Главная Учебники - Разные Лекции (разные) - часть 12
|
Государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования
«Ленинградский областной институт развития образования»
Кивалов А.Н. Методические рекомендации для сотрудников научно-исследовательского центра по управлению проектами развития образования Санкт-Петербург – 2010 Содержание
2.1.Формализация идеи проекта. 2.2. Разработка паспорта проекта. 3.5 Бюджет и проектная команда.
3.6 Согласование и утверждение результатов этапа планирования.
5. Методы обеспечения качества
6. Выпуск продукта и передача результатов заказчику
.
7. Анализ результатов и закрытие проекта
.
Основными направлениями проектной деятельности НИЦ определены следующие: · научно-методическое сопровождение внедрения федеракльных образовательных стандартов нового поколения; · духовно-нравственное просвещение в образовательном учреждении; · управление знаниями в образовании; · моделирование внедрения инноваций в образовательную деятельность; · маркетинговые технологии образовательного учреждения; · развитие системы менеджмента качества образования и др. В соответствии со стандартами серии ИСО 9000 под проектом понимается уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам, стоимости и ресурсам. Функциональный подход трактует проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании строго определенных ресурсов. Понятие проекта как процесса связано с целенаправленным изменением (полностью или частично) состояния некоторой системы, к которой можно отнести организацию, инфраструктуру и т. п. Изменению могут подвергаться технологические процессы, структура учреждения, система материально-технического обеспечения, компетенция ее сотрудников и др. Поэтому управление проектами непосредственно связано с управлением изменениями. Проект характеризуется следующими особыми признаками: · уникальность, неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения; · четкая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора определенной стратегии и ее структуризации в виде комплекса определенных работ; · постепенное уточнение (на каждом этапе проекта) имеющейся информации и содержания предстоящих работ и мероприятий; · фиксированная по срокам длительность и логическая последовательность выполнения работ; · ограниченные ресурсы и их четкое распределение по работам проекта; · комплексность проекта и его разграничение с другой деятельностью института; · специфическая организация управления и взаимодействия; · наличие руководителя и команды проекта. Под управлением проектами понимается приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения предъявляемых к нему требований. Субъекты управления - участники проекта (сотрудники, подразделения, внешние участники), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его реализации. Ключевыми участниками могут быть: заказчик, руководство института, команда управления (руководитель и члены команды проекта), функциональные подразделения института (факультеты и кафедры, отдел маркетинга и др.), другие образовательные учреждения, которые в разной степени взаимодействуют друг с другом. Объекты управления включают программы, мероприятия, процессы планирования и реализации проекта. Управление проектом состоит из следующих составляющих: · управление интеграцией, обеспечивающее взаимодействие между собой всех элементов и процессов проекта: интеграция целей, задач и ресурсов проекта с планами и ресурсами института; интеграция интересов исполнителей проекта и заинтересованных лиц и т.д.; · управление замыслом (или содержанием), обеспечивающее включение в проект всех тех работ, которые необходимы для успешного его выполнения; · управление временными параметрами проекта, включающее в себя процессы по своевременному завершению проекта; · управление ресурсами (стоимостью), предполагающее разработку сметы и контроль затрат, оптимизацию распределения различных ресурсов между этапами проекта и видами работ; · управление качеством, объединяющее все осуществляющиеся процессы и работы, предполагающее распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для решения которых он был предпринят; · управление трудовыми ресурсами, включающее в себя процессы по организации и управлению команды проекта; · управление информационными коммуникациями, включающее процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта; · управление рисками, обеспечивающее планирование управления рисками, их идентификацию и анализ, реагирование на риски, мониторинг и управление. Жизненный цикл проекта представляет собой промежуток времени между моментом формализации идеи и закрытием проекта. Типовой жизненный цикл включает фазы (Рис.1): - инициирование проекта и разработка концепции, - планирование, - исполнение (осуществление), - завершение и оценка.
