласно концепции универсальности, осуществляет полный перечень операций. При этом ряд операций осуществляется довольно редко, в связи с чем возникают две существенные проблемы. Во-первых, они убыточны, во-вторых, вследствие редкости этих операций работники не имеют постоянного опыта их проведения, что снижает качество самих услуг. Решение. Рассмотреть возможность специализации филиалов в зависимости от контингента клиентов и квалификации специалистов. Целесообразно ввести следующую схему: рассчитывается и утверждается некий минимальный уровень операций по тем или иным банковским продуктам; если через некоторое время (например два месяца) уровень не достигается, право на осуществление данной услуги у филиала забирают; при этом фонды материального поощрения руководства филиалов должны зависеть не только от доходности, но и от спектра услуг. Если один из филиалов захочет снова предоставлять ту или иную услугу, он должен "купить" право на ее предоставление у головного Банка. Эффект. Повысится качество услуг и существенно снизятся издержки филиалов. Проблема. В каждое из подразделений головного Банка филиал обязан посылать дубликат отчетности. Решение. Целесообразна централизация всей работы с филиалами в рамках единой службы, включая проверки. Эффект. Снизятся материальные затраты на ведение отчетности и исчезнет психологическое давление на персонал филиалов со стороны множества подразделений головного Банка. Проблема. Продолжительность операционного дня различается в разных филиалах. Решение. Стандартизировать время обслуживания клиентов по всем филиалам и отделениям Банка. Можно рекомендовать установить основное операционное время с 9.00 до 15.00, а с 15.00 до 22.00 функционирует вечерняя касса. Эффект. Повысится качество услуг. Упростится обработка операций в головном Банке. Проблема. Процессинговый центр предоставляет информацию для филиала о движении средств в банкоматах за весь день целиком, не разбивая эту информацию по суммам в случае смены кассеты в течение дня, и не учитывая, что бухгалтерские проводки необходимо формировать исходя из разбивки сумм по кассетам. Решение. Разрывать информацию о движении средств из Процессин-гового центра по кассетам в случае их смены. Эффект. Упростится процедура бухгалтерского учета и снизятся операционные издержки. Проблема. В выходные дни часто заканчиваются деньги в банкоматах. Решение. Увеличить объем лимитов в банкоматы. Эффект. Повысится качество услуг. Проблема. Часть кассовой отчетности содержит дублирующую информацию. Решение. Рассмотреть возможность отказа от ряда сводных кассовых документов, содержащих одну и ту же информацию: отчетная справка, кассовый приходно-расходный ордер, справка об остатках, кассовые документы, сводная отчетная справка. Эффект. Снизятся издержки на подготовку кассовой отчетности. Проблема. Пакет документов на выдачу "крупной" ссуды предоставляется в филиал, там долго рассматривается, после чего передается в головной Банк, где процедура начинается заново. Решение. Оптимизировать выдачу крупных кредитов. Упростить проверку кредитов в головном Банке вынесением утвержденных филиалом документов на Кредитный комитет Банка или отменить процедуру обработки таких документов в филиале, ограничив ее сбором необходимых документов. Эффект. Снизятся издержки на подготовку ссуд, повысится качество услуг за счет увеличения скорости обслуживания. Проблема. Чек клиента подписывают операционист, специалист наличного денежного обращения, администратор операционного зала, и только после этого он поступает в кассу. Решение. Изменить процедуру оформления чеков. Эффект. Снижение операционных издержек и повышение качества обслуживания клиентов. Проблема. Процедура согласования курса конвертации валют ведется с головной конторой, что влечет за собой необходимость содержать дополнительного человека в филиале. Решение. Рассмотреть возможность оповещения операционных работников филиалов о курсе обмена. Эффект. Снижение операционных издержек. Проблема. Не ведется оперативное отслеживание финансового состояния заемщика и сохранности залогового обеспечения в период действия кредитного договора. Решение. Разработать и утвердить процедуру отслеживания финансового состояния заемщика и обеспечения ссуды в зависимости от классности заемщика и типа обеспечения. Эффект. Повысится эффективность и надежность кредитных операций Банка. Проблема. Высокая доля ручного труда в кассах пересчета. Решение. Рассмотреть возможность приобретения машин для пересчета наличности, которые позволяют формировать кассеты для банкоматов одновременно с пересчетом наличности (на сегодня это разные операции, которые выполняются вручную). Эффект. Возможно, удастся достичь окупаемости машин и снижения издержек путем объединения центров пересчета в два укрупненных центра. Проблема. Отсутствие информации об остатках наличности в банкоматах в кассах пересчета приводит к тому, что невозможно заблаговременно подготовиться, отсортировать нужное количество банкнот и заправить кассеты. Решение. Обеспечить центрам пересчета доступ к информации об остатках наличности в банкоматах для заблаговременной подготовки наличности. Эффект. Снижается риск того, что кассеты не будут подготовлены вовремя и банкомат останется без денег. Замечания и пожелания к работе расчетного центра
Проблема. Многие международные платежи идут не напрямую, а через нескольких корреспондентов, что приводит к временным задержкам и высокой стоимости расчетов для клиента. Решение. Разработать систему оптимизации прохождения платежей и развить корреспондентскую сеть. Для этого перевести функции поиска новых корреспондентов в расчетный центр. Эффект. Ответственность за качество расчетов будет возложена непосредственно на тех, кто их осуществляет. Проблема. Недостаточно развит клиринг вообще и его современные формы в частности, вследствие чего высок уровень требуемых для проведения расчетов оборотных средств. Решение. Для банков-корреспондентов ввести более широко клиринг без депонирования средств. Ввести клиентский клиринг по счетам внутрифилиальных расчетов. Особенно эффективно это будет для банка с существенной долей внутренних платежей. Эффект. Уменьшатся текущие средства, необходимые для поддержания ликвидности. Проблема. Не развита корреспондентская валютная сеть. Валютные платежи внутри страны идут через Нью-Йорк. Решение. Для платежей внутри страны организовать корреспондентские отношения с крупным российским валютным банком, например с Внешторгбанком. Эффект. Повысится качество услуг за счет увеличения скорости и снижения стоимости расчетов. Проблема. Существенные затраты на поддержание бумажной технологии работы с корреспондентами при отсутствии такой необходимости. Решение. Заключить договор с банками-корреспондентами о безбумажной технологии (не пересылать бумажные документы почтой). Эффект. Снижение операционных издержек. Проблема. Маршрутизация исходящих платежей в иностранной валюте (выбор пути для перечисления денежных средств через банки-корреспонденты) выполняется разными работниками, часто по несколько раз для одного документа. Решение. Маршрутизацию всех исходящих платежей в иностранной валюте выполнять на одном рабочем месте (например на рабочем месте контролера валютной позиции). Эффект. Исключение дублирования действий работников. Проблема. Процедуры контроля, тестирования исходящих платежей в иностранной валюте и последующей сверки отправленных платежей по выпискам из банков-корреспондентов осуществляются разными работниками. Решение. Совместить процедуры контроля и сверки платежей на одном рабочем месте (ответоисполнитель, обрабатывающий исходящие платежи и осуществляющий их контроль, должен также проводить сверку отправленных платежей по выпискам). Эффект. Более оперативное решение вопросов по неотправленным платежам, повышение эффективности контроля прохождения платежей. Проблема. Расчет суммы комиссии за клиентские платежи производится в головном Банке, после чего в филиалы отправляется требование на списание суммы комиссии со счета клиента. Решение. Полностью передать функции расчета и взимания комиссии за клиентские платежи в филиалы. Эффект. Сокращение бумажного документооборота головного Банка с филиалами, упрощение процедуры контроля за взиманием комиссии. Проблема. Высокий объем и трудозатраты на поддержание бумажной технологии документооборота там, где в ней отсутствует необходимость. Решение. Перевести межфилиальные расчеты на безбумажную технологию (не пересылать бумажные документы почтой). Эффект. Снизятся операционные издержки и бумажный документопоток. Замечания и пожелания по автоматизации
Проблема. Стихийное развитие программного комплекса Банка и наличие программистов в подразделениях приводит к отсутствию единых стандартов и взаимодействия между программами, невозможности использовать единый инструментарий. Решение. Рекомендуется провести полную инвентаризацию программных средств, разработать и привести к единому стандарту интерфейсы, форматы обмена, методы хранения и доступа к данным. Эффект. Снизятся издержки на поддержание и сопровождение программных продуктов и техники. Проблема. Служебный документооборот осуществляется в бумажном виде. Это неудобно. Документы порой теряются, их невозможно оперативно подписать. Решение. Визировать служебные записки и хранить их в электронном виде. Для этого необходимо принять решение по внедрению системы электронного визирования документов. Эффект. Снизятся издержки, возрастет контролируемость технологических процессов. Проблема. Отсутствует централизованная книга регистрации лицевых счетов. Решение. Автоматизировать процедуру ведения книги регистрации лицевых счетов. Распечатывание книги осуществлять раз в год. Эффект. Снизятся издержки, повышение контролируемости технологических процессов. Проблема. Не автоматизировано получение целого ряда форм отчетности. Решение. Автоматизировать получение отчетности. Эффект. Снизятся операционные издержки. Проблема. Отсутствие оперативной информации о состоянии кассы для составления кассового плана. Решение. Автоматизировать и объединить ведение кассового плана с системой ведения и учета кассовых операций. Эффект. Снизятся операционные издержки. Проанализировав ситуацию в нашем "условном банке", мы можем сделать вывод, что в работе большинства российских кредитных организаций на сегодняшний день имеет место, помимо общих проблем в области менеджмента и банковских технологий, большое количество отдельных проблем и недостатков. Часть из них мы проиллюстрировали выше, в том числе и дав небольшие рекомендации. Теперь, разобрав особенности текущего положения российских банков от общих проблем банковской системы до отдельных незначительных недостатков, пришло время рассмотреть ключевые направления совершенствования и выработать детальные рекомендации по решению проблем, с которыми сталкиваются сегодня российские банки.
Глава 2. Пути улучшения, или Как должно быть
В настоящем разделе содержатся рекомендации по развитию банковского дела, носящие прикладной характер. При этом, рассматривая каждый блок возникающих сегодня перед российскими банками проблем практического плана, мы останавливаем свое внимание на ее самых существенных аспектах, актуальных для типичного среднего российского банка. В связи с этим мы распределили нижеследующий материал по принципу справочника и постарались как можно более подробно осветить основные пути возможных изменений технологии и организации работы банка, его реинжиниринга. Для удобства изложения и восприятия материала мы выделили пятнадцать блоков актуальных сегодня для отечественной банковской системы проблем и расположили их в порядке убывания значимости. Сразу оговоримся, что расположение это весьма условно, поскольку первостепенное или второстепенное значение той или иной проблемы относительно и зависит от общего контекста, в котором она возникает, и точки зрения, с которой она рассматривается. Предоставляя читателю по возможности наиболее полный объем информации по каждому из рассматриваемых ниже вопросов и не изменяя нашей главной цели - дать рекомендации практического характера - нам бы все-таки хотелось осветить и наиболее важные, на наш взгляд, теоретические аспекты некоторых проблем.
2.1. Стратегическое планирование
Этот раздел мы начинаем с рассмотрения необходимости и особенностей внедрения стратегического планирования в деятельность кредитных организаций. Как показывает практика, руководители большинства отечественных банков убеждены, что в нашей стране стратегическое планирование неприменимо. При этом они ссылаются как на непредсказуемость рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в стране, так и на законодательную и нормативную неразбериху, следствием которой является тотальное недоверие (в том числе и своим партнерам), угроза моментальной утраты годами завоевывавшихся позиций и т.п. Но так ли это на самом деле и настолько ли стабильна в этом плане зарубежная экономика, что принятые в ней современные общепризнанные концепции управления не применимы в нашей сложной экономической ситуации? Попытаемся разобраться в этих вопросах и выработать некоторые рекомендации по внедрению стратегического планирования в банковский менеджмент. Однако для этого необходимо как можно шире рассмотреть процесс стратегического планирования с точки зрения возможности и оправданности его применения российскими банками в современных условиях.
Понятие стратегического планирования
Прежде чем дать определение стратегического планирования, нам представляется необходимым сделать некоторые терминологические уточнения. Существуют два равноправных по своему смысловому наполнению термина: "стратегическое планирование" и "стратегический менеджмент". При этом сферы употребления этих терминов не разграничены: когда рассуждают о процессе управления стратегическим развитием организации и о научных подходах, обеспечивающих этот процесс, пользуются как термином "стратегический менеджмент", так и "стратегическое планирование". На наш взгляд, это терминологическое смешение вполне оправдано, поскольку одно понятие неизбежно включает в себя другое. Поэтому в настоящей главе монографии мы будем говорить о "стратегическом планировании", или "стратегическом менеджменте", не разделяя эти термины. Итак, согласно определениям ведущих зарубежных специалистов, стратегическое управление и планирование заключается в определении целей организации, превращении общих целей в конкретные направления работы, анализе сильных и слабых сторон организации, составлении и контроле выполнения планов деятельности в различных ситуациях. Таким образом, это управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического планирования и управления - внедрение новых и развитие перспективных направлений деятельности и банковских продуктов так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций. Таким образом, стратегия зависит от тех целей, которые компания ставит перед собой и способствует их скорейшему осуществлению. Все вышесказанное свидетельствует об исключительной важности стратегического планирования для успешной работы кредитной организации, однако, как показывает опыт, многие руководители просто недостаточно четко представляют себе, что это такое на самом деле. Именно это обстоятельство объясняет тот факт, что во многих отечественных банках попытка внедрения стратегического планирования не приносит ожидаемых плодов. Разумеется, деятельность подавляющего большинства банков преследует определенные цели, как высокого, так и низкого уровня. Это может быть и стремление завоевать определенную долю рынка, и достичь некоторого уровня доходности или роста активов, осуществить региональную экспансию, обеспечить обслуживанием высочайшего класса системообразующего клиента и т.д., и т.п. Но, как правило, такие цели недостаточно понятны и прозрачны, сложно контролируемы прежде всего потому, что они нечетко сформулированы и осознаны высшим руководством. Это также является одной из причин безрезультатности стратегического планирования в отечественных банках.
Задачи стратегического менеджмента в банках
Для грамотного и последовательного осуществления процесса стратегического менеджмента необходимо четко сформулировать основные задачи этого процесса, согласуясь с российскими экономическими условиями. Во-первых, система стратегического менеджмента решает задачу неуклонного приближения кредитной организации к тем целям, которые она ставит перед собой. Это, разумеется, дает положительную динамику развития и конкурентоспособности: ведь ресурсы и силы не распыляются на все сразу, а сосредоточиваются на принципиальных для достижения цели позициях. Поясним этот пункт на следующем примере. Предположим, мы имеем дело с небольшим региональным банком, достаточно стабильным в финансовом отношении, с относительно невысокой доходностью, но, тем не менее обслуживающим устойчивую часть промышленных предприятий и местных бизнесменов. Естественно, в сложившихся экономических условиях такой банк лишен серьезных перспектив экспансии и развития, так как не имеет достаточных ресурсов. В большинстве случаев он начинает ставить перед собою разнородные задачи и в конечном счете не решает ни одной. Каждое из действий такого банка, взятое в отдельности, правильно (это может быть и финансовое оздоровление, и меры по улучшению качества услуг и повышению доходности), однако в совокупности все эти действия не укрепляют его позиции. Предположим далее, что, проанализировав внешнюю экономическую среду и перспективы развития банка на ближайшие пять лет, правление пришло к выводу, что в складывающихся условиях оно не имеет достаточных ресурсов для развития и экспансии. В связи с этим оно решило утвердить как основную стратегическую задачу обеспечение всех необходимых условий для сохранения существующей клиентской базы, в том числе подготовку к конкурентной борьбе в своем регионе с крупными московскими банками - основному потенциальному источнику угрозы сокращения клиентской базы. Принимая во внимание сложившееся положение, банк должен сосредоточить свою работу на постоянном улучшении качества обслуживания клиентуры, составить план действий для достижения поставленных целей в различных экономических ситуациях, организовать работу по созданию системы мониторинга процесса предоставления, спектра, тарифов и качества услуг других банков. В результате подобного рода действий достигается поставленная цель: пытавшиеся выходить на региональный рынок крупные банки уже не смогут предложить более привлекательный сервис. Во-вторых, система стратегического менеджмента позволяет снизить риски влияния внешней среды, поскольку обеспечивает регламентацию действий в разного рода неожиданных ситуациях (нестабильность рынков, девальвация, резко возросшая конкуренция, снижение доходности, изменение принципиальных положений законодательства) и позволяет в случае их возникновения действовать по заранее составленному плану, незначительно корректируя его в соответствии со сложившимися обстоятельствами. Таким образом, в задачи стратегического планирования входят как понимание цели деятельности того или иного банка, так и вариативность путей ее достижения. Однако решение этих двух принципиальных и очень актуальных задач осуществляется с помощью особых технологий и средств, которые предусматривает процесс внедрения стратегического планирования. Причем для большей эффективности процесс внедрения необходимо осуществлять поэтапно.
Внедрение стратегического планирования
С нашей точки зрения, процесс внедрения стратегического планирования целесообразно разделить на следующие шесть этапов. * Внедрение стратегического способа мышления в среду высших менеджеров банка. На этом этапе необходимо обеспечить понимание каждым из высших руководителей необходимости и целей внедрения стратегического планирования; провести анализ мнений высшего руководства и владельцев о задачах и стратегических целях банка; на основе этих данных формулируется и фиксируется представление о роли и стратегии банка по основным направлениям деятельности. * Создание необходимых условий и системы оценки реализации стратегических целей и задач. Внедрение стратегического подхода невозможно без ряда необходимых условий. К ним относятся: внедрение управления отдельными подразделениями как независимыми бизнес-единицами, деятельность которых регулируется и оценивается по рыночным принципам; введение финансового управления, позволяющего адекватно рассчитывать потенциальную рентабельность и оценивать различные аспекты деятельности стратегических бизнес-единиц; внедрение бюджетного планирования, являющегося средством контроля и обеспечения стратегического планирования. Помимо выполнения перечисленных условий принципиальным является также создание и внедрение системы оценок деятельности банка, которая формируется с точки зрения соответствия локальным и глобальным стратегическим целям. Именно эта система и станет в будущем основой проведения самого процесса стратегического планирования и оценки его результатов. * Создание инфраструктуры стратегического менеджмента. Инфраструктура стратегического менеджмента предполагает наличие руководителя высшего звена (желательно члена правления банка), ответственного за внедрение, контроль и оценку стратегического менеджмента; наличие функционирующей системы ответственности работников и руководства различных подразделений, наличие подразделения стратегического планирования (его численность зависит от размеров банка), в задачи которого должна входить регулярная работа по обеспечению стратегического планирования в банке (оформление и согласование стратегических планов, корректировка стратегий и целей, оценка и контроль выполнения планов, мониторинг и т.д.). * Формирование детального, многовариантного (в зависимости от внешней ситуации) стратегического плана и его составляющих - стратегических планов подразделений. Осуществив все описанные выше действия по внедрению стратегического планирования, необходимо провести так называемый SWOT-анализ. Он необходим для оценки возможного влияния внешней среды на положение организации в будущем, а также для выявления сильных и слабых сторон организации, открывающихся перспектив и грозящих опасностей. На основе детального анализа представлений и пожеланий руководства банка, а также данных SWOT-анализа, создается развернутый стратегический план деятельности. Такой план должен быть многовариантен, то есть иметь "разветвления" в зависимости от дифференциации показателей внешней экономической среды. Его ведение целесообразно автоматизировать, для того чтобы иметь возможность автоматически пересчитывать контрольные параметры на основе регулярно обновляемых показателей внешней среды. В противном случае необходимо иметь минимум десяток стратегических планов (некоторые зарубежные компании имеют до 200 стратегических планов) помимо основного, базового, которые будут описывать конкретный порядок действий в изменившейся экономической среде. Такой базовый план должен содержать стратегические планы, самостоятельно составленные отдельными подразделениями, но с учетом базовых стратегий и подходов, утвержденных руководством банка. * Внедрение системы взаимно поддерживаемых целей банка, подразделения и работника. Следующим важнейшим этапом на пути внедрения стратегического планирования является создание механизма взаимодействия целей банка, подразделения и отдельно взятых работников, поскольку большинство проблем в процессе развития возникает именно из-за несогласованности целей внутри кредитной организации. Это может быть несогласованность личных целей руководителей и общих целей банка, несогласованность целей подразделения и целей банка в целом (как следствие внутренней конкуренции или неадекватного перераспределения ресурсов и фондов материального стимулирования), несоответствие реальных и заявленных целей и т.д. Такие несоответствия и противоречия важно выявлять и предотвращать, потому что они приводят к разрыву между официально представляемым и реальным положением дел и в конечном счете к отсутствию какого-либо движения вперед. Здесь становится особенно важна тщательная работа с персоналом, продуманная и соответствующая стратегическим целям система мотивации деятельности сотрудников, подразделений и структурных единиц. Таким образом, личные цели отдельных работников, объединенных в подразделения, реализуясь, должны приводить к решению задач, поставленных перед подразделениями, а совокупность достижений подразделений, в свою очередь, должна способствовать достижению соответствующей стратегической цели банка. Один из типичных способов решения этой проблемы в других странах - внедрение и поддержка определенной корпоративной культуры, с сопутствующими ей разнообразными механизмами, в том числе и вытеснения не соответствующих ей работников и руководителей. * Внедрение системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и корректировки стратегий. Последним по очереди, хотя и не последним по значению, является создание системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и корректировки стратегий. Необходимо создать условия, при которых не только соответствующее подразделение, но и вся организация целиком была бы вовлечена в мониторинг внешней среды. Ведь, скажем, предпочтения клиентов, их потребности, отношение к конкурентам гораздо проще выявлять работникам, непосредственно обслуживающим клиента, а не специально выделенным для этого специалистам. Последние должны заниматься анализом, обработкой и предоставлением всем заинтересованным службам поступающей информации, а также отслеживанием внешней информации. Исходя из поступающей внешней и внутренней информации следует соответствующим образом корректировать стратегические планы. Желательно, по возможности, использовать современные средства прогнозирования, хотя в российской практике их использование и затруднено вследствие слишком стремительно меняющихся условий и отсутствия длительного периода для анализа. Итак, мы рассмотрели основные этапы внедрения и технологию решения задач стратегического планирования в банке. Однако поскольку сегодня для многих банков актуальна проблема выработки стратегии в условиях относительного спада в отрасли, ниже мы остановимся на рассмотрении основных направлений построения стратегии непосредственно в условиях экономического спада и кризиса.
Основные направления стратегического менеджмента в условиях экономического спада и кризиса
В настоящее время известно несколько стратегических подходов, позволяющих не только существовать, но и развиваться в условиях кризиса. Рассмотрим их с точки зрения применения в условиях российского банковского сектора. Первый из них заключается в поиске и выявлении небольших растущих рыночных сегментов в рамках стагнирующего сектора. Любые рынки делятся на множество разнообразных сегментов, и в ситуации спада (в нашем случае - на банковском рынке) всегда существуют отдельные сектора, участки, которые не только не стагнируют, но и развиваются. Например, при спаде на рынке ссудных капиталов и относительно низких перспективах его развития рынок ипотечного кредитования имеет тенденцию роста. Или при резком спаде депозитов населения явно активизировался рынок услуг, связанных с использованием пластиковых карточек. Сконцентрировав внимание на таких участках, банк может не только избежать снижения доходности, но и получить существенные конкурентные преимущества. Самое сложное в этом подходе - безошибочно выявить такие участки и спрогнозировать их развитие. Другой стратегический подход состоит в постоянной работе по улучшению качества существующих и внедрению новых банковских и информационных технологий. Удачное нововведение или существенно более высокое качество могут способствовать резкому росту клиентской базы. Такой подход перспективен также и потому, что достигаемые с его помощью преимущества позволяют выигрывать в неценовой конкуренции и зарабатывать на относительно высокой доходности новых услуг и продуктов. Третий стратегический подход состоит в ориентации на резкое снижение издержек, чтобы при конкурентоспособных ценах на услуги достичь более высокой доходности. Банк может строить эту работу по нескольким направлениям. Прежде всего это отказ от нерентабельных бизнес-процессов или структурных единиц. Так, например, обслуживание внешнеторговых сделок в небольшом банке из-за двух-трех операций клиентов требует содержания всех необходимых для этого специалистов. Нерентабельным может также оказаться коммунальное обслуживание населения или даже работа целого филиала в экономически слабой зоне. Хотя стоит оговориться, что общих схем здесь быть не может. Операционные и хозяйственные издержки можно сокращать за счет оптимизации внутренних технологических процессов, внедрения новых технологий, сокращения той части расходов, которые полностью или почти не влияют на качество обслуживания клиентов, например административных расходов. Разумеется, теоретически существует множество вариантов решения проблем работы в кризисных условиях, однако вышеперечисленные стратегические подходы к решению насущных проблем проверены на практике российскими и зарубежными банками и могут использоваться как по отдельности, так и в комплексе, в зависимости от конкретных условий и наличия ресурсов для их претворения в жизнь. Единственное, что недопустимо в современной российской рыночной ситуации - это пассивно ожидать улучшения, сохраняя неоправданно оптимистический взгляд на перспективы своей организации: такая стратегия всегда будет ошибочной. Теперь, когда мы рассмотрели сущность и механизмы реализации стратегического менеджмента, процесс его внедрения и особенности формирования стратегии в кризисных условиях, необходимо более детально проанализировать его эффективность в процессе управления кредитной организацией.
Эффективность стратегических подходов в управлении банком
Исходя из опыта практической работы с российскими и зарубежными банками мы можем постараться объяснить непопулярность стратегического менеджмента в России. Ошибка руководителей российских банков, на наш взгляд, часто заключается в том, что, начав внедрять стратегическое планирование, они не доводят этот процесс до логического завершения и пытаются оценить результаты, не завершив внедрения. Написав и утвердив один стратегический план и столкнувшись с резко изменившимися условиями деятельности и положением организации, руководство банка ощущает бессмысленность составленного с таким трудом стратегического плана, не учитывая то обстоятельство, что процесс стратегического планирования - долгосрочный. Часто также создается ситуация, когда руководитель начинает внедрение, не будучи уверенным в его необходимости, и пытается на каждом этапе убедить себя, других членов высшего руководства и сотрудников, что это действительно необходимо. Ошибка заключается в невыполнении первого и основного условия: в стратегическое управление должны быть вовлечены все, внедрение стратегического видения - это первый и необходимый этап данного процесса. Этот процесс становится эффективным только в том случае, если в него вовлечены все элементы структуры, а не отдельные подразделения. Стратегическое планирование уже достаточно себя зарекомендовало, чтобы не доказывать каждый раз свою состоятельность. Существует и еще одно обстоятельство, объясняющее, почему стратегическое планирование упрекают в неэффективности. Это российская непривычка к тяжелой и кропотливой работе. Зачастую, сформулировав цель и стратегию развития, банк "остывает" к стратегическому планированию, полагает, что он сделал все необходимое, и пребывает в ожидании результатов, которых, разумеется, при таком отношении к делу не будет. Хорошо поставленный стратегический менеджмент требует существенных материальных и временных затрат на внедрение (от одного года до двух лет), высококвалифицированных специалистов, детальной информации о внешней экономической среде, конкурентах, тенденциях рынка. Из всего сказанного выше выводы очевидны. Грамотно организовав процесс стратегического планирования, банк, даже в условиях российской действительности, может добиться последовательного и стабильного роста, реализовать многие свои возможности и избежать многих опасностей. Стратегическое управление (как одна из основных теорий менеджмента последних десятилетий) особенно полезно именно в условиях нестабильности и изменчивости внешних экономических условий. Оно учит постоянно и активно работать над поиском путей достижения поставленных целей, учит готовиться к потенциальным угрозам и двигаться к возможным достижениям.
2.2. Организационная структура
В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорга-низационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации. Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач высшего менеджмента. Однако, несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур, как ни странно, организационные структуры большинства российских банков однотипны. На то, что проблема формирования и функционирования организационных структур разработана недостаточно, указывает также и тот факт, что в настоящий момент не существует таких работ, где бы вся существующая теория и практика этого вопроса для финансовых организаций была бы обобщена. Вследствие этого российским менеджерам зачастую приходится самостоятельно решать эту проблему, опираясь только на свой практический опыт, и, нужно признать, принятые ими решения не всегда оказываются верны. Учитывая требование текущего момента, мы посвящаем настоящую главу проблемам построения и функционирования организационных структур в процессе управления российскими финансовыми организациями, организационная структура которых, сформированная стихийно в периоды суперприбылей или же унаследованная от "госбанковских структура постсоветских кредитных гигантов, остро нуждается в перестройке. Материал, который будет представлен ниже, может послужить основой для проведения процесса реструктуризации, то есть структурной перестройки, поможет привести организационную структуру банков и реализованные в них бизнес-процессы в соответствие с потребностями клиентов и стратегией развития. Рассмотрим основные из существующих организационных структур, попытаемся провести их сравнительный анализ и выработать необходимые рекомендации для их внедрения.
Классификация организационных структур
В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие наименования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В данной книге для классификации организационных структур мы будем использовать определения "механистические" и "органические". I. Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Эти принципы сформулированы Максом Вебером в начале XX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Механистические структуры отличает дух формальной обезличенное_ при функционировании организации и руководстве ею. В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры. Функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации, поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо, поскольку оно широко распространено у нас. Дивизиональная структура - организационная структура, согласно которой деление организации ориентировано на потребителя, продукт или регион. Такие структуры стали активно внедряться относительно недавно (особенно в России). Их появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций и роста диверсификации их деятельности. Суть дивизиональной структуры сводится к тому, что все оперативное управление деятельностью организации и ее ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам. Так, например, в случае с продуктовой дивизиональной структурой - для каждого производимого в организации продукта создается своя как бы "независимая" фирма (а иногда и действительно независимая), осуществляющая управление всем спектром работ по производству определенного продукта, его реализации и всем дополнительным обслуживающим процессам. В этом случае часть служб (например консультационная) может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях). При потребительской дивизиональной структуре подразделения группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы организации. Например, для кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов и особо важных клиентов (V.I.P.). В региональной дивизиональной структуре такое деление производится по региону или группе регионов. Дивизиональные структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукта (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны. II. Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур "органические", или "адаптивные", объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям и требованиям. В пределах класса органических структур выделяются также два подкласса. Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на заданном качественном уровне. Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для банков функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях. Помимо вышеописанных традиционных классов необходимо выделить также еще один тип организационных структур, строго не относящийся ни к механистическим, ни к органическим - это "смешанные структуры". Смешанные структуры - это организационные структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.
Типовые организационные структуры кредитных организаций
Рассмотрим, как строятся типовые организационные структуры кредитных организаций. Традиционная функциональная структура банка, представленная на рисунке 1
, является наиболее распространенной схемой организационного построения российской кредитной организации, главным образом небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие - Валютный, Кредитный и Операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и "бюрократический дух". Смешанная функционально-дивизиональная структура банка, изображенная на рисунке 2
, является реальной организационной структурой одного из достаточно крупных московских банков. На первый взгляд, эта структура кажется функциональной, однако ей присуща одна из особенностей дивизиональной структуры, а именно: ориентация на разные классы потребителя (клиента). В то же время мы не можем назвать данную структуру дивизиональной, поскольку в данном примере кредитное и валютное подразделения функционируют независимо, как в чисто функциональной структуре. Следовательно, эта структура относится к типу межклассовых, смешанных структур. │ Руководство банка │ └────────┬────┬─────────┘ ┌──────────────┬───────────────┼────┼───────┬──────────────────┐ ┌───┴─────┐ ┌────┴───┐ ┌────────┴───┐│ ┌─────┴─────┐ ┌─────────┴────┐ │Кредитный│ │Валютный│ │Отдел ценных││ │Бухгалтерия│ │Отдел кассовых│ │ отдел │ │ отдел │ │ бумаг ││ │ │ │ продаж │ └─────────┘ └────────┘ └────────────┘│ └───────────┘ └──────────────┘ ┌──────────────────┬─────────────┴────────┬───────────────┐ ┌──────┴─────┐ ┌─────────┴───────────┐ ┌──────┴──────┐ ┌─────┴──────┐ │Операционный│ │ Административно- │ │ Отдел │ │ Отдел │ │ отдел │ │ хозяйственный отдел │ │автоматизации│ │безопасности│ └────────────┘ └─────────────────────┘ └─────────────┘ └────────────┘ Рис. 1. Традиционная функциональная организационная структура банка │ Руководство банка │ └─────────┬───────────┘ ┌─────────────┬─────────────────┬───────────┴─────┬─────────────┬─────────────┬────────────┬────┐ ┌────┴──────┐ ┌────┴────────┐ ┌──────┴───────┐ ┌───────┴────┐ ┌──────┴─────┐┌──────┴───┐┌───────┴──┐ │ │ Отдел │ │ Отдел │ │ Департамент │ │ Департамент│ │ Департамент││Управление││Управление│ │ │внутреннего│ │экономической│ │корпоративного│ │ клиентского│ │кредитования││ активных ││ валютных │ │ │ аудита │ │безопасности │ │ развития │ │обслуживания│ │ ││ операций ││ операций │ │ └────┬──────┘ └─────────────┘ └──────┬───────┘ └───────┬────┘ └──────┬─────┘└──────┬───┘└───────┬──┘ │ ┌────┴──────┐ ┌──────┴───────┐ ┌───────┴────┐ ┌──────┴─────┐┌──────┴───┐┌───────┴──┐ │ │ Служба │ │ Управление │ │ Управление │ │ Управление││ Отдел ││ Отдел │ │ │внутреннего│ │ развития │ │ по работе с│ │ потреби- ││государст-││ межд. │ │ │ контроля │ │ банковских │ │ корпоратив-│ │ тельского ││ венных ││операций и│ │ └───────────┘ │ технологий │ │ ными │ │кредитования││ ценных ││ корп. │ │ │ │ │ клиентами │ │ ││ бумаг ││отношений │ │ └──────────────┘ └───────┬────┘ └──────┬─────┘└──────┬───┘└───────┬──┘ │ ┌───────┴────┐ ┌──────┴─────┐┌──────┴───┐┌───────┴──┐ │ │ Управление │ │ Управление││ Отдел ││ Отдел │ │ │по работе с │ │ вексельного││ долговых ││валютного │ │ │ VIP- │ │ обращения ││ обяза- ││контроля │ │ │ клиентами │ │ и взаимо- ││ тельств ││ │ │ │ │ │ расчетов ││ ││ │ │ └───────┬────┘ └──────┬─────┘└──────┬───┘└──────────┘ │ ┌───────┴────┐ ┌──────┴──────┐┌─────┴────────┐ │ │Информацион-│ │ Управление ││ Отдел │ │ │ но-аналити-│ │коммерческого││ корпоративных│ │ │ ческое │ │кредитования ││ акций │ │ │управление │ │ ││ │ │ └───────┬────┘ └─────────────┘└─────┬────────┘ │ ┌───────┴────┐ ┌─────┴────────┐ │ │ Управление │ │Отдел операций│ │ │пластиковых │ │ на денежном │ │ │ карт │ │ рынке │ │ └───────┬────┘ └─────┬────────┘ │ ┌───────┴────┐ ┌─────┴────────┐ │ │ Управление │ │ Отдел анализа│ │ │специальных │ │ контрагентов│ │ │ программ │ │ │ │ └───────┬────┘ └──────────────┘ │ ┌───────────┴─────────┐ │ │Управление маркетинга│ │ │ и связей с │ │ │ общественностью │ │ └───────────┬─────────┘ │ ┌───────────┴─────────┐ │ │ Отдел депозитарных │ │ │ операций │ │ └───────────┬─────────┘ │ ┌───────────┴─────────┐ │ │Отдел доверительного │ │ │ управления │ │ └─────────────────────┘ │ ┌───────────────────────────────────────────────────┘ ┌──────────────┬────────────────┬─────────┴─────┬──────────────┬──────────────┬────────┐ ┌──────┴───────┐┌─────┴───────┐┌───────┴──────┐┌───────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴───┐┌───┴────┐ │ Управление по││ Управление ││ Управление ││ Управление ││ Отдел ││Управление││ Отдел │ │ работе с ││регионального││экономического││учета основных││автоматизации││ делами ││кассовых│ │драгметаллами ││ развития ││ анализа ││ операций ││ и обработки ││ ││операций│ │ и камнями ││ ││и планирования││ ││ информации ││ ││ │ └──────┬───────┘└─────┬───────┘└───────┬──────┘└───────┬──────┘└─────────────┘└──────┬───┘└────────┘ ┌──────┴───────┐┌─────┴───────┐┌───────┴──────┐┌───────┴──────┐ ┌──────┴────┐ │Отдел закупок ││ Отдел ││ Отдел ││ Отдел учета │ │Юридический│ │ и продаж ││ координации ││экономического││хозяйственной │ │ отдел │ │ ││ и развития ││ анализа ││ деятельности │ │ │ │ ││ регион. сети││ ││ │ │ │ └──────┬───────┘└─────┬───────┘└───────┬──────┘└───────┬──────┘ └──────┬────┘ ┌──────┴───────┐┌─────┴───────┐┌───────┴──────┐┌───────┴──────┐ ┌──────┴────┐ │ Отдел ││ Отдел ││ Отдел ││ Отдел │ │ Отдел │ │ региональных ││ региональных││ планирования ││ организации │ │ кадров │ │ проектов ││ программ ││ ││ расчетов │ │ │ └──────┬───────┘└─────────────┘└──────────────┘└───────┬──────┘ └──────┬────┘ ┌──────┴───────┐ ┌───────┴──────┐ ┌──────┴────┐ │Информационно-│ │Отдел налогов │ │Хозяйствен-│ │аналитический │ │ │ │ ный отдел │ │ отдел │ │ │ │ │ └──────────────┘ └───────┬──────┘ └──────┬────┘ ┌───────┴──────┐ ┌──────┴────┐ │ Отдел │ │ Канцелярия│ │ отчетности │ │ │ └───────┬──────┘ └───────────┘ ┌───────┴──────┐ │ Отдел учета │ │ активных │ │ операций │ └───────┬──────┘ ┌───────┴──────┐ │ Отдел учета │ │ операций │ │ филиалов │ └──────────────┘ Рис. 2. Смешанная функционально-дивизиональная структура банка Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентированной на клиента (рис. 3
), является то, что входящие в ее состав структурные единицы, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие, концентрируя усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации, специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и других служб и т.п.). На верхнем уровне этой структуры расположены пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обеспечения банковских операций, департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития. В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. Они должны выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные условия обслуживания, аргументировано убеждать и оказывать квалифицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и общей ситуации в финансовой сфере. В рамках данного подразделения могут функционировать три управления: управление по работе с физическими лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с VIP-клиентами, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, целые финансово-промышленные группы, или VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций, например, с очень крупными суммами. │ Руководство банка │ └─────────┬───────────┘ ┌───────────────────┬──────────────────┼─────────────────────────┬──────────────────────┐ ┌─────────┴───────────┐┌──────┴─────┐┌───────────┴───────────┐┌────────────┴────────────┐┌────────┴──────────┐ │Департамент по работе││Казначейство││Департамент обеспечения││Департамент бухгалтерско-││Департамент анализа│ │ с клиентами ││ ││ банковских операций ││ го учета и отчетности ││ и развития │ └─────────┬───────────┘└──────┬─────┘└───────────┬───────────┘└────────────┬────────────┘└────────┬──────────┘ ┌─────────┴───────────┐┌──────┴─────┐┌───────────┴───────────┐┌────────────┴────────────┐┌────────┴──────────┐ │Управление по работе ││ Отдел ││ Юридический отдел ││ Отдел учета ││ Отдел стратегичес-│ │ с юридическими ││ контроля ││ ││ внешних операций ││ кого развития │ │ лицами ││ платежной ││ ││ ││ │ │ ││ позиции ││ ││ ││ │ └─────────┬───────────┘└──────┬─────┘└───────────┬───────────┘└────────────┬────────────┘└────────┬──────────┘ ┌─────────┴───────────┐┌──────┴─────┐┌───────────┴───────────┐┌────────────┴────────────┐┌────────┴──────────┐ │Управление по работе ││ Отдел ││ Управление по работе с││ Отдел учета внутренних ││ Отдел прогнозиро- │ │с физическими лицами ││ исполнения ││ нефинасовыми активами ││ операций ││ вания ликвидности │ │ ││ бюджета ││ ││ ││ │ └─────────┬───────────┘└──────┬─────┘└───────────┬───────────┘└────────────┬────────────┘└────────┬──────────┘ ┌─────────┴───────────┐┌──────┴─────┐┌───────────┴───────────┐┌────────────┴────────────┐┌────────┴──────────┐ │ Отдел по работе с ││ Управление ││ Управление по работе с││ Отдел кассовых операций ││ Отдел внешних │ │ VIP-клиентами ││привлечения ││ филиалами ││ ││ связей │ │ ││ ресурсов ││ ││ ││ │ └─────────────────────┘└──────┬─────┘└───────────┬───────────┘└────────────┬────────────┘└────────┬──────────┘ ┌──────┴─────┐┌───────────┴───────────┐┌────────────┴────────────┐┌────────┴──────────┐ │ Управления ││ Служба безопасности ││ Отдел налоговых ││ Отдел экономичес- │ │ размещения ││ и инкассации ││ платежей ││ кого анализа │ │ ресурсов и ││ ││ ││ │ │ инвестиций ││ ││ ││ │ └──────┬─────┘└───────────┬───────────┘└────────────┬────────────┘└────────┬──────────┘ ┌──────┴─────┐┌───────────┴───────────┐┌────────────┴────────────┐┌────────┴──────────┐ │ Отдел ││ Управление ││ Отдел платежей ││ Отдел развития │ │ дилинга ││ автоматизацией ││ ││ банковских услуг │ └────────────┘└───────────┬───────────┘└────────────┬────────────┘└────────┬──────────┘ ┌───────────┴───────────┐┌────────────┴────────────┐┌────────┴──────────┐ │ Управление делами ││ Отдел сводной отчетности││ Отдел анализа и │ │ ││ ││ планирования │ │ ││ ││ бюджета │ └───────────┬───────────┘└────────────┬────────────┘└───────────────────┘ ┌───────────┴───────────┐┌────────────┴────────────┐ │ Фондовый отдел ││ Отдел методологии учета │ └───────────────────────┘└─────────────────────────┘ Рис. 3 Дивизиональная структура, ориентированная на клиента Казначейство в такой структуре несет ответственность за управление финансовыми потоками, привлечением и размещением ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и лимитами. Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций. На нашей схеме (см. рис. 3
) департамент бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относится к службам, обеспечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета нам представляется вполне логичным и оправданным для России, так как в отечественных кредитных организациях насчитывается очень большое количество бухгалтерских работников, исполняемая ими работа очень важна и требования к качеству ее исполнения со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, высокая ответственность и т.п.). Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка. При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами является качественное обслуживание, целью служб обеспечения - осуществление операций с минимальными затратами на требуемом уровне качества и с заданными характеристиками, например скорости и контроля, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п. Рассмотрим более сложную модель потребительской дивизиональной структуры, которая типична для многих зарубежных банков (рис. 4
). В такой структуре присутствуют два подуровня управления. Один (более низкий) - операционный уровень. Он в свою очередь делится на front (основной) и back (вспомогательный) офисы. Другой (более высокий) - head офис (головной офис) - представляет собою уровень, ответственный за общее управление и развитие. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. Front офис осуществляет только обслуживание клиентов, a back офис - весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей head офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к head офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии. Построение бухгалтерского аппарата более подробно рассмотрено нами ниже в главе "Система учета". │ Руководство банка │ └───────────┬─────────────┘ ┌───────────┴─────────────┐ │HEAD OFFICE (Департамент)│ └───────────┬─────────────┘ ┌─────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐ │ Главная бухгалтерия ├────┼────┤ Финансовый отдел │ └─────────────────────┘ │ └───────────────────────┘ ┌─────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐ │ Информационно- ├────┼────┤ Служба безопасности │ │ аналитический отдел │ │ │ │ └─────────────────────┘ │ └───────────────────────┘ ┌─────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐ │ Отдел банковских │ │ │ Административно- │ │ технологий ├────┼────┤ хозяйственный отдел │ └─────────────────────┘ │ └───────────────────────┘ ┌─────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐ │ Канцелярия ├────┼────┤ Маркетинг │ └─────────────────────┘ │ └───────────────────────┘ ┌─────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐ │ Казначейство │ │ │ Отдел стратегического │ │ ├────┼────┤ планирования │ └─────────────────────┘ │ └───────────────────────┘ ┌────────────────────────────┴────────────────────────┐ ┌─────┴────────────────────┐ ┌───────────────┴─────────┐ │FRONT OFFICE (департамент)├────┐ │BACK OFFICE (департамент)├─┐ └──────────────────────────┘ │ └─────────────────────────┘ │ ┌──────────┘ │ ┌──────────────────┐ │ ┌──────────────────┐ │ │ Консультационная │ │ │Отдел обслуживания│ │ │ служба ├─┼─┤ корпоративных │ │ │ │ │ │ клиентов │ │ └──────────────────┘ │ └──────────────────┘ │ ┌──────────────────┐ │ ┌──────────────────┐ │ │Отдел обслуживания│ │ │Отдел обслуживания│ │ │ физических лиц ├─┴─┤ VIP-клиентов │ │ └──────────────────┘ └──────────────────┘ │ ┌─────────────┬─────────────┬────────────┬────────────┬────────┤ ┌────────┴──────┐┌─────┴─────┐┌──────┴──────┐┌────┴──────┐┌────┴──────┐ │ │Вспомогательные││ Отдел ││ Отдел ││ Отдел ││ Отдел │ │ │ бухгалтерии ││обеспечения││автоматизации││обеспечения││обеспечения│ │ │ ││ платежей ││ ││ дилинга ││ других │ │ │ ││ ││ ││ ││ операций │ │ └───────────────┘└───────────┘└─────────────┘└───────────┘└───────────┘ │ ┌─────────────────┐ │ │Отдел процессинга├─────────────────────────────────────────────────────┘ └─────────────────┘ Рис. 4. Типичная для многих зарубежных банков дивизиональная структура, ориентирования на клиента На рисунке 5
изображена модель матричной структуры, отличительной особенностью которой является наличие двух совместно функционирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, занятых в так называемой проектной работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры и соответственно базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого группы или проекты. Они составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого "проектным руководством". Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может быть и обычной, функциональной, и дивизиональной, ориентированной на потребителя, как на нашей схеме.
Сравнительный анализ структур банков
Рассмотрев основные виды организационных структур, попытаемся оценить каждый из них. Необходимо отметить, что нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой. Так, например, неверно было бы полагать, что матричная структура является наиболее оптимальной в современных условиях. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки, и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенностью, стратегией и т.д. Но, тем не менее, основываясь на изучении опыта работы многих организаций, нам представляется возможным дать общие рекомендации по применению организационных структур. "Рис. 5. Модель матричной организационной структуры"
Так, функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма, что также является достоинством подобной организации работы. Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут способствовать организации лучшего обслуживания. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого - большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется главным образом в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих российских банках и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей банка и обслуживаемой им клиентуры. Но все же основным недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и неориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач. Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они оптимально и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями. От выбора организационной структуры впрямую зависит и система обслуживания клиентов. Поэтому важным элементом анализа структур является и анализ технологии обслуживания клиентов, то есть того, ради чего они создаются. Детализируем для примера две схемы организации обслуживания клиентов, соответствующих традиционной организационной структуре и дивизиональной структуре, ориентированной на клиента. Основным недостатком схемы обслуживания, построенной на основе традиционной функциональной структуры, с точки зрения обслуживания клиентов, можно назвать то, что, как правило, такие схемы формируются почти стихийно и, как следствие, недостаточно эффективны из-за неравномерного распределения обязанностей и потерь на этапе взаимодействия между участками обслуживания. Отдельные работники оказываются сильно перегружены, другие, наоборот, постоянно свободны. Много времени теряется на перемещение документов с участка на участок и разнообразные согласования. Факторами, снижающими качество обслуживания клиентов, становятся: уменьшение конфиденциальности (в дела и проблемы клиента оказывается посвящено достаточно много работников банка), неудобства обслуживания (клиенты вынуждены терять время на "хождения" по необходимым "инстанциям" внутри банка, иногда несколько раз отстаивать в очередях). Но для банка такая организация работы опасна не столько возможным увеличением операционных издержек, сколько часто возникающим беспорядком в работе и созданием вследствие этого благоприятной обстановки для злоупотреблений и хищений, а также возможностью серьезных ошибок. Так, например, велика вероятность этого вследствие отсутствия ежеминутно актуальной информации по остаткам и оборотам по различным счетам, вследствие того, что документы не сразу регистрируются в бухгалтерском учете и системах автоматизации. Стоит отметить, что сказанное выше в основном относится к достаточно крупным банкам с документооборотом более тысячи документов в день. Другая схема на основе дивизиональной структуры, как показывает практика, сточки зрения обслуживания клиентов намного предпочтительнее. Она строится на универсальности операционных работников, занимающихся непосредственно с клиентами. При такой схеме увеличивается нагрузка и, как следствие, количество операционных работников, обслуживающих клиентов в одном месте (операционный зал), но в то же время уменьшается количество работников, занятых операционной работой в других отделах (таких, как вексельный отдел, валютный отдел, внутренняя бухгалтерия и прочие), сводятся до минимума "хождения" клиентов и сотрудников по банку с документами и циркуляция разнообразных внутренних бумажных документов. При такой схеме удобнее возложить функции администрирования, улаживания нестандартных ситуаций, разработок новых операций и схем обслуживания, а также непосредственного осуществления операций (покупка ценных бумаг, конвертация валюты и прочее) на все смежные подразделения. В таком случае получится, что любой из операционных работников может осуществить практически весь спектр необходимых клиенту услуг (оформление кассовых документов, обработка платежных документов, оформление заявок на валюто-обменные операции, работа с картотеками клиента и оказание консультационных услуг). В отдельных ситуациях можно порекомендовать "привязать" клиентов к отдельным операционным работникам. Для этого всех клиентов, исходя из данных по их среднему документообороту, делят между операционными работниками, чтобы средняя нагрузка была у всех одинаковой. Подобная организация работы удобна не только операционным работникам, но и непосредственно клиенту, так как он будет постоянно общаться практически с одним и тем же сотрудником банка, который, в свою очередь, посвящен во все "дела" своего клиента. Подобный индивидуальный подход уменьшает время обработки документов и способствует резкому увеличению качества обслуживания в целом. Предлагаемая схема организации работы, разумеется, должна приводить к увеличению полномочий работников, обслуживающих клиентов. Для избежания негативных последствий этого можно порекомендовать систематизировать весь спектр услуг и разработать единые тарифы и правила проведения операций для каждой группы клиентов. Данных групп может быть довольно много, главное - это то, что по каждой из них должны быть сформированы четкие служебные инструкции и прозрачные тарифы. Чтобы идентифицировать клиента по принадлежности к той или иной группе, ему при открытии счета главным бухгалтером может присваиваться определенный цифровой код, который хранится в системе автоматизации, а также на всех карточках счетов клиента. Если данного кода будет недостаточно, можно рекомендовать использовать систему дополнительных электронных признаков, при наличии которых операционные работники будут осуществлять обслуживание клиентов по тем или иным операциям.
Практическая реализация программы структурной перестройки
Как показывает практика, при построении правильной структуры организации самым сложным является не столько ее разработка, сколько практическое внедрение. Трудности связаны, как правило, с тем, что процесс реструктуризации часто затягивается или вообще не приносит ожидаемого результата. Именно поэтому во время работ по внедрению в жизнь той или иной структуры становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль всех мероприятий. Чтобы спланировать процесс реструктуризации и обеспечить максимальный контроль над его течением, работы следует осуществлять постепенно. Для ускорения и облегчения процесса реструктуризации мы предлагаем следующие этапы. Анализ эффективности текущей организационной структуры. Один из первейших вопросов, ответ на который необходимо найти до начала разработки новой структуры и собственно реструктуризации, - это насколько эффективна настоящая организационная структура, в чем ее существенные недостатки и как сказываются на работе организации ее положительные и отрицательные стороны. Этот процесс можно назвать анализом эффективности организационной структуры. Такой анализ необходимо проводить, учитывая, что организационная структура не всегда становится причиной возникновения тех или иных проблем, так как она является не единственным инструментом управления. Выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры. После анализа основных проблем и негативных сторон текущей структуры производится построение рабочей схемы новой структуры, которая дорабатывается и совершенствуется согласно с указаниями высшего и среднего руководства, а также иногда и акционеров организации. Сам процесс создания рабочей модели осуществляется, как правило, особой группой специалистов, часто при участии внешних консультантов. Составление сметы и графика работ по реструктуризации. После утверждения рабочей схемы определяется список мероприятий по реструктуризации банка. Определяются порядок их выполнения, исполнители и система контроля; организуется так называемое предпроектное планирование, при котором должны быть обязательно использованы современные средства управления проектами. Далее проводится расчет ожидаемых временных и материальных затрат на каждое из этих мероприятий и на реструктуризацию в целом. На основе всех этих данных формируется детальный план-график работ. Анализ модели новой организационной структуры. На основе построенной модели определяются параметры и эффективность работы организации. Например, предельно возможный объем производимых услуг, их себестоимость, прогнозируемое качество этих услуг и т.п. Далее производится сравнение с существующей моделью и расчет доходности вложений в реструктуризацию организации. Окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов. После анализа экономической эффективности проведения структурной перестройки необходимо принять окончательное решение о ее целесообразности и утвердить план-график работ и смету расходов (они, как правило, включают расходы на составление новых регламентов, переподготовку и дополнительное обучение специалистов, физическую перестройку офиса, новое программное обеспечение и т.п.). Реализация плана реструктуризации. Только после прохождения всех названных этапов, и не ранее, целесообразно приступать к началу самих работ по реструктуризации, которые, как правило, также выполняются особой рабочей группой и менеджерами, иногда при участии приглашенных специалистов и под прямым кураторством и контролем высшего руководства банка. В данной главе мы детально описали основные из существующих на текущий момент организационных структур банков, провели их сравнительный анализ, отметили их достоинства и недостатки, а также определили возможные этапы деятельности по внедрению новых организационных структур. Как уже отмечалось выше, одним из последствий экономического кризиса августа 1998 г. явилось наличие двух тенденций, отчетливо наблюдаемых сегодня. Во-первых, растет роль зарубежных банков в отечественной экономике, и помимо объективных причин экономического характера это объясняется более высоким уровнем сервиса и качества предоставляемых услуг. Во-вторых, растет конкуренция между российскими банками за стабильную клиентуру. Если принять во внимание эти тенденции, то работа по улучшению качества банковских услуг приобретает особенно важный, принципиальный характер. В настоящее время основным средством в борьбе за клиента является качество. Для начала необходимо рассмотреть более детально само понятие. В современном расширенном толковании качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора. В современном мире также меняется представление и о конкурентоспособности. В настоящее время конкурентоспособность - это не "лучше (или не хуже), чем у конкурента", а "так, как необходимо потребителю". Если товар или услуга сегодня не соответствуют ожиданиям каждого конкретного клиента, то они заведомо неконкурентоспособны и некачественны, независимо от того, что в данный момент предлагают другие организации. Поэтому современные российские менеджеры должны ориентироваться прежде всего на удовлетворение потребностей клиентов и совершенствование системы контроля и управления качеством. За рубежом разработана и успешно применяется на практике концепция, помогающая руководителям решать задачи контроля и управления качеством. Она называется Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). Мы полагаем, что в современных российских экономических условиях она вполне применима. Но прежде чем мы остановимся на ее основных положениях и возможности их применения в банковском секторе российской экономики, необходимо остановится на истории создания TQM. Целостная концепция Всеобщего управления качеством была создана в 80-х-90-х годах. В своем развитии она базировалась на достижениях многих наук и прежде всего на системных подходах и анализе (60-е-70-е годы, Берталанфи и др.), поведенческих (бихевиористских) науках (30-е-70-е годы, Маслоу, Мак-Грегор и др.) и научной организации труда (научном менеджменте) (1900-1940 гг., Тейлор и др.). Концепция всеобщего управления качеством зародилась в Соединенных Штатах Америки. Ее основными идеологами были такие признанные ученые, как Деминг, Джуран и Кросби. Но, как ни странно, в полном объеме впервые она была реализована в Японии. Именно американские ученые-экономисты Эдвард Деминг (1900-1993) и Джозеф Джуран (1903-1993), направленные согласно плану Маршалла для оказания помощи разрушенной в ходе войны экономике Японии, впервые сформулировали те общепризнанные сегодня принципы, которые и составили концептуальную основу TQM. Эти принципы стали главной составляющей феномена под названием "японское чудо", так хорошо всем известного. Вполне естественно, что у концепции всеобщего управления качеством есть "патриархи" и в Японии, которые тесно работали с американцами над развитием и реализацией Total Quality Management. Это профессор Токийского университета Каору Ишикава (1915-1989), а также Таити Охно (р. 1912), создавший знаменитую систему "Just in Time" (точно во время).
Описание концепции Всеобщего Управления Качеством
В основу концепции TQM легли следующие базовые принципы, сформулированные и изложенные Демингомом: улучшение качества продукции и услуг должно стать постоянной и приоритетной задачей для всей организации, в том числе и для высшего руководства; необходимо внедрять новую философию бизнеса и отношение к окружающим процессам; постоянно соотносить качество и удовлетворенность потребителя с ценой; вести постоянное обучение, прежде всего на рабочем месте; устранять барьеры между подразделениями; искоренять страх перед переменами; дать возможность всем служащим гордиться принадлежностью к компании; всячески поощрять образование и самосовершенствование; вовлечь каждого в работу по преобразованию компании; избегать пустых лозунгов; организовать руководство таким образом, чтобы его основным предназначением была помощь работникам; отказаться от контроля качества только посредством проверок и ревизий; стремиться к постоянному улучшению всей системы функционирования организации; искоренять "уравниловку" персонала. Основная идея концепции всеобщего управления качеством, основанная на этих принципах, - это глобальное расширение понятия качества и утверждение процесса управления им как основной задачи менеджмента. Согласно TQM общее управление качеством (или, по-другому, системой качества) включает такие составляющие, как оперативное управление качеством на всех стадиях жизненного цикла продукта или услуги, обеспечение внутреннего и внешнего качества, планирование и улучшение качества. При стратегической нацеленности на изложенные выше принципы, участии руководства и всех сотрудников организации в этих процессах возникает всеобщее управление качеством. Обеспечение должного уровня качества включает комплекс средств, направленных на достижение уверенности в качестве продукта или услуги у внешних и внутренних потребителей (существующих и потенциальных клиентов, персонала и партнеров организации). Планирование и улучшение качества являются также необходимыми составляющими, обеспечивающими прогнозирование и постоянное увеличение требований к оперативному управлению и обеспечению качества услуг. Основной целью всей системы контроля качества, как уже отмечалось, должно стать максимально полное удовлетворение потребностей клиента. Однако для того, чтобы уровень качества услуг российских банков был максимально высок и приближен к мировому, необходимо ориентироваться на те стандарты качества, которые сегодня существуют за рубежом.
Международные стандарты качества в области услуг
Существует несколько международных стандартов в области управления качеством услуг. Самыми распространенными из них в настоящее время являются стандарты серии ISO 9000. Остановимся на основных моментах управления качеством услуг в соответствии с этими стандартами. Для этого прежде всего обратимся к терминам и определениям ISO 9000. Услуга (Service) - итог непосредственного взаимодействия поставщика (Supplier) и потребителя (Customer), а также внутренней деятельности поставщика по удовлетворению нужд потребителя. Предоставление услуги (Service delivery) - деятельность поставщика, необходимая для обеспечения услуги. Качество (Quality) услуги - совокупность свойств и характеристик услуги, обеспечивающих удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Требования к качеству (Requirements for quality) - выражение определенных (установленных или предполагаемых) потребностей потребителя и их перевод в набор количественных или качественных оценок характеристик услуги. Характеристики услуг подразделяются на виды: характеристики процесса предоставления услуги и характеристики самой услуги. Характеристики (оба вида) должны обладать способностью оцениваться. Оценка возможна количественная (измеряемая) и качественная (сопоставимая). Характеристики процесса предоставления услуги в основном не определяются потребителем, они служат обоснованием и доказательством того, что характеристики самой услуги будут обеспечены на заявленном уровне. Стандарт ISO 9000, помимо основной терминологии, регламентирует процесс подготовки и предоставления услуги, а также систему качества. Принято считать, что достижение требуемого качества возможно благодаря строгому следованию этапам (или основным составляющим) процессов, описанных в стандарте, и работе по общему управлению качеством (или системе качества). Рассмотрим для примера применяемую на практике методику подготовки услуги, соответствующую стандарту ISO 9000. Подготовка к предоставлению услуги клиентам состоит из следующих этапов. * Определение услуги. Определение будущей услуги базируется на аналитическом исследовании деятельности и потребностей существующих и потенциальных клиентов. При анализе должна учитываться точка зрения потребителя на все аспекты услуги. Процедура определения может состоять из следующих шагов. Шаг 1. Определить и сформулировать потребность, подлежащую удовлетворению услугой. Шаг 2. Определить, в какой потенциальной группе клиентов эта потребность существует. Шаг 3. Описать ту часть услуги (работу, результаты работы и так далее), которая удовлетворит выявленную потребность. Шаг 4. Определить, по каким характеристикам клиент будет оценивать услугу и степень удовлетворения услугой своей потребности. * Спецификация услуги. Спецификация услуги - основополагающий документ, содержащий основные составляющие и потребительские свойства услуги и разрабатываемый на основе принятого определения услуги. Документ является первым в пакете проектной документации по услуге. После утверждения документ используется в процессе продвижения услуги и управления качеством. * Спецификация процессов предоставления услуги. Спецификация процессов предоставления услуги - документ, определяющий основные этапы работы и ресурсы, гарантирующие предоставление услуги в соответствии со спецификацией услуги. Спецификация процессов должна содержать: методики предоставления услуги (методики представляют собой инструкции по выполнению работ для персонала кредитной организации), способы предоставления (описание инициирующих условий, организационных действий поставщика и потребителя, формы и способы взаимодействия, временные и территориальные ограничения), информационные материалы, процедуры разрешения спорных ситуаций, шаблоны договоров и прочие документы по услуге. * Спецификация управления качеством. Этот этап должен включать определение ключевых работ, существенно влияющих на качество предоставления услуги, выборку и анализ характеристик, определение методов оценки данных характеристик в процессе оказания услуги, определение средств влияния на улучшение качества услуг. * Подготовка персонала. Персонал - основой ресурс, определяющий качество услуги. Руководитель подразделения, участвующий в процессе предоставления услуги, обязан: определить квалификационные требования, необходимые и достаточные для выполнения конкретной работы, подбирать/назначать сотрудников, удовлетворяющих квалификационным требованиям, обеспечить условия выполнения работы, обращать внимание сотрудников на то, что их работа напрямую влияет на уровень качества услуги, стимулировать и поощрять усилия персонала, направленные на повышение качества. Руководитель подразделения в плановом порядке обязан проводить мероприятия по совершенствованию профессиональных навыков и умений сотрудников. * Реклама и продвижение услуги. Для формирования и разработки рекламной политики и программы продвижения услуг необходимо использовать спецификации услуг и процессов их предоставления. Рекламные материалы должны укладываться в схему: ┌──┐ ┌──┐ Потребность │ │ Решения │ │ Выгода для клиента └──┘ └──┘ Клиент, читая или рассматривая рекламу, должен находить ответы на следующие вопросы, определяющие сегодня конкурентоспособность услуги: Существует ли у меня неудовлетворенная потребность из тех, что описаны в рекламных материалах? Соизмеряется ли стоимость услуг с их качеством? Действительно ли поставщик способен оказать необходимую услугу? Насколько выгоднее обратиться к данному поставщику, чем к другим? Рассмотрим теперь элементы системы качества, необходимые для ее соответствия требованиям стандарта ISO 9000. Для этого введем точное определение этого термина. Стандарт ISO 9000 использует определение из ISO 8402: система качества - это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего управления качеством. Все эти элементы системы качества должны быть задокументированы. Документация должна давать четкие гарантии, что элементы системы качества обеспечивают потребителю получение качественной услуги: выполнение обещаний поставщика услуги, а также удовлетворение потребности и ожиданий клиента. Помимо стандарта ISO 9000 представляют интерес и стандарты серии ISO 14000, детально и обстоятельно определяющие различные аспекты взаимодействия поставщика с окружающей средой. Но они на сегодня больше подходят для производственной сферы, чем для сферы услуг.
Основные подходы к управлению качеством банковских услуг и особенности этого процесса
Если кредитная организация осознает необходимость улучшения качества предоставляемых ею услуг и согласна с концепцией всеобщего управления качеством, целесообразно рассмотреть основные подходы к управлению качеством банковских услуг. Существуют два основных направления такой работы: управление качеством при разработке и управление качеством при предоставлении услуги. Этапы разработки новых услуг и управления их качеством были перечислены выше, однако стоит отметить, что кредитная организация не обязательно должна опираться на какие-либо стандарты в этой области. Концепция всеобщего управления качеством не подразумевает жесткого использования стандартов. Важно лишь помнить стратегическую задачу и цели проводимых работ по улучшению качества. Остановимся на управлении качеством в процессе предоставления услуг. Для этого рассмотрим некоторые рекомендации, которые необходимо учесть в первую очередь, на начальном этапе данного процесса: в большинстве случаев управление качеством услуги возможно только путем контроля процесса предоставления услуги. Категорически не рекомендуется полагаться только на контроль конечного результата; для обеспечения требуемого уровня качества подавляющему большинству банков необходимо иметь детальные спецификации (описания) услуг и процесса их предоставления. Как показывает практика, большинство банков сегодня их не имеет или не контролирует соответствие процесса предоставления услуги утвержденному регламенту; требуется разработать и внедрить систему, позволяющую своевременно получать информацию о качестве, конкурентоспособности и стоимости услуг. При этом необходимо учитывать возникающие при предоставлении услуги проблемы и предложения клиентов по их преодолению. Необходимо также принимать во внимание мнение руководства, персонала и специальных служб (внутренний аудит, контроль, служба качества) организации; оценить и выработать программу внедрения стратегических составляющих качества услуг (по TQM), таких, как обучение и повышение квалификации персонала, внедрение новой философии управления, вовлеченность персонала в процессы контроля и повышения качества услуг, создание позитивного имиджа банка; выработать и внедрить систему материального стимулирования персонала за качественную работу, где существенная часть фонда заработной платы будет прямо соотносима с качеством выполнения работы исполнителем и качеством услуг банка в целом. При такой системе каждый сотрудник должен быть заинтересован не только в том, как он лично выполняет работу, но также и в том, насколько качественно выполняют ее его коллеги, поскольку каждый из сотрудников должен нести частичную материальную ответственность и за ошибки других. После того, как эти первостепенные мероприятия дадут свои результаты, можно приступать к дальнейшим шагам. Кредитная организация может начать подготовку к сертификации качества услуг в соответствии со стандартом ISO 9000. Эта подготовка будет заключаться в документировании системы качества и ее доработке (основу, ядро системы качества услуг кредитная организация получит, реализовав рекомендации для начального этапа, сформулированные выше). В ходе подготовки можно, например, разработать программу улучшения качества услуг, содержащую основные направления, параметры и сроки, в которые будут реально достигнуты результаты. Сертификация соответствия стандарту ISO 9000 производится специальными регистраторами, уполномоченными для такой работы. Они же, как правило, и дают консультации по всем вопросам, связанным с подготовкой к сертификации. Говоря о внешнем маркетинговом значении сертификата качества, можно отметить, что все больше и больше российских компаний стремится к его получению. Правда, в основном это крупные производственные компании. Но если учитывать тенденции развития банковского сектора, и прежде всего - возрастающую конкуренцию, можно предположить, что и для многих банков проблема сертификации по ISO 9000 также скоро станет актуальной. С другой стороны, даже независимо от задачи сертификации, приведение процедур управления качеством в соответствие с требованиями концепции всеобщего управления качеством и стандарта ISO 9000 существенно продвинет организацию вперед и послужит залогом ее будущего развития. В заключение скажем, что несмотря на то, что внедрение системы управления качеством в практику создает первоначально некоторые сложности, оно уже сегодня жизненно необходимо российским банкам. Во избежание возникающих сложностей следует прежде всего помнить, что внедрение системы качества требует определенных затрат времени, сил и средств, при этом оно не дает мгновенного экономического эффекта в сфере услуг, в отличие от производственной сферы, где оно окупается благодаря снижению издержек на исправление брака и некачественной продукции. Но в то же время очевидно, что некачественная услуга приводит к потере реальной клиентской базы и для большинства российских банков сегодня это очень серьезная проблема. Другой задачей, имеющей также первостепенное значение для совершенствования работы банка, является построение хорошо отлаженной системы управления персоналом, обеспечивающей гарантированное и качественное выполнение всех видов работ. Важность этой задачи объясняется тем, что и руководство, и рядовые сотрудники кредитной организации в конечном счете являются как инициаторами и главной движущей силой, так и исполнителями всех происходящих процессов, и вся система управления представляет собой не что иное, как систему взаимоотношений между людьми, включающую их знания и умения, их ответственность за выполняемую работу. Учитывая то, что управление персоналом является само по себе весьма объемной задачей, которая к тому же достаточно хорошо научно разработана, в том числе применительно к банковской сфере, мы не видим необходимости в детальном и глубоком рассмотрении этого вопроса в рамках настоящей работы. Но, поскольку, к сожалению, в российских банках система управления персоналом является одним из самых слабых мест и первопричиной многих других проблем, нам бы хотелось остановиться на особенностях управления персоналом в российских условиях и тех первоочередных шагах и элементах системы управления персоналом, с которых необходимо начинать работу.
Особенности функционирования системы управления персоналом в российских кредитных организациях
При организации работы с персоналом в российских банках необходимо учитывать ряд особенностей. Во-первых, это невозможность использования многих принятых во всем мире методов и подходов к управлению персоналом по причине общей неразвитости российского рынка труда. Так, например, необходимо учитывать, что западные подходы и теории строятся на том, что рынок труда перенасыщен специалистами, вследствие чего акцент делается на правильной организации работы по поиску, отбору, найму и мотивации. В этом случае необходимые трудовые ресурсы, в том числе и специалисты сверхвысокой квалификации (например высшие менеджеры), при желании будут обязательно приобретены организацией. В российских условиях очень часто приходиться сталкиваться с тем, что специалист необходимой квалификации просто отсутствует на рынке труда, или, например, с тем, что часто теоретически невозможно организовать быстрое привлечение к работе требуемого специалиста, поскольку на это может потребоваться время, которым организация не располагает. Во-вторых, непродолжительное существование рыночных отношений и перманентная реформа системы образования в стране приводят к отсутствию гарантий квалификации специалистов даже при наличии соответствующих дипломов, званий и опыта. Это крайне усложняет набор и замену сотрудников. В зарубежной практике, основанной на многолетнем опыте, принята надежная система оценки квалификации специалистов. Согласно ей, например, выпускник, получивший степень Master of Business Administration (Магистр Делового Администрирования) в одной из двадцати самых престижных бизнес-школ (их классификация общедоступна), может сразу рассчитывать на высокую менеджерскую должность, и фирма не усомнится в его квалификации, поскольку она гарантирована дипломом. В российской практике это невозможно, потому что выпускники даже самых престижных высших учебных заведений иногда не обладают самыми элементарными знаниями. Именно вследствие этого в России ценится практический опыт, хотя, как показывает практика, и он относителен. В-третьих, из-за особенностей экономический ситуации последних лет традиционная система мотивации и стимулирования персонала в российских условиях стала практически неприменима. Так, например, движущая многими зарубежными менеджерами надежда на приобретение пакета акций организации, где они работают, не является столь значимой в России, поскольку в нашей стране права собственности более чем относительны и ценность их в глазах работников минимальна. Таким образом, очевидно, что российским менеджерам приходится строить свою собственную систему управления персоналом, а если и использовать зарубежный опыт, то только в его теоретической части и адаптируя к нашим условиям.
Основные элементы системы управления персоналом
Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести: планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов; привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала; развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей; мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда; учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации. Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в банке функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве российских банков можно отметить наличие таких из перечисленных составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач. Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в российских условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.
Построение и развитие системы управления персоналом
Как уже отмечалось, наиболее целесообразно начинать построение и развитие системы управления персоналом с планирования ресурсов. Банк должен четко прогнозировать свои будущие потребности в трудовых ресурсах. Это связано прежде всего с тем, что сегодня практически невозможно быстро найти необходимого специалиста. Это достаточно длительная процедура, особенно если речь идет о высококвалифицированных специалистах. Другая причина актуальности развития системы прогнозирования кроется в текучести кадров. Для большинства российских банков типично, что на всех ключевых постах находятся "незаменимые люди", потеря которых может быть чревата очень серьезными последствиями для банка. В мировой практике принято заранее готовиться к подобным ситуациям и иметь некоторый резерв специалистов для того, чтобы непредвиденные случаи не привели к остановке работы организации. Например, уход или длительная болезнь главного бухгалтера может привести к остановке банка или очень серьезным нарушениям в его работе, особенно если в круг обязанностей главного бухгалтера входит существенная часть отчетности и обеспечение налоговых отчислений. Для замещения ушедших или заболевших специалистов может использоваться не только внешний резерв, но и так называемый внутренний резерв на выдвижение, который составляют сотрудники банка, знакомые с обязанностями и особенностями работы других специалистов и в случае крайней необходимости способные их заменить. Формирование резерва на выдвижение в целях служебной этики осуществляется, как правило, негласно. В рамках планирования персонала также могут производиться и работы по формированию резерва на сокращение. Это необходимо для того, чтобы в случае необходимости сокращения персонала в резко ухудшившихся внешних условиях осуществлять процесс сокращения продуманно, а не "в спешке", и сохранить наиболее квалифицированных специалистов. Рассмотрим теперь этапы разработки системы мотивации сотрудников и некоторые из ее элементов с практической точки зрения. Работы по созданию системы мотивации можно разделить на четыре основных этапа. Анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотрудников и их трудовой мотивации. Разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы оплаты и стимулирования. Согласование и обсуждение выработанных подходов и принципов систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руководства кредитной организации. Оформление и внедрение системы стимулирования персонала. Наиболее предпочтительной, в том числе и с практической точки зрения, является такая система мотивации сотрудников, которая не требует дополнительных средств и будет функционировать только в рамках существующего фонда заработной платы и полученной непосредственно от внедрения данной системы прибыли. Как показывает практика, создание эффективно функционирующей системы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда, возможно не только теоретически, но и практически. Составные элементы системы мотивации могут варьироваться в зависимости от результатов анализа текущего положения, особенностей взаимоотношений внутри организации и персонального состава сотрудников. Так, например, система мотивации может включать следующие необходимые элементы. * Поощрения за сокращение издержек при выполнении работы. Данная система разрабатывается путем проведения стоимостного анализа выполняемых работ и определения процента от сэкономленных средств, благодаря которому произошло снижение затрат. Для функционирования данной системы необходима регистрация предложений сотрудников в службе внутреннего контроля, определение счетов, на которых ведется учет соответствующих расходов, и оценка реального сокращения расходов за определенный период. Также хотелось бы отметить, что развитие персонала является не менее важной проблемой, которой, к сожалению, пока недостаточно уделяется внимание. Необходимо учитывать, что развитие персонала это не только традиционное "внешнее" обучение в различных учебных заведениях, на специализированных курсах и семинарах. Это также и "внутреннее" обучение, способствующее повышению квалификации, поскольку важнейшим элементом системы развития персонала является подготовка или "выращивание" руководящих работников из состава рядовых служащих. Более подробно мы остановимся на этом вопросе в главе
"Обучение персонала". Таким образом, гарантией стабильности и доходности кредитной организации во многом служит функционирующая в ней система управления персоналом. Обеспечивает полноценное и грамотное функционирование данной системы наличие ее необходимых составляющих, рассмотренных в этой главе.
2.5. Финансово-экономический анализ
Одним из важнейших направлений банковского менеджмента является финансовый менеджмент (см. рис. 6
). Главной его задачей можно назвать управление и оптимизацию финансовых потоков кредитной организации на основе информации, полученной в результате оценки различных аналитических показателей, характеризующих деятельность кредитной организации. Финансовый менеджмент в банке состоит из нескольких составляющих, среди которых прежде всего стоит отметить финансово-экономический анализ, бюджетное планирование и управление ликвидностью банка. Финансово-экономический анализ - это комплекс организационных мер, направленных на достижение финансовой устойчивости банка, создание механизмов внутреннего регулирования и контроля этой деятельности, а также создание методик оценки финансового состояния банка. В настоящей главе мы постараемся подробно осветить особенности финансово-экономического анализа и дать общие рекомендации по его практическому использованию российскими коммерческими банками. Как правило, для принятия управленческого решения на нижних уровнях управления кредитной организацией, например, на уровне начальника отдела в составе более крупного управления, применяются визуальные методы финансово-экономического анализа. Подобная практика чрезвычайно распространена в небольших банках. Управление таким банком осуществляется, как правило, на основе анализа данных, полученных от руководителей подразделений, их сопоставления с информацией за более ранний период и принятия экспертного решения руководителем. Данный подход в настоящее время является, на наш взгляд, недостаточно эффективным, так как при усилении конкуренции на рынке банковских услуг между банковскими организациями становится чрезвычайно важным критерием качество финансового управления кредитной организацией. Крупные кредитные организации считают экономически обоснованным создание и развитие собственных аналитических служб, отслеживающих, наряду с внешними факторами банковской деятельности, динамику изменения финансового состояния банка. Этот путь решения проблемы скорее всего окажется неприемлемым для небольшого банка, прежде всего вследствие больших издержек на создание таких подразделений. В данных условиях эффективными оказываются методы финансово-экономического анализа, применение которых не требует значительных затрат и в то же время позволяет повысить уровень финансового менеджмента в кредитной организации. │ Банковский менеджмент │ └────────────┬────────────┘ ┌───────────────────────────┐ │ ┌─────────────────────────┐ │Стратегическое планирование├────┼────┤Организационная структура│ └───────────────────────────┘ │ └─────────────────────────┘ ┌───────────────────────────┐ │ ┌─────────────────────────┐ │ Управление качеством ├────┼────┤ Управление персоналом │ └───────────────────────────┘ │ └─────────────────────────┘ ┌────────────────────────┼───────────────────────────────┐ ┌──────────┴─────────────┐┌─────────┴─────────────┐┌────────────────┴───┐ │Операционный менеджмент ││Финансовый менеджмент ││ Технологический │ │ ││ ││ менеджмент │ └───────────────────────┬┘└──────────────────────┬┘└───────────────────┬┘ ┌─────────────────────┐ │ ┌────────────────────┐ │ ┌─────────────────┐ │ │ Развитие услуг ├─┤ │ Финансово-экономи- ├─┤ │ Оптимизация ├─┤ └─────────────────────┘ │ │ ческий анализ │ │ │документооборота │ │ ┌─────────────────────┐ │ └────────────────────┘ │ └─────────────────┘ │ │ Организация учета ├─┤ ┌────────────────────┐ │ ┌─────────────────┐ │ └─────────────────────┘ │ │ Бюджетное │ │ │Платежная система├─┤ ┌─────────────────────┐ │ │ планирование ├─┤ └─────────────────┘ │ │Внутренние регламенты├─┤ └────────────────────┘ │ ┌─────────────────┐ │ └─────────────────────┘ │ ┌────────────────────┐ │ │ Информационные │ │ ┌─────────────────────┐ │ │ Управление │ │ │ технологии ├─┤ │ Контроль и аудит ├─┘ │ ликвидностью ├─┘ └─────────────────┘ │ └─────────────────────┘ └────────────────────┘ ┌─────────────────┐ │ │ Техническая │ │ │ политика ├─┘ └─────────────────┘ Рис. 6. Структура банковского менеджмента Для руководства коммерческого банка крайне важно вовремя обнаружить проблемы и узкие места в деятельности банка либо, в случае их возникновения, исследовать глубинные причины их появления, что является более сложной задачей. Эффективное решение данной проблемы опирается на используемые методы финансового менеджмента и их результаты.
Основные подходы финансово-экономического анализа
Принятие стратегических управленческих решений в кредитной организации должно сопровождаться предварительным комплексным анализом текущего состояния банка. Одним из методов финансово-экономического анализа является анализ финансовой отчетности кредитной организации. Известно, что основными отчетными формами являются бухгалтерский баланс кредитной организации, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Финансово-экономический анализ, построенный на базе финансовой отчетности, выделяет пять основных подходов, или методов анализа: сплошной просмотр финансовой отчетности; горизонтальный анализ финансовой отчетности; вертикальный анализ финансовой отчетности; трендовый анализ финансовой отчетности; метод оценки финансовых коэффициентов. Наиболее распространенным является метод сплошного просмотра финансовой отчетности. Основой данного подхода является оценка абсолютных показателей деятельности кредитной организации. Такой подход предполагает последовательный просмотр финансовых отчетов по статьям, сопоставление соотношений статей между собой и их динамики. Так, анализ бухгалтерского баланса кредитной организации позволяет получить информацию о собственном капитале банка, его структуре, источниках привлечения заемных средств по обязательствам банка, размере активов банка и направлениях их размещения, размере прибыли (убытков), доходов и расходов и т.д. Безусловно, достоинством метода сплошного просмотра отчетности является предельная простота. Следующим подходом к финансово-экономическому анализу отчетности является горизонтальный анализ. Горизонтальный анализ финансовой отчетности предполагает ретроспективную оценку деятельности кредитной организации путем сравнения абсолютных и относительных показателей финансовой отчетности за некоторый протяженный период. Вертикальный анализ финансовой отчетности основан на оценке относительных показателей, отражающих удельный вес отдельных статей финансовых отчетов в общем итоге отчета. Он включает такой распространенный метод, как анализ структуры баланса. Другим эффективным методом, позволяющим проследить динамику изменения показателей финансовой отчетности кредитной организации, является трендовый анализ, основанный на оценке динамики финансового состояния банка. Трендовый анализ подразумевает расчет и оценку относительных отклонений отдельных показателей финансовой отчетности на протяжении ряда периодов по отношению к выбранному базовому периоду. Преимуществом трендового анализа является возможность не только определить направление изменения финансового состояния кредитной организации, дать этому процессу количественную оценку по отношению к базовому периоду, но и осуществить прогнозирование изменений в будущем на основе различных статистических методов.
Метод оценки финансовых коэффициентов
Наиболее важным методом финансово-экономического анализа по праву может считаться метод оценки финансовых коэффициентов, на котором мы остановимся подробнее. Финансовый коэффициент представляет собой отношение каких-либо показателей, отражающих в количественной форме параметры деятельности кредитной организации. Существенным аспектом практического применения данной методики является правильная интерпретация полученных в результате расчета финансовых коэффициентов. Процесс оценки показателей требует от специалиста определенного профессионализма и уровня экономической подготовки, позволяющего оценить осмысленность и сопоставимость показателей. Рассчитанные показатели сравниваются с показателями выбранной оценочной базы, в качестве которой могут быть приняты: общепринятые стандартные значения финансовых коэффициентов; средние показатели, рассчитанные на основе данных репрезентативной выборки по кредитным организациям некоторой группы, то есть с учетом кластеризации (целесообразно сравнивать коэффициенты у однотипных организаций, или банков одного кластера (группы)); ретроспективные значения финансовых показателей, рассчитанные за предыдущие периоды; иные расчетные коэффициенты. Метод финансового анализа, основанный на использовании финансовых коэффициентов, позволяет выявить отдельные направления, по которым целесообразно провести более детальное исследование причин, приведших к ухудшению показателей деятельности банка. Вывод о неудовлетворительном значении финансового коэффициента можно сделать на основе сравнения полученного результата с базовым показателем. Для правильной и адекватной оценки финансовых показателей со стороны эксперта необходимо полное понимание экономического смысла оцениваемых критериев. Так как, если рассчитанный финансовый коэффициент оказался меньше базового значения, это не всегда свидетельствует об ухудшении финансового состояния кредитной организации. Например, снижение показателя достаточности капитала в условиях роста объема активных операций, если это сопровождается извлечением дополнительной прибыли, может свидетельствовать лишь о некотором временном отставании размера уставного капитала банка от объема растущих активных операций и в целом являться положительным явлением. Этот пример подтверждает необходимость комплексного использования методов финансового анализа. Осуществляя финансово-экономический анализ кредитной организации, следует понимать, что несоответствие ряда коэффициентов базовым значениям не всегда является следствием неудовлетворительного положения кредитной организации. Необходимо принимать во внимание специфику деятельности организации, спектр оказываемых ею услуг, особенности финансовой политики и, возможно, некоторые другие факторы, что, несомненно, предъявляет высокие требования к специалисту, использующему какую-либо методику финансового анализа. Одной из основных целей финансово-экономического анализа кредитной организации является определение степени ее финансовой устойчивости. Понятие финансовой устойчивости кредитной организации основано на оценке совокупности финансовых коэффициентов, отражающих состояние банка. Комплексная оценка финансово-экономического состояния коммерческого банка включает в себя значительно более широкий перечень мероприятий, таких, как оценка управления финансовыми потоками, оценка управления банковскими рисками и так далее. Можно выделить две основные группы финансовых коэффициентов, характеризующих финансово-экономическое состояние кредитной организации: показатели, позволяющие оценить активы и пассивы кредитной организации. Финансовые коэффициенты данной группы являются базовыми и позволяют оценить в целом структуру активов и пассивов, их качество, ликвидность кредитной организации (мгновенную, перспективную и т.п.); показатели эффективности деятельности кредитной организации. В данную группу финансовых коэффициентов включен ряд дополняющих показателей, служащих для детализации и расшифровки финансовых коэффициентов первой группы. Для успешного анализа следует использовать весь набор расчетных коэффициентов с целью создания наиболее полной картины финансового состояния кредитной организации. Перечень финансовых коэффициентов, приведенных ниже (источник: Финансовый менеджмент: теория и практика. Под редакцией Стояновой Е.С. - М.: Перспектива,1998 г.), является одним из самых используемых и распространенных на практике. Тем не менее его можно корректировать и дополнять с учетом специфики работы кредитной организации, требований, предъявляемых к методике финансового анализа конечным пользователем. Несмотря на вышесказанное, приведенные в данной главе базовые коэффициенты позволяют с достаточной степенью точности оценить экономическое положение кредитной организации и ее финансовую устойчивость либо сделать вывод о первичных причинах неудовлетворительного финансового состояния. Для анализа качества активов кредитной организации можно использовать следующие финансовые коэффициенты: Доходные активы А1 = ─────────────── Актив Удельный вес доходных активов в общей сумме активов кредитной организации в оптимальном случае должен находиться в диапазоне от 0,75 до 0,85. Доходные активы А2 = ──────────────── Платные пассивы Соотношение доходных активов кредитной организации по отношению к платным пассивам целесообразно поддерживать на уровне более 1. Кредиты А3 = ─────────────── Обязательства Показатель А3 характеризует кредитную активность коммерческого банка и позволяет сделать вывод о характере кредитной политики, осуществляемой банком. Анализ значения данного коэффициента позволяет оценить либо чрезмерно агрессивную кредитную политику в случае, когда коэффициент А3 превышает значение 0,78, либо неоправданно осторожную кредитную политику, если коэффициент А3 имеет значение менее 0,53. Кредиты А4 = ───────── Капитал Данный коэффициент позволяет оценить рискованность проводимой коммерческим банком кредитной политики. В случае, если его значение превышает 8, можно сделать вывод о недостаточности собственного капитала банка для осуществления кредитной деятельности. Невозвращенные кредиты А5 = ────────────────────── Кредиты Коэффициент А5 позволяет оценить качество кредитного портфеля коммерческого банка и отражает удельный вес просроченных кредитов в кредитном портфеле банка. Следующая группа финансовых коэффициентов позволяет провести оценку пассивов кредитной организации: Капитал П1 = ────────── Активы Данный показатель характеризует финансовую устойчивость кредитной организации. Оптимальный диапазон значений показателя - от 0,08 до 0,15. Анализ коэффициента Пг если его значение меньше 0,08, позволяет сделать предварительный прогноз об опасности банкротства кредитной организации в ближайшем будущем. Обязательства П2 = ───────────── Активы Коэффициент П2 позволяет оценить уровень надежности кредитной организации. Нормальным считается диапазон значений коэффициента от 0,2 до 0,35. Обязательства до востребования П3 = ────────────────────────────── Активы Приведенный показатель позволяет оценить степень минимизации риска устойчивости кредитной организации. Данный показатель отражает степень неустойчивости банка и может принимать значения от 0,2 до 0,4. При этом меньшее значение свидетельствует о меньшем риске устойчивости. Обязательства со сроком погашения П4 = ────────────────────────────────── Активы Показатель П4 также направлен на оценку степени минимизации риска устойчивости по отношению к срочным обязательствам кредитной организации. Коэффициент П4 принимает значения от 0,1 до 0,3, но в рассматриваемом случае минимальному риску устойчивости соответствует максимальное значение показателя. Помимо приведенных финансовых коэффициентов для оценки качества активов и пассивов кредитной организации целесообразно провести оценку ликвидности. Современная наука и практика выделяет целый ряд финансовых коэффициентов ликвидности. Более того, вопрос управления ликвидностью настолько важен, что его рассмотрению мы посвятим отдельную главу. Наиболее важной с точки зрения анализа финансовой устойчивости кредитной организации является оценка обеспеченности обязательств до востребования высоколиквидными активами. Высоколиквидные активы Л1 = ─────────────────────────────── Обязательства до востребования Данный показатель отражает степень покрытия наиболее неустойчивых финансовых обязательств кредитной организации высоколиквидными активами. Рекомендуемый диапазон значений коэффициента Л1 включает значения от 0,2 до 0,5. На практике для оценки ликвидности чаще всего используют показатели ликвидности из Инструкции N 1 Центрального банка Российской Федерации "Обязательные экономические нормативы", которые как и другие экономические коэффициенты должны также использоваться при анализе состояния банка.
Оценка эффективности деятельности
Первые три группы приведенных выше финансовых показателей позволяют провести с достаточным качеством оценку и анализ структуры активов и пассивов кредитной организации, а также определить показатели ликвидности (в рассмотренном наборе финансовых коэффициентов приведен только один показатель ликвидности кредитной организации, отражающий обеспеченность обязательств до востребования высоколиквидными активами). Помимо упомянутых показателей целесообразно использовать ряд дополнительных финансовых коэффициентов, позволяющих дать оценку эффективности деятельности кредитной организации: Прибыль Э1 = ─────────── Активы Данный финансовый коэффициент позволяет оценить эффективность использования активов кредитной организации. Оптимальным можно считать значение от 0,01 до 0,04. Доход Э2 = ──────── Активы Коэффициент Э2 показывает, какая часть дохода кредитной организации приходится на одну единицу активов. Для данного показателя нормальным предполагается диапазон значений от 0,14 до 0,22. Прибыль Э3 = ───────── Активы Эффективность использования собственного капитала кредитной организации можно оценить с помощью коэффициента Э3, который показывает, какая часть прибыли приходится на единицу собственного капитала банка. Коэффициент Э3 должен находиться в пределах от 0,15 до 0,4. Вступление российской экономики и банковского сектора в мировой рынок сопровождается определенными изменениями в практике российских кредитных организаций. И, прежде всего это проявляется в соблюдении жестких требований, предъявляемых к кредитной организации с точки зрения ее финансовой устойчивости по международным принципам бухгалтерского учета, поэтому финансовый менеджмент приобретает все большее значение. Методы финансово-экономического анализа, рассмотренные в данном разделе, направлены на решение этих проблем. Финансово-экономический анализ деятельности кредитной организации позволяет решить целый комплекс задач, стоящих перед коммерческими банками. Неадекватная оценка текущего финансового положения кредитной организации и, как следствие, неверно принятое решение в итоге приведут к негативным последствиям. Такая ситуация наиболее характерна для небольших и средних коммерческих банков, не уделяющих должного внимания банковскому менеджменту. Активное использование современных методик финансово-экономического анализа в управлении деятельностью кредитной организации должно стать нормой для всех банков, что позволит выявить скрытые причины неудовлетворительного финансового положения в настоящем и своевременно отслеживать тенденции его возможного ухудшения в будущем. В настоящее время методы финансового анализа широко применяются в западных странах, где существуют различные подходы, позволяющие провести оценку деятельности кредитной организации с различных позиций, а также существуют печатные издания, публикующие рассчитанные финансовые коэффициенты по кредитным организациям. Приведенные в данной главе финансовые коэффициенты являются лишь составной частью целого комплекса работ, осуществляемых в процессе финансового анализа деятельности кредитной организации. Перед руководителем банка, стремящимся кардинально реформировать работу своей организации, встает целый блок задач, касающихся перестройки системы управления финансами. В этот блок входят следующие жизненно важные вопросы: Каким образом обеспечить контроль использования ресурсов и финансовую дисциплину? Как отслеживать и прогнозировать доходы и расходы? Как создать эффективные экономические механизмы для повышения доходности и снижения затрат? Как оценить деятельность отдельных структурных единиц? Как построить финансовые взаимоотношения между подразделениями? Как рассчитать рентабельность и самоокупаемость отдельных подразделений, проектов или услуг? Найти ответ на эти вопросы непросто не только по причине сложности самих вопросов и отсутствии однозначных рецептов, но также и потому, что традиционно в российских банках подобного рода вопросам уделялось недостаточно внимания. Последнее главным образом является следствием существования жестко централизованной системы управления в большинстве банков, когда все полномочия, "власть" сконцентрированы у нескольких высших руководителей банка, ответственных за все финансовые решения. При таком управленческом подходе ответы на многие из перечисленных выше вопросов утрачивают свою актуальность, и не требуется жесткого контроля за финансовыми потоками, так как управление ими и так сконцентрировано практически в одних руках. Однако развитие рыночных механизмов деятельности и управления в банковской системе заставляют тем не менее отвечать на перечисленные выше вопросы, и ответы на них помогает найти бюджетное планирование. Поэтому данную главу мы посвящаем основным практическим аспектам построения бюджетного планирования.
Понятие и структура бюджетного планирования
Бюджетное планирование или бюджетирование - это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным экономическим операциям и областям деятельности в процессе оперативной деятельности. Разумеется, что смысловым центром понятия "бюджетное планирование" является бюджет, поэтому опишем существующие разновидности и структуру бюджетов. Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока существуют два типа бюджетов. Первый - это прогнозируемый или плановый бюджет, являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления. Второй - это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода. Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме. На основании годового бюджета разрабатываются более детальные квартальные, на основании их формируются помесячные бюджеты, которые еще более детализированы. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке. Задача управления в этой ситуации - максимально сблизить эти два типа бюджетов. Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов, или, как их еще называют, статей. Часто для бюджетного планирования используют статьи управленческого учета. Однако в любом случае статьи должны быть грамотно агрегированы с экономической точки зрения. Система признаков должна быть наглядна и понятна, поэтому она не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков должно быть строго ограничено, так как излишняя детализация будет усложнять понимание и мешать наглядному оформлению бюджетов. Деление на конкретные статьи расходов и поступлений зависит от выбранной модели и утвержденных принципов бюджетирования. В качестве примера рассмотрим некоторые статьи расходов: офис (аренда, охрана, уборка); заработная плата (основная, премия, командировки); социальные программы (питание, медицинское обслуживание, спорт); хозяйство (офисные телекоммуникации, мебель, канцелярские товары и расходные материалы, почта и курьерские услуги, транспорт, прочие хозяйственные расходы); административно-производственные затраты (юридическая поддержка, внешнее консультирование, внутреннее консультирование, заработная плата администрации, заработная плата персонала вспомогательных служб (кадровая служба, водители, финансовый отдел и т.д.), подбор персонала, повышение квалификации; маркетинг (реклама, представительские расходы, наглядные материалы, заработная плата службы маркетинга); информационно-технологическое обеспечение (техническое оборудование, программное обеспечение, заработная плата технических специалистов); операционные затраты (затраты на ресурсы, пооперационные издержки, налоги) и т.д. Названные статьи в зависимости от потребностей и особенностей конкретного банка могут расширяться по количеству основных признаков и по степени детализации каждого из них. Что же касается непосредственно самого процесса бюджетного планирования, то он включает в себя следующие составляющие: выбор, создание и утверждение модели и правил ведения бюджетного планирования в организации; регулярная разработка в соответствии с принятыми правилами отдельных бюджетов по бюджетным единицам (структурным подразделениям, направлениям деятельности, классам операций, компаниям в рамках холдинга и т.д.); корректировка и утверждение отдельных бюджетов; составление и утверждение консолидированного бюджета организации; контроль исполнения консолидированного и отдельных бюджетов, а также механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета. В данной главе мы отдельно рассмотрим лишь принципиально важные из перечисленных составляющих - это создание модели и правил бюджетного планирования и механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета. Итак, остановимся подробно на создании модели и правил ведения бюджетного планирования в организации. В настоящее время наиболее распространенными являются две модели организации этого процесса. Рассмотрим каждую из них.
Традиционная модель организации бюджетирования
Данная модель является наиболее распространенной. Она заключается в разделении подразделений на Центры Затрат и Центры Прибыли и использовании механизма внутреннего трансфертного ценообразования. Традиционная модель организации бюджетирования строится по следующей технологии. В организации определяются Центры Финансовой Ответственности. Такими Центрами, или иначе - бюджетными единицами, могут становиться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности. Далее производится деление на Центры Прибыли и Центры Затрат. Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает ли такая бюджетная единица реальные деньги или нет, то есть существует ли доход от ее деятельности. Центрами Прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение ресурсов и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения, как кредитный отдел, отдел ценных бумаг и т.д., которые еще называют Центрами Размещения. К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением ресурсов, можно отнести операционный отдел, отдел международных расчетов, отдел индивидуальных сейфов и т.д., которые называют Центрами Обслуживания. Центрами Затрат по этой схеме являются обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов, которые не приносят доход. К ним можно отнести отдел кадров, хозяйственную и транспортную службы, подразделения, ответственные за автоматизацию и банковские технологии, внутреннюю бухгалтерию, юридический отдел, охрану, маркетинг, канцелярию, кассовый отдел (правда не всегда) и даже руководство банка, их можно назвать Центрами Обеспечения. Центры Привлечения - это, прежде всего депозитный отдел. Помимо этого Центрами Привлечения являются и другие подразделения, которые могут при этом выполнять функции Центров Обслуживания. Так, например, в традиционной организационной структуре Операционный отдел выполняет такие совмещенные функции: он участвует в обслуживании клиентов и этим обеспечивает себе доход от расчетно-кассового обслуживания и одновременно является одним из основных подразделений, обеспечивающих привлечение наиболее дешевых ресурсов, хотя сам он их и не размещает. При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего, так называемого трансфертного, ценообразования. Данный механизм заключается в следующем: помимо реальных расходов или доходов, которые имеют Центры Прибыли, вводятся в расчет внутренние, виртуальные, доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия подразделений, а именно: купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг. Центры Привлечения по специально выработанной методике определяют цену ресурса, которую оплачивают (виртуально) Центры Размещения. Разумеется, что такая цена не должна быть ни выше, ни ниже рыночной цены привлечения такого ресурса, например на межбанковском рынке, так как в таком случае Центрам Размещения будет более выгодно использовать не свободные ресурсы своего же банка, а внешние, что недопустимо. Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, например, консультирование сотрудниками одного подразделения (Центра Прибыли) своих коллег из другого Центра Прибыли должно быть оплачено, так как, если это работа занимает существенное время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыночных механизмов должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг. Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются. Разработка такой методики почти всегда является сугубо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически выстроить работу по любой из методик. Методики внутреннего ценообразования неизбежно сложны. В любом случае такая методика должна включать механизмы расчета себестоимости привлечения ресурсов и учитывать необходимость минимального контролируемого дохода, маржу у Центров Привлечения. Хотя иногда на практике используют и более простую схему, по которой внутренняя цена на все перераспределяемые ресурсы всегда равна рыночной (принцип альтернативных источников финансирования). Далее производится распределение затрат, сформированных Центрами Затрат между Центрами Прибыли, для которых они будут общеорганизационными условно-постоянными издержками. Они также распределяются по индивидуальным методикам. Например, расходы на отдел кадров и повышение квалификации специалистов могут распределяться пропорционально количеству сотрудников в Центре Прибыли. Затраты на автоматизацию - пропорционально персональным компьютерам, числящимся в подразделении, затраты на канцелярию - поровну между всеми Центрами Прибыли. Финансовый результат в этой модели оценивается для каждого Центра Прибыли. Он формируется по простой формуле: П = ВД + ТД - СПИ - ОИ - ТР, где П - Финансовый результат (Прибыль); ВД - Внешние реальные Доходы; ТД - Внутренние трансфертные Доходы; СПИ - Собственные прямые издержки (зарплата и т.п.); ОИ - Общеорганизационные издержки (результат деятельности Центров Затрат); ТР - Внутренние трансфертные расходы (плата за привлеченные ресурсы и услуги). При этом все Затраты, а именно Собственные прямые издержки + Общеорганизационные издержки + Внутренние трансфертные расходы вместе будут составлять величину самоокупаемости бюджетной единицы. Получение доходов свыше этой величины означает, что подразделение выходит на рентабельность, которая исчисляется как процент от затрат. Иногда для подразделений может устанавливаться минимальная величина рентабельности, например 10%, называемая нормой рентабельности.
Модель организации бюджетирования через прямые затраты
Другой моделью организации бюджетного планирования является модель, реализуемая через прямые затраты, так называемая модель Direct Costing. Согласно этой модели, подразделения также делятся на Центры Затрат и Центры Прибыли, но при их взаимодействии уже не используется механизм внутреннего трансфертного ценообразования. Данный подход к организации бюджетирования строится по следующей технологии. Деление на Центры Прибыли и Центры Затрат осуществляется почти по тем же принципам, что и в предыдущей схеме. С тем лишь исключением, что Центрами Прибыли становятся только те подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги, все остальные бюджетные единицы относятся к Центрам Затрат. Так, например, если Центр Привлечения, например Отдел Депозитов, не зарабатывает денег, он становится Центром Затрат. Издержки, связанные с деятельностью Центров Обеспечения, то есть различных вспомогательных служб, вместе составляют Общеорганизационные Издержки. Но в отличие от предыдущей схемы, они не распределяются между Центрами Прибыли. Управление ими и их оптимизация является прерогативой администрации или высшего руководства банка. Часто на практике для этой задачи выделяется куратор из состава Правления банка, в задачи которого входит управление и контроль деятельности Центров Обеспечения. Иными словами, достижение приемлемого качества при минимизации затрат на деятельность вспомогательных служб. При оценке деятельности данных служб именно эти параметры принимаются в расчет. Бюджетные единицы, участвующие в привлечении ресурсов, рассчитывают прямую себестоимость привлечения ресурсов (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и т.п.). При формировании бюджета эти прямые затраты полностью переносятся на затраты Центров Размещения. Данная организация процесса распределения прямых затрат на привлечение ресурсов не исключает использования различных моделей, которые по сравнению с предыдущей схемой более просты, так как в расчет не принимаются косвенные издержки. Самой простой моделью, которую можно использовать для решения этой задачи, является расчет средневзвешенной себестоимости привлечения ресурсов. По этой модели суммируются взвешенные по объемам себестоимости привлечения ресурсы и определяется усредненная себестоимость единицы ресурса. Себестоимостью привлечения конкретного ресурса, которая запишется в затраты Центра Размещения, будет объем используемых Центром Размещения ресурсов, умноженный на их среднюю стоимость. При расчете средней стоимости ресурсов в зависимости от конкретной ситуации и потребностей могут участвовать или не участвовать собственные ресурсы или капитал банка. Иногда капитал рассматривают как платный источник, определяя минимальную норму его доходности, или маржу, которая участвует в расчете средневзвешенной цены единицы ресурса. При другом подходе капитал может рассматриваться как бесплатный ресурс или даже вообще не участвовать в расчете. Финансовый результат Центра Прибыли при такой схеме бюджетного планирования оценивается как разница прямого реального дохода и прямых реальных затрат, то есть: П = ВД - СПИ - ПИПР, где П - Финансовый результат (Прибыль); ВД - Внешние реальные Доходы; СПИ - Собственные прямые издержки (зарплата и т.п.); ПИПР - Прямые издержки по привлечению ресурсов (их себестоимость). Величиной самоокупаемости Центра Прибыли по этой схеме является только сумма прямых издержек. Необходимо отметить, что нормы рентабельности и вообще оценка финансового результата по такой схеме естественно должны существенно отличаться от схемы с использованием трансфертного ценообразования, так как финансовый результат по данной схеме является относительным с экономической точки зрения, так как он не содержит полной оценки с учетом всех затрат. Следствием этого является то, что, как правило, при этой схеме нормы рентабельности для подразделений устанавливаются на более высоком уровне.
Сравнительный анализ двух основных моделей бюджетирования
Теперь пришло время рассмотреть и проанализировать недостатки и преимущества двух, описанных выше моделей бюджетирования. Приведем их сравнительный анализ в виде таблицы 1
. Прежде чем приступить к выводам по результатам нашего сравнительного анализа, хотелось бы пояснить самый первый пункт нашей таблицы
, так как он является, на наш взгляд, одним из самых важных и принципиальных для оценки рассматриваемых моделей. Итак, основным недостатком традиционной модели бюджетирования является то, что она не стимулирует снижение издержек у вспомогательных служб и небольших по объему доходов Центров Прибыли. Рассмотрим, как это проявляется. Во-первых, все издержки Центра Затрат в любом случае полностью переносятся на Центры Прибыли, и это не располагает к их сокращению. С другой стороны, общехозяйственные издержки, которые перераспределяются на них, могут быть существенно выше собственных, и тогда им также становится невыгодно сокращать свои издержки, так как бремя общехозяйственных затрат не позволит им заработать существенной прибыли. Сравнительный анализ схем бюджетирования
┌────────────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────┐ │ Традиционная модель бюджетного планирования с │Модель бюджетирования на основе прямых затрат (2 │ │ использованием трансфертных цен (1 модель) │ модель или Direct Costing) │ ├───────────────────────┬────────────────────────┼──────────────────────────┬──────────────────────┤ │ Преимущества │ Недостатки │ Преимущества │ Недостатки │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │ │Не стимулирует снижение│Весьма эффективно│ │ │ │издержек у│действует как│ │ │ │вспомогательных служб и│саморегулирующийся │ │ │ │небольших по объему│механизм оптимизации и│ │ │ │доходов Центров Прибыли │сокращения затрат, как для│ │ │ │ │всех Центров Прибыли, так│ │ │ │ │и для Центров Затрат │ │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │ │Внутреннее трансфертное│Так как данная модель не│ │ │ │ценообразование на│подразумевает внутренних│ │ │ │практике чрезвычайно│"рыночных отношений",│ │ │ │негативно отражается на│конкуренции и постоянной│ │ │ │взаимоотношениях между│борьбы за финансы,│ │ │ │подразделениями и│существующие только на│ │ │ │сотрудниками банка и на│бумаге, то влияния на│ │ │ │психологическом климате│психологический климат она│ │ │ │в коллективе вообще │не оказывает │ │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │ │Сложность построения и│Относительная простота при│ │ │ │запутанность данной│разработке, внедрении и│ │ │ │модели, прежде всего│оперативном управлении│ │ │ │из-за механизма│бюджетным планированием по│ │ │ │трансфертных цен,│этой модели │ │ │ │реализация и управление│ │ │ │ │которым очень трудны │ │ │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │ │Необходимость постоянной│Как правило, не требуется│ │ │ │и весьма трудоемкой│постоянного регулирования│ │ │ │дополнительной настройки│модели, а первичная│ │ │ │и регулирования модели │настройка более проста │ │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │Высокая точность в│ │ │Относительность с│ │оценке финансовых│ │ │экономической точки│ │результатов │ │ │зрения финансовых│ │ │ │ │результатов, так как│ │ │ │ │они не содержат полной│ │ │ │ │оценки с учетом всех│ │ │ │ │затрат │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │Стимулирует Центры│ │Стимулирует Центры Прибыли│ │ │Прибыли на активный│ │на активный поиск новых и│ │ │поиск новых и│ │увеличение существующих│ │ │увеличение существующих│ │доходов │ │ │доходов │ │ │ │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │Очень удобное средство│ │ │Прозрачность схемы не│ │давления со стороны│ │ │позволяет использовать│ │руководства на│ │ │ее руководством банка│ │бюджетные единицы│ │ │как средство│ │посредством │ │ │манипулирования и│ │регулирования │ │ │давления на│ │общехозяйственных │ │ │подразделения │ │издержек, так как│ │ │ │ │сложность и│ │ │ │ │запутанность схемы│ │ │ │ │позволяет вполне│ │ │ │ │логично увеличивать или│ │ │ │ │уменьшать издержки│ │ │ │ │конкретных единиц для│ │ │ │ │регулирования их│ │ │ │ │прибыли │ │ │ │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │ │Реализация данной модели│Эта модель более│ │ │ │сама по себе достаточно│эффективна с экономической│ │ │ │затратная, в том числе и│точки зрения, так как│ │ │ │за счет использования│затрат на ее реализацию и│ │ │ │специального │оперативное управление│ │ │ │программного │требуется меньше │ │ │ │обеспечения, больших│ │ │ │ │трудовых ресурсов на│ │ │ │ │оперативное управление и│ │ │ │ │регулирование данной│ │ │ │ │схемой │ │ │ ├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤ │Хорошая практическая и│ │ │Недостаточная │ │теоретическая │ │ │практическая │ │проработанность, │ │ │проработанность и│ │выражающаяся в том│ │ │редкость специалистов│ │числе и в наличии│ │ │по данной модели,│ │большого количества│ │ │являющаяся следствием│ │специалистов, владеющих│ │ │ее относительной│ │данной методологией │ │ │новизны и│ │ │ │ │неизвестности для│ │ │ │ │российских банков │ └───────────────────────┴────────────────────────┴──────────────────────────┴──────────────────────┘ Учитывая этот, а также прочие недостатки (как видно из таблицы у традиционной модели их больше), можно констатировать, что мы пришли к выводу о том, что модель организации бюджетного планирования через прямые издержки (Direct Costing) является более прогрессивной и лучше способна решать основные из базовых задач бюджетирования. Тем не менее наш вывод не носит всеобщего характера, так как задача организации бюджетного планирования является индивидуальной и ее решение существенно зависит от особенностей и потребностей конкретного банка.
Внедрение системы бюджетирования
После того как банком выбрана модель построения бюджетного планирования и проработаны методология и концепция данного вопроса, перед банком встает не менее сложная задача практической реализации. Остановимся подробнее на вопросах внедрения или практического построения системы бюджетирования. Для этого рассмотрим основные этапы этого процесса. * Создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного планирования с определением куратора из высшего руководства банка и четкими сроками реализации данного проекта. * Формализация и утверждение общей концепции построения бюджетного планирования, закрепляющей выбранную руководством банка модель, основные цели и задачи организации бюджетирования, систему ограничений при детальной проработке и проектировании. * Выделение бюджетных единиц (Центров Ответственности) и закрепление за ними статуса Центров Прибыли или Центров Затрат в официальном порядке. * Разработка структуры и внешней формы бюджета (иногда разрабатываются две формы бюджета, отличающихся детализацией информации). * Классификация и унификация статей доходов и расходов, если это не сделано ранее в рамках функционирования системы управленческого учета в банке. * Построение системы внутренних счетов бюджетных единиц (открытие счетов, определение порядка работы с ними, их взаимодействия с аналитическими счетами бухгалтерского учета). * Моделирование на основе реальных данных за прошедшие периоды и коррекция механизма внутреннего трансфертного ценообразования (если он существует). * Моделирование и корректировка, также на основе реальных данных, показателей оценки деятельности подразделений (нормы рентабельности, порог самоокупаемости, построение системы материального стимулирования и т.д.). * Разработка и практическое апробирование механизмов оперативного управления бюджетным планированием (рассмотрению которых ниже посвящен отдельный пункт). * Разработка и утверждение детального описания процесса функционирования бюджетного планирования (Положение о бюджетном планировании в банке). * Формирование и реализация технического задания на доработку существующей Автоматизированной Банковской Системы или создания специализированного программного обеспечения для автоматизации процесса бюджетного планирования. * Создание организационной инфраструктуры бюджетного планирования (передача соответствующих функций Казначейству, создание специализированного подразделения, например Финансового отдела, назначение ответственных и руководства и т.п.). Перечисленные выше этапы являются основными с организационной точки зрения, и каждый из них достаточно важен. Но если выделить наиболее принципиальный момент для внедрения бюджетного планирования, то им, как нам представляется, является моделирование и практическое апробирование с использованием реальных данных за прошлые периоды всех особенностей выбранной модели бюджетирования. Это связано с тем, что с практической точки зрения реализация даже самых удачных теоретических выкладок в области финансов в реальной работе очень часто приводит к весьма неожиданным и неадекватным результатам. В силу этого практическому апробированию должно уделяться повышенное внимание, так как оно способно резко изменить представления не только об отдельных тонкостях, например трансфертного ценообразования, но и о самой концепции данного процесса. Другим важным моментом, которому на практике не всегда уделяется достаточное внимание, является формализация и детальное документирование всех особенностей процесса бюджетного планирования. Эта детализация может оформляться в виде внутреннего регламентирующего документа: "Положение о бюджетном планировании в банке", который должен быть обязательно доступен руководителям Центров Ответственности (бюджетных единиц). Значение этого момента связано с тем, что очень часто менеджеры, занятые в реальных бизнес-процессах теряют доверие к бюджетированию. Они не воспринимают его всерьез как адекватный инструмент оценки их труда, так как непрозрачность и неформализованность методологии они относят к механизмам манипулирования финансовым результатом и соответственно средством давления на них со стороны высшего руководства банка. Им начинает казаться, а иногда и вполне оправданно, что руководство всегда может "подкрутить гайки" и их затраты, например на налоги, уплату которых они не в состоянии физически проконтролировать, резко возрастут. Отношение к бюджетированию как к определенной "игре" очень опасно, поскольку нивелирует все его преимущества.
Оперативное управление бюджетным планированием
Неоспоримым достоинством бюджетного планирования как такового является то, что в процессе оперативной деятельности отдельных подразделений и банка в целом оно является автоматическим механизмом контроля над финансовыми потоками, регулирует и стимулирует их активную деятельность по оптимизации затрат и увеличению доходов. Этот механизм действует независимо от мнений отдельных руководителей или исполнителей, а иногда и вопреки им. Он может функционировать сам по себе, даже когда за ним нет постоянного, жесткого и строгого контроля, достаточно, например, просто наличия серьезных наказаний за нарушение бюджетной дисциплины. Для реализации этого служат специальные механизмы оперативного управления бюджетным планированием. Естественно, что такие механизмы также индивидуальны и зависят от особенностей работы банка и выдвигаемых руководством к системе бюджетирования требований. Рассмотрим отдельные, наиболее значимые из них. К типовым механизмам оперативного управления бюджетным планированием можно отнести: * Автоматическое секвестирование бюджета. Этот механизм заключается в пропорциональном сокращении лимитов на расходные операции подразделения, без каких-либо дополнительных согласований, при недоформировании доходной части. Предположим, подразделение заработало на 20% меньше, чем планировало, и это было отражено в ее бюджете. Если функционирует механизм секвестирования, расходы подразделения автоматически сократятся на 20%. * Автоматическое блокирование расходов. Этот механизм может заключаться, например, в следующем. При резком падении доходов, предположим на 40%, все собственные расходы подразделения блокируются, и подразделение до специального решения высшего руководства не может осуществить никакое расходование средств. * Постатейная детализация и ограничение расходов. Утвержденный прогнозный бюджет способен быть инструментом жесткого контроля не только сумм расходов, но и их точной номенклатуры при наличии бюджетной дисциплины. * Система ответственности за недовыполнение доходной части. Этот механизм также часто используется в процессе оперативного управления бюджетным процессом в банке в виде совокупности мер, налагаемых на руководство и ответственных работников, при невыполнении доходной части бюджета. Таким образом, мы рассмотрели отдельные принципиальные моменты в процессе организации бюджетного планирования. Необходимо подчеркнуть, что бюджетное планирование является на редкость удачным и эффективным инструментом управления современным банком, неиспользование которого серьезнейшим образом ослабит менеджмент как таковой и лишит руководство банка не только одного из оптимальных средств регулирования финансовыми потоками, но и действенным механизмом саморегулирования и мотивации. С другой стороны, как уже отмечалось выше, некорректно построенная система бюджетирования может не только не оказать необходимого положительного эффекта, но и стать серьезным источником внутренних противоречий в организации. Управление ликвидностью, пожалуй, одна из основных оперативных задач в процессе управления банком. При этом сложность его заключается в том, что этот процесс имеет много специфических особенностей. Ошибки, допускаемые в управлении ликвидностью, чрезвычайно опасны для банка, поскольку, во-первых, приводят к существенным потерям (это может происходить как по причине снижения доходности за счет слишком большого запаса высоколиквидных недоходных или малодоходных активов, так и вследствие частого привлечения внешних краткосрочных и поэтому очень дорогих ресурсов), во-вторых, вследствие кризиса ликвидности может приостановиться работа банка (например временное прекращение платежей или наличных выплат). Под ликвидностью понимают способность банка своевременно и без потерь рассчитаться по своим обязательствам. При этом под обязательствами понимаются не только плановые, но и внеплановые. Отсутствие потерь означает, что для достижения расчета по обязательствам не привлекаются дорогие внешние ресурсы и не замораживается излишнее количество высоколиквидных активов на балансе банка. Во многих зарубежных странах среди обязательных экономических нормативов, регулирующих деятельность кредитных организаций, используется норматив зависимости банка от межбанковских ресурсов, который среди прочего призван показать, насколько грамотно банк управляет своей ликвидностью и не закрывает огрехи управления за счет краткосрочных, по преимуществу межбанковских, ресурсов.
Основные способы управления ликвидностью
Рассмотрим основные подходы к управлению ликвидностью. Известно несколько способов управления ликвидностью. Самым простым из них является так называемый "способ бочки", согласно которому не производится оперативное сопряжение активов и пассивов по срокам, а все ресурсы независимо от их свойств, например сроков и вероятности их возврата, объединяются для последующего размещения. Контроль и управление ресурсами с точки зрения ликвидности осуществляется посредством соблюдения обязательных экономических нормативов ликвидности и краткосрочного прогнозирования платежной позиции. Согласно этому подходу для покрытия разрывов в ликвидности банки используют собственные резервы, представляющие собой высоколиквидные активы, а также при их недостатке используются относительно дорогие привлеченные ресурсы. Другой способ подразумевает обязательное сопряжение активов и пассивов по срокам, например привлеченные на год депозиты размещаются в кредиты сроком также на год. При этом, естественно, соблюдаются все нормативы, но они уже приобретают второстепенное значение. Для организации такого метода составляется детальный план движения наличности, который учитывает потребность денежных ресурсов и их поступления. Такой способ долгое время считался одним из лучших подходов к управлению ликвидностью, и он получил название "конверсивного", или "конверсионного". Однако в настоящее время этот способ подвергается серьезной критике, так как его практическое применение выявляет целый ряд особенностей в управлении ликвидностью, которые он не учитывает. Так, например, известно и математически подтверждено, что достаточно высокая доля депозитов "до востребования" может быть использована как долгосрочная ресурсная база при размещении. Это связано с тем, что на практике существенная часть депозитов этого класса не покидает банк, хотя обороты по таким счетам могут быть достаточно велики. Такое не очень логичное, на первый взгляд, поведение некоторых пассивов и активов на практике встречается весьма часто. Поэтому для анализа состояния активов и пассивов и соответственно более точного прогноза состояния ликвидности требуются более сложные подходы. Такие подходы строятся на основе математического моделирования, современных вычислительных систем и новейших подходов при составлении прогнозов. При таком способе управления ликвидностью осуществляется экспертная и статистическая оценка деятельности банка с точки зрения ликвидности, требуется построение математической модели процесса ликвидности, и на основании составленной модели и реальных данных производится прогнозирование поведения ресурсов. Разумеется, процесс моделирования может строиться на основе разнообразных методик, которые представляют собой "ноу хау" каждого отдельного банка. Они могут различаться степенью сложности, но общее у них одно - это возможность прогнозировать потоки ресурсов на основе современных технических средств, используя элементы математического моделирования. В настоящее время большинство банков за рубежом и многие в России уже пытаются использовать именно такие подходы. В любом случае при выборе модели управления ликвидностью необходимо учитывать стоимость поддержания ликвидности и соотносить их с затратами на покрытие разрывов в ликвидности за счет внешних источников. Так как на практике некоторые банки совершенно оправданно не концентрируются на тщательном управлении ликвидностью, а сознательно используют при необходимости внешние краткосрочные заимствования.
Построение и практическая реализация системы управления ликвидностью
Принимая во внимание сказанное выше, становится очевидным, что для практического применения системы управления и контроля ликвидностью необходимы современные технологии и средства автоматизации. Это очевидно, поскольку сама система управления ликвидностью и ее информационное наполнение полностью сопряжены с автоматизацией. Системы контроля ликвидности разрабатываются для более эффективного использования ресурсов банка за счет снижения резервов на поддержание текущих операций, соблюдения нормативов и снижения затрат на обеспечение текущей ликвидности. Практическая реализация такого подхода подразумевает и существенные изменения в технологии бухгалтерского учета и отражения операций. Для управления ликвидностью требуется более детальное отражение операций, включающее введение новых дополнительных параметров операции, например "вероятность осуществления операции", необходимых для целей прогнозирования. Прогнозирование и контроль ликвидности должны осуществляться на основании многих параметров в соответствии с математической моделью движения ресурсов в целом и утвержденными ограничениями (в том числе и по обязательным нормативам). Это, разумеется, будет приводить к увеличению операционных издержек и трудоемкости (правда, в незначительной степени) процесса осуществления операций. С практической точки зрения в современных условиях такая система, в случае, если она будет достаточно эффективно решать поставленные перед ней задачи, способна очень скоро оправдать те затраты, которые будут в нее вложены. Теперь попытаемся дать краткое описание основных составляющих системы управления ликвидностью и требований, предъявляемых к таким системам.
Общая структура системы контроля ликвидности и предъявляемые к ней требования
Данная система должна являться основой для формирования прогноза ожидаемого движения средств по счетам. Она требует наличия возможности автоматизированной выборки и обработки данных по любым признакам. Прогноз ликвидности формируется на основании данных, регистрируемых в различных подразделениях банка в единой Автоматизированной Банковской Системе. Для отслеживания пороговых нормативов ликвидности система контроля должна обеспечивать учет прогнозируемых остатков по счетам и показателей, рассчитанных на их основе, а в случае несоответствия показателей нормативным или дополнительным требованиям - формировать соответствующее сообщение или осуществлять иные предусмотренные действия с целью информирования руководства или защиты процесса осуществления данной операции. Основным пользователем системы управления ликвидностью, как правило, является занимающееся управлением ресурсами казначейство и высшее руководство банка. В связи с этим необходимо разработать удобный пользовательский интерфейс, позволяющий отслеживать и корректировать данные, формировать отчетность, моделировать различные ситуации, корректировать статистические выборки данных, представляющих интерес для пользователя. Для других заинтересованных в получении актуальной информации пользователей, задачей которых является формирование различных платежных планов, возможно, будет достаточно организации доступа системы к их данным или создания новых программных интерфейсов в дополнение к уже имеющимся программным продуктам. В рамках системы контроля ликвидности может осуществляться анализ следующих потоков данных. * Кредитный план: формируется на основании предполагаемых платежей по заключенным кредитным договорам. * Депозитный план: формируется на основании предполагаемых платежей по заключенным депозитным договорам. * Фондовый план: формируется на основании графика операций с ценными бумагами (например, погашения ценных бумаг, начисления дивидендов и т.д.). * Кассовый план: формируется на основании кассовых заявок и планов клиентов, кассовых планов вкладной кассы, лимитов обменных пунктов и собственного кассового плана. * План собственных платежей банка: формируется на основании утвержденного бюджета, хозяйственных договоров и т.п. * План налоговых платежей: формируется на основании ожидаемых налоговых выплат. * План филиальных платежей: формируется на основании платежей по счетам филиалов, открытым в головном банке. * Платежный план: формируется на основании данных по потенциальным платежам от банка и на банк по безналичным расчетам с корреспондентами, клиринговыми центрами и Центральным банком. * Статистический платежный план: предполагаемый объем платежей (исходя из обработки данных за предыдущие периоды времени). * План валютообменных операций: планируемые конверсионные операции по заявкам клиентов. * Прочие планы: в зависимости от принятой технологии работы и спектра осуществляемых операций. Информационная система управления ликвидностью должна в автоматическом режиме обрабатывать данные платежные планы и отвечать следующим требованиям с точки зрения ее программно-технологической реализации. * Система должна иметь открытый программный интерфейс для автоматической загрузки данных из других информационных систем. * Система должна иметь возможность учета статистического веса предоставляемых данных и возможность его корректировки. * Система должна иметь возможность оперативно предоставить данные за определенный временной период. Работа должна проводится на основе методов статистического анализа и экономико-математического моделирования исходного материала. * Система должна помогать рассчитывать ожидаемые остатки на основании плана платежей и с учетом текущих остатков по счетам. * Система должна опираться на современные методы решения прогнозных задач, например иметь возможность стыковки с каким-либо из известных нейросетевых программных пакетов или сама должна обладать подобными механизмами. Таким образом, мы сформулировали основные принципы и рассмотрели существующие технологии управления ликвидностью банка. Мы старались избежать глубокого теоретического рассмотрения этого процесса и остановились подробно лишь на тех моментах управления ликвидностью, которые, на наш взгляд, вызывают наибольшие затруднения и являются камнем преткновения в деятельности большинства российских банков. Кроме того, проблема управления ликвидностью должна решаться на стыке двух наук: экономики и математики. С точки зрения экономики, как нам представляется, мы уделили этой проблеме достаточное внимание. Продиктованная современной экономической ситуацией необходимость создания эффективно функционирующей системы контроля качества банковских услуг логически обусловливает другую не менее острую необходимость - развитие и внедрение в практику банковского дела самых современных форм услуг и способов их продвижения. Проводимые многими банками маркетингово-рекламные кампании зачастую не приводят к реальному продвижению и развитию услуг, так как часто носят хаотичный характер. Одной из причин возникновения этой проблемы является и то, что многие банки не корректируют свою деятельность в соответствии с постоянными изменениями внешней среды, своего положения на рынке и финансового состояния. Поэтому часто можно наблюдать ситуацию, когда находящийся в критическом положении банк продолжает усиленно публиковать рекламу или оказывать уже не приносящие ему дохода услуги. Отрицательной практикой является также несогласованность действий при развитии и продвижении услуг. В банках иногда можно встретить ситуацию, когда для преодоления этого маркетинговые работы координируют специализированные подразделения - службы по продвижению услуг. Но если крупный банк может себе позволить содержать такие подразделения и привлекать туда высокооплачиваемых специалистов, то средние и небольшие банки этого себе позволить не могут. Рассмотрим основные составляющие маркетинговой программы банка. Развитие и продвижение банковских услуг, или банковский маркетинг, осуществляется по нескольким направлениям. Их можно условно разделить на три группы. Первая группа - "Развитие текущих услуг", вторая - "Развитие новых услуг", третья - "Продвижение услуг". Проанализируем эти блоки. Основной задачей данного блока является постоянное улучшение оценки текущих услуг клиентами банка. Для этого осуществляются следующие мероприятия. * Оперативное управление и улучшение качества услуг банка (данный пункт подробно рассмотрен в отдельной главе). * Анализ конкурентоспособности предлагаемых банком услуг. Данный анализ проводится с целью постоянного оперативного отслеживания конкурентоспособности банковских услуг и продуктов. Отслеживание осуществляется путем опросов клиентов, их анкетирования, личных бесед и переговоров, путем мониторинга их требований и ситуации на рынке, путем оценки предложений других банков, технологий их работы, тарифной политики и маркетинговых мероприятий, путем анализа мнений специалистов и руководителей банка, а также внешних экспертов. На основании результатов такого анализа должна осуществляться постоянная корректировка процесса оказания услуг. * Документирование технологии предоставления