В проекте могут принимать участие специалисты и организации, непосредственно выполняющие ту или иную работу в соответствие с планом. К участникам проекта относятся: · руководитель проекта; · администратор (менеджер); · специалисты по направлению (сотрудники НИЦ); · технические специалисты; · привлекаемые специалисты и руководители структурных подразделений института, структур управления образованием и образовательных учреждений. Руководитель проекта наделяется полномочиями по руководству работами проекта на всех фазах его жизненного цикла, а также по руководству всеми процессами, включая контроль и координацию работ всех участников проекта. Он утверждается ректором института, подчиняется заведующему НИЦ и несет полную ответственность за выполнение проекта. Требования, предъявляемые к сотруднику для назначения руководителем проекта: - знание методологий управления проектами, - знание предметной области, - полное понимание целей проекта, - знание исходных данных проекта, - знание технологий проведения работ, используемых в соответствующем направлении, - опыт планирования и организации работ, постановки задач, - открытость в общении, организованность, нацеленность на результат, способность оперативно решать возникающие вопросы и реагировать на изменения, - владение информационно-коммуникационными технологиями, включая технологии Web 2.0. Основные задачи и обязанности руководителя проекта: - подготовка плана управления проектом и управление им; - организация текущего планирования, непрерывная адаптация планов; - управление текущими параметрами проекта; - контроль выполнения плана основных мероприятий и работ, расхода ресурсов, качества проекта; - взаимодействие с заведующим НИЦ, с руководителями подразделений; - взаимодействие с отдельными членами команды, проектной командой в целом, привлекаемыми функциональными исполнителями; - обеспечение эффективного взаимодействия с внешними по отношению к проекту структурами; - поддержка эффективной инфраструктуры и системы управления проектом; - контроль ведения проектной и отчетной документации; - управление изменениями, рисками, проблемами; - подготовка обзоров проекта; - маркетинг и PR проекта. Формирование проектной команды осуществляется руководителем проекта по согласованию с заведующим НИЦ, руководителями структурных подразделений института (в отношении привлекаемых сотрудников). Утверждение состава проектной команды осуществляется ректором института в рамках утверждения плана проекта. Требования к членам команды проекта определены в рамках внутренних должностных инструкций. Обычно принимают во внимание наличие соответствующей функциональной компетенции, лояльность к проекту, наличие внутренней мотивации работы именно в данном проекте, умение и готовность работать в команде, отсутствие конфликтов с руководителем проекта, понимание основ управления проектами. Назначение сотрудников в команду проекта должно быть основано на их добровольном согласии и тщательно построенной системе мотивации. Деятельность команды в целом осуществляется на основе регламента работы команды проекта, разработанного руководителем и принятого на одном из первых совещаний. Это неформальный документ, определяющий почему, что, когда и как должна делать команда. В типовой состав регламента входят следующие аспекты: • задачи команды: что сделать; к какому сроку это сделать; при каком уровне расходов ресурсов это должно быть сделано и т. д.; • участники проекта, имена, ожидаемые результаты, возможные противоречия; • вопросы обеспечения коммуникации между членами команды и участниками проекта; • принципы оценки работы команды: по промежуточным итогам, по контрольным точкам, по конечным результатам; • используемые процедуры и правила; • иные принципы деятельности команды. В итоге, в организационную структуру проекта, как правило, входят следующие элементы: • описание структуры организации проекта (графический рисунок, показывающий функциональные роли участников проекта и их взаимодействие, форма организации самого проекта, схема взаимодействия проекта с институтскими структурами и программами, кто с кем связан, кто перед кем отвечает); • перечень заинтересованных субъектов с выделением списка основных участников (перечень с указанием роли и функций в проекте, способов влияния, координат, планов взаимодействия); • перечень введенных в проект новых позиций и должностей, версии их инструкций, описание мотивационных схем; • положение о новых структурных подразделениях (в случае их появления); • требования к набранному персоналу, план необходимого обучения; • вопросы организации деятельности (рабочие места участников, оргтехника и программная поддержка, базы данных, документооборот и др.); • методические инструкции и др. Эффективность управления проектом во многом зависит от правильно сформированной и используемой организационной структуры, обеспечивающей рациональное взаимодействие всех участников проекта. 2.1.Формализация идеи проекта.