банковских услуг. Документирование осуществляется с целью осуществления контроля процесса предоставления услуг и управления их качеством. Данное описание необходимо при создании рекламных и информационных материалов для клиентов, а также для анализа их доходности в процессе финансового управления. При описании технологии предоставления банковских услуг проводится формализация бизнес-процесса предоставления услуги, определяются должностные лица банка, принимающие участие в этом процессе. На основании полученной информации определяется сотрудник банка, несущий ответственность за качественное и своевременное предоставление услуги (целиком или частично), продолжительность тех или иных этапов предоставления услуги. При необходимости обращения в процессе предоставления услуги к регламентирующим документам и нормативно-правовым актам документация услуги должна включать такие материалы. * Выработка рекомендаций по изменению текущей технологии предоставления банковских услуг. На основании детального анализа технологии и схем предоставления услуг осуществляется работа по их оптимизации. Оптимизация должна быть направлена в первую очередь на снижение себестоимости услуг, упрощение технологии их предоставления (сокращение количества учетных документов, оформляющих данную услугу, и числа сотрудников, принимающих участие в предоставлении услуги), повышение качества и оперативности обслуживания клиентов. * Приведению услуг в соответствие с требованиями и пожеланиями клиента. На основании проведенных исследований мнений клиентов, сотрудников банка, а также на основании анализа тенденций развития рынка определяется и реализуется комплекс мер по приведению услуг в соответствие с требованиями и пожеланиями, предъявляемыми клиентами к банковским услугам и порядку их предоставления. Предварительно определяются совокупные затраты и примерные сроки реализации этих изменений, их экономическая эффективность. По мере реализации предложений клиентов до их сведения доводится информация об этом. Таким образом, работа банка согласуется с требованиями клиентов. * Определение потребностей клиентов в банковских услугах и разработка диверсифицированной тарифной политики для различных групп клиентов. На основе данных оперативного отслеживания потребностей клиентов в тех или иных услугах, конкурентоспособности последних, а также запросов клиентов производится оценка востребованности услуг и способности клиентов их оплачивать. Эти данные используются при разработке и корректировке ценовой политики. Ценовая политика должна дифференцироваться в зависимости от особенностей каждой группы клиентов таким образом, чтобы учесть различия в спектре используемых операций, оценке их стоимости. Основной задачей данного блока является постоянное внедрение новых услуг и технологий. Для этого могут осуществляются следующие мероприятия. * Мониторинг существующего рынка банковских услуг и технологий их предоставления. В процессе своей деятельности банки должны вести постоянный мониторинг рынка банковских услуг. Основная цель такого мониторинга - получение информации о новых потенциальных услугах и особенностях осуществления услуг другими банками. Результатом анализа этой информации может являться корректировка политики обслуживания клиентов, принятие решения о необходимости проработать возможность внедрения новой услуги, изменение тарифной политики и т.п. На основании рекламных и других доступных источников информации проводится обзор технологий, предлагаемых на рынке предоставления банковских услуг, включая тарифную политику. * Определение и анализ потребностей потенциальных клиентов банка. На этом этапе посредством опроса клиентов других банков и анализа собранного материала определяются потребности потенциальных клиентов в конкретных банковских услугах, а также ожидаемые и предпочтительные параметры стоимости этих услуг. Проводится комплекс работ по количественной оценке потенциального спроса. * Предварительная оценка себестоимости банковских услуг. Проводится предварительная оценка себестоимости предоставления банковских услуг путем учета затрат со стороны банка (ресурсы, стоимость рабочего времени сотрудников банка, техническое обеспечение и т.д.). При необходимости разрабатываются альтернативные варианты технологии предоставления данной услуги, основанные на соответствующих расчетах. Посредством анализа себестоимости услуги и формирования данных для установления предположительной оценки ее потенциального спроса определяется предполагаемый доход, который она может принести банку. После этого производится оценка бюджета на продвижение данной услуги. Основной задачей данного блока является обеспечение информацией существующих и потенциальных клиентов об услугах и технологиях банка с целью расширения клиентской базы и увеличения спектра используемых ими услуг. Для этого осуществляются следующие мероприятия. * Подготовка презентационных материалов по банковским услугам. Основное назначение презентационных материалов - информирование клиента о возможности получения им той или иной банковской услуги и порядке ее предоставления. Важно, чтобы эти материалы были максимально удобны и понятны клиенту. Для этого они должны составляться как бы с точки зрения клиента. Основным в ряду информационно-презентационных материалов является "Альбом услуг банка", который можно предоставлять клиентам как справочник по работе с банком (см. таб. N 2
). В нем указываются детальные описания технологии осуществления всех услуг, необходимые бланки и документы, ответственные специалисты, тарифы и т.п. Пример выдержек из Альбома услуг банка
┌─────┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┬───────────────┐ │ N │ Описание услуги, стоимость, особенности и порядок оказания │ Контактная │ │ │ │ информация │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │ 1 │ 2 │ 3 │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │17 │Хранение ценностей │123-45-67 │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │17.1 │Индивидуальные депозитные сейфы │123-45-67 │ │ │ │(45-68) комн.│ │ │ │N 28 │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │ │В случае, если клиент хочет обеспечить хранение принадлежащих ему ценностей│ │ │ │или документов, он может воспользоваться индивидуальным сейфом, находящимся│ │ │ │в хранилище банка. │ │ │ │Для того, чтобы получить личную сейфовую ячейку, необходимо обратиться к│ │ │ │любому сотруднику банка, который вызовет ответственного сотрудника отдела│ │ │ │ответственного хранения. │ │ │ │С клиентом заключается типовой договор (приведенный в приложении N... к│ │ │ │Альбому услуг). │ │ │ │Клиент имеет свободный доступ к индивидуальному сейфу в течение рабочего│ │ │ │времени банка. │ │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │ │Стоимость услуг │ │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │17.2 │Сейфы совместного использования │123-45-69 │ │ │ │(45-68) комн.│ │ │ │N 29 │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │ │Наиболее активно востребованной услугой по хранению ценностей, предлагаемой│ │ │ │банком, является совместное использование сейфа. │ │ │ │Данная услуга используется при необходимости передачи ценностей или│ │ │ │документов от клиента его партнеру (доверенному лицу) через сейф при│ │ │ │выполнении оговоренных условий. │ │ │ │Для совместного использования сейфа в типовой договор включается пункт:│ │ │ │"Условия передачи ценностей". Партнер клиента получает доступ к сейфу только│ │ │ │после оговоренных условий. │ │ │ │По желанию сторон может осуществляться опись закладываемых в сейф ценностей.│ │ │ │В случае хранения денежных средств предлагается дополнительная услуга по│ │ │ │пересчету и проверки подлинности. │ │ │ │Данная услуга активно используется при совершении сделок с недвижимостью за│ │ │ │наличный расчет. │ │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │ │Стоимость услуг │ │ ├─────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────┤ │ │Совместная аренда сейфа - 1000 руб. за первые сутки, 50 руб. за каждые│ │ │ │последующие сутки. │ │ │ │Проверка подлинности и пересчет денежных знаков - 1 руб. - 1 лист для│ │ │ │рублей, 5 руб. - 1 лист для валюты. │ │ └─────┴────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴───────────────┘ * Анализ потенциальной возможности привлечения новых клиентов. На основании обследования существующей и потенциальной клиентуры проводится распределение потенциальных клиентов по группам в зависимости от их значимости для банка. Для каждой группы клиентов определяется перечень наиболее актуальных услуг и необходимые мероприятия для их привлечения с учетом всех особенностей конкретной группы. На основании имеющейся информации определяются пути взаимодействия с потенциальными клиентами. * Формирование позитивного имиджа банка. Для формирования позитивного имиджа банка используются разные механизмы. Среди них - публикации материалов о банке в печатных средствах массовой информации, публикации статей сотрудников банков в различных изданиях, отслеживание независимых рейтингов и обзоров; организация участия работников банка в семинарах, конференциях, выставках; отслеживание мероприятий, потенциально способствующих формированию позитивного имиджа банка, его популярности на рынке банковских услуг; участие в благотворительных программах и т.д. * Проведение рекламной кампании банка. При проведении рекламной кампании необходимо учитывать многие аспекты рекламной деятельности. Один из них заключается в обязательной адресности, направленности рекламного материала. Для этого, в соответствии с классификацией потенциальных клиентов, определяются наиболее эффективные рекламные акции для различных групп клиентов. Другой аспект, который иногда упускается, заключается в оценке экономической эффективности рекламной кампании. Для этого необходима разработка бюджета рекламной кампании, который будет содержать не только затраты, но и потенциальный доход от рекламы. При фактическом неполучении этого дохода, бюджет может автоматически уменьшаться, способствуя тем самым оптимизации затрат на проведение рекламной кампании. * Разработка рекомендаций и системы поощрения для сотрудников за вклад в развитие бизнеса и привлечение клиентов. Для банковского бизнеса характерно более низкое значение прямых рекламных кампаний в системе продвижения услуг. Более результативны адресные, индивидуальные формы работы с потенциальными и существующими клиентами, построенные на инициативе, творческом подходе сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. Для усиления позитивного эффекта от этой составляющей системы продвижения услуг требуется обеспечение информационно-методической базой и полномочиями данных сотрудников, а также существование системы поощрения персонала за активную работу с клиентами. Отдельно необходимо остановиться на тех банковских продуктах и услугах, которые стремятся внедрять в настоящее время. Мы назвали их "новейшими", хотя это более чем условно. Так как многие российские банки уже широко используют их на практике. Рассмотрим некоторые из этих услуг в виде таблицы: Новейшие банковские продукты
┌──────────────────┬────────────────────────────────────────────────────────────────┬────────────────────────┐ │ Наименование │ Описание продукта │ Потенциальные │ │ услуги │ │ потребители │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │ 1 │ 2 │ 3 │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │Совместное │Услуга состоит в том, что банк осуществляет частичное│Малые предприятия,│ │инвестирование │финансирование какого-либо проекта совместно с клиентом в│индивидуальные │ │(инвестиционное │определенной пропорции. Такая схема более удобна клиенту, так│предприниматели, │ │плечо) │как упрощает получение необходимых ресурсов по сравнению с│бизнесмены │ │ │получением кредита. Банк выделяет ресурсы, руководствуясь не│ │ │ │столько "кредитной историей" заемщика, сколько эффективностью и│ │ │ │надежностью проекта. И так как клиент вкладывает и свои ресурсы,│ │ │ │причем их доля может быть весьма существенна (от 10 до 50%),│ │ │ │уровень риска и сама система его оценки будет отличаться от│ │ │ │риска при простом кредитовании │ │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │Хранение ценностей│Банки стремятся предлагать разнообразные формы этой услуги, в│Физические лица │ │ │том числе и отчасти описанные выше сейфы совместного│ │ │ │использования, предназначенные для облегчения расчетов в│ │ │ │наличной форме между физическими лицами │ │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │Консультационные │В последнее время консультационные услуги становятся очень│Практически все группы│ │операции │востребованы. К основным типам таких услуг, можно отнести:│потребителей, в│ │ │налоговое консультирование (от оптимизации налоговых платежей│зависимости от типа│ │ │для корпоративных клиентов до помощи в составлении налоговых│консультаций │ │ │деклараций для физических лиц), консультирование по│ │ │ │международной деятельности, оффшорным операциям, финансовым│ │ │ │инструментам, по подготовке проспекта эмиссии, по размещению│ │ │ │свободных ресурсов и т.п. │ │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │Обеспечение сделок│Банки предлагают широкий спектр услуг помимо традиционного│Физические лица и│ │с недвижимостью │ипотечного кредитования. Это и правовое обеспечение сделки, и ее│корпоративные клиенты │ │ │юридическая проверка, предоставление гарантий, обеспечение│ │ │ │расчетов, организация взаимодействия с риэлтерами и т.п. │ │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │Операции с│Такие новейшие финансовые инструменты, как опционы, фьючерсы,│Крупные корпоративные│ │производными │свопы, дают возможность банкам предлагать клиентам инструменты│клиенты, как правило,│ │финансовыми │хеджирования (страхования) рисков цен основных групп товаров,│осуществляющие │ │инструментами │процентных ставок, курсов валют и ценных бумаг, а также│международные операции │ │ │практически неограниченный спектр спекулятивных операций │ │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │Лизинговые │Лизинг в российских условиях воспринимается в основном как│Малые предприятия │ │операции на│операция в особо крупных размерах, тем не менее он еще более│ │ │небольшие суммы │востребован в небольших размерах. Например, в случае покупки│ │ │ │торгового оборудования для небольшого магазина или автомобиля│ │ │ │для малого предприятия │ │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │Доставка наличных│Часто помимо инкассации торговой выручки бывает и востребована│Средние и крупные│ │средств клиентам │услуга, состоящая в срочной или плановой доставке денежных│корпоративные клиенты │ │ │средств в офис клиенту, или, если так можно выразиться,│ │ │ │инкассации наоборот │ │ ├──────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤ │Интерактивное │Клиентам уже многих банков нет необходимости посещать офис банка│Практически все группы│ │обслуживание │со своими документами, они их могут отправить с помощью системы│потребителей │ │ │"клиент-банк" по электронным каналам связи, в том числе и по│ │ │ │Интернету. Это резко повышает удобство общения с банком │ │ └──────────────────┴────────────────────────────────────────────────────────────────┴────────────────────────┘ Хотелось бы также отметить один из стратегических аспектов развития услуг в современных условиях. При работе по развитию услуг необходимо учитывать, что текущие условия рынка требуют не только грамотного построения всесторонней работы, качественного оказания и продвижения традиционных и новейших услуг, но и заставляют совершенствовать технологию оказания услуг с целью достижения максимального удобства для клиента. Для осуществления поставленной задачи необходимы постоянные, как технические, так и технологические, нововведения в процесс осуществления услуги. В конечном итоге внедрение в практику всего комплекса мер по продвижению банковских услуг в сочетании с эффективно функционирующей системой контроля качества позволяет существенно расширить и диверсифицировать клиентскую базу, даже в условиях спада. Одним из распространенных направлений совершенствования менеджмента кредитных организаций является перестройка учетной системы. Цель такой перестройки очевидна - обеспечить необходимый для нормального управления качественный уровень учета и достичь его экономической эффективности. Другими словами, затраты на качественный учет должны быть адекватны операционным доходам и не должны быть слишком обременительными. Под системой учета обычно понимают совокупность организационных принципов, методических правил и подходов, обеспечивающих отражение хозяйственных операций в соответствии с поставленными целями и задачами. Таким образом, приходится иметь дело с двумя основными типами учета, а именно: с бухгалтерским и управленческим. Первый предназначен для выполнения нормативных требований и обеспечения оперативно-хозяйственной деятельности, второй - для полного информационного обеспечения управленческой деятельности. При этом бухгалтерский учет служит информационной базой для формирования управленческого учета. Настоящая глава посвящена организационным принципам построения системы учета. В ней будут рассмотрены особенности построения системы бухгалтерского учета в банке, проведен сравнительный анализ структуры и принципов функционирования бухгалтерских служб на примере некоторых российских и зарубежных банков.
Описание двух основных подходов к структуре бухгалтерии
Согласно "Правилам ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории РФ, N 61" "организация работы бухгалтерского аппарата строится по принципу создания одного бухгалтерского подразделения (департамента, управления), образования специализированных отделов, объединения в отделах работников в операционные бригады, предоставления работникам прав ответственных исполнителей, которым поручается единолично оформлять и подписывать документы по выполняемому кругу операций, за исключением документов по операциям, подлежащим дополнительному контролю". Вместе с тем там говорится, что бухгалтерские работники могут работать в разных структурных подразделениях: "бухгалтерские операции выполняют работники, выделенные для этого, независимо от того, в каком структурном подразделении они состоят. В эту категорию входят работники, занятые приемом, оформлением, контролем расчетно-денежных и других документов, отражением банковских операций по счетам бухгалтерского учета, кроме работников, обрабатывающих информацию на ЭВМ и не входящих в структуру бухгалтерского аппарата". Таким образом, правила бухгалтерского учета позволяют организовать структуру бухгалтерии по одной из двух основных моделей. Первую можно назвать централизованной, а вторую - распределенной. Рассмотрим их подробнее. При централизованной системе все работники, занимающиеся бухгалтерским учетом операций, сосредоточены в едином структурном подразделении. В разных банках оно может иметь разную структуру и по-разному называться. Это может быть управление или департамент бухгалтерского учета и отчетности, главная бухгалтерия, учетно-операционное управление и т.п. Наиболее типичным является первый вариант названия. Как правило, в такое управление входят несколько отделов, которые в свою очередь делятся на сектора, реже - на группы: операционный отдел, отдел учета внутрихозяйственных операций (внутренняя бухгалтерия), отдел сводной отчетности, отдел налогового планирования и т.д. При этом либо в операционном отделе, либо в соответствующих отделах (в зависимости от объемов операций) должны существовать работники, которые обеспечивают учет некоторых специфических операций, например, ссудных операций, операций с ценными бумагами, валютных операций. Технология работы выглядит тогда следующим образом: при необходимости, например, отразить по счетам бухгалтерского учета выдаваемую клиенту ссуду из соответствующего подразделения в бухгалтерию передается комплект необходимых распоряжений. Это могут быть распоряжения об открытии ссудного счета клиенту, об осуществлении и отражении выдачи ссуды, распоряжение об осуществлении требуемого внебалансового учета и т.д. При этом в случае необходимости бухгалтерия взаимодействует с кредитным подразделением. Для распределенной системы характерно, что весь учет в части отражения операций по счетам и получения специализированной отчетности децентрализован. В каждом линейном подразделении, где это необходимо, существует своя бухгалтерия, которая в соответствии с делегированными ей полномочиями выполняет весь комплекс бухгалтерской работы, имеющий отношение к операциям этого подразделения. При этом Главная (или Центральная) бухгалтерия обеспечивает формирование консолидированной отчетности, учет внутрихозяйственной деятельности банка, обеспечивает методологию учета и выполняет контрольные функции. При этом согласно Правилам N 61, "все бухгалтерские работники в вопросах ведения бухгалтерского учета подчиняются главному бухгалтеру кредитной организации".
Сравнительный анализ систем организации бухгалтерской работы
Рассмотрим положительные и отрицательные стороны каждого из подходов. К основным недостаткам централизованной системы можно отнести: усложнение технологических цепочек осуществления операций вследствие вовлеченности в них большего количества подразделений и их территориальной распределенности; загруженность бухгалтерии огромным объемом рутинной работы по обслуживанию всех операций; неудобство оформления операций для клиентов и вследствие этого низкое качество обслуживания;
| |||||