Проекты, как правило, начинаются с внутренней неформализованной идеи или внешнего предложения, отраженного в техническом задании или коммерческом обращении заказчика. Во втором случае формализация идеи уже произошла за рамками проекта. Идея проекта формируется как реакция на возникшие проблемы или появившиеся дополнительные возможности института и инициируется, как правило, руководством. Следующим шагом после рождения идеи должна быть ее формализация, т. е. переложение ее в некую форму. Формализация идеи проекта в письменном виде - это своего рода первый фильтр, который отбраковывает случайные, абсурдные, неподготовленные идеи, а значит, снижает риск нереальных или невыгодных проектов любой организации. Виды и варианты документов, формализующих идеи проектов, могут быть самые разные - это заявка на инициирование проекта (более употребляемое название), пояснительная записка автора, концептуальная записка о проекте, служебное письмо об инициировании, краткое описание идеи проекта и т. д. При различных вариантах названия документа сам документ носит официальный характер и входит в документооборот института. В документе в качестве обязательных позиций должны иметь место, как минимум, следующие: · первоначальное рабочее название проекта, полное и краткое; · декларируемая первоначальная цель проекта; · комментарии по связи с деятельностью института, его долгосрочной стратегией и миссией; · описание изменений: что будет изменяться в результате проекта (он может увеличивать возможности института или решать проблемы конкретного подразделения); · предполагаемый результат/продукт проекта (описание); · предварительные требуемые ресурсы (трудовые, финансовые, материальные); · предполагаемые участники - руководитель и команда проекта, партнеры; · предварительные сроки и бюджет проекта; · возможные риски, ограничения и предположения проекта. В приложении 1 приведен примерный шаблон такого документа – заявки на инициирование проекта. Его подготовка занимает, как правило, немного времени, но требует творчества и всестороннего анализа, а также применения соответствующих научных методов. Некоторыми из них являются следующие: - «Мозговой штурм», обеспечивающий снятие барьера стереотипного мышления, использование творческого потенциала группы участников обсуждения путем обмена идеями; - «Ускоренное погружение» в процесс определения проекта, предполагающее первоначальное проведение короткого семинара, где потенциальные участники информируются о проекте и о будущей основной встрече по проекту в форме мозгового штурма. Основная встреча проводится спустя некоторое время по правилам процедуры мозгового штурма, где согласовываются нюансы выполнения проекта и достигаются внутренние соглашения; - «Экспертная работа», подразумевающая создание рабочей или экспертной группы с участием тех функциональных специалистов, мнение которых является наиболее существенным для принятия проекта к запуску; - «Анализ завершенных проектов» института, позволяющий снять много предварительных вопросов и рисков проекта. На основании результатов рассмотрения заявки на инициирование проекта принимается определенное решение, например: приступить к дальнейшей разработке проекта, отложить принятие окончательного решения на фиксированное время и запросить дополнительную информацию или отклонить проект. При принятии положительного решения издается приказ о запуске проекта и назначается его руководитель. 2.2. Разработка паспорта проекта.
Подготовка концепции и предварительного плана проекта является, по существу, вторым шагом в детализации параметров проекта после формализации его идеи. Концепция проекта разрабатывается в соответствии с требованиями всех руководящих и нормативных документов. В итоге концепция и предварительный план представляют собой паспорт проекта. При разработке этих документов конкретизируются конечные цели, выбираются стратегии достижения целей и уточняются предполагаемые результаты. Цель может быть главной и декомпозироваться на так называемые составляющие - подцели (первого и последующих уровней дерева целей). Главная, или генеральная, цель проекта предоставляет комплексное видение решения выявленной потребности, отвечающее существующим требованиям (качественное техническое исполнение, выполнение плана по затратам и срокам) и удовлетворяющее ожиданиям заказчика. Целью также можно назвать четкое описание конечного состояния системы (связанной с будущими результатами), изменяемой в проекте. Необходимо отметить, что главной целью проекта всегда является цель его заказчика. Зачем инициирован проект? Чего хочет заказчик в результате реализации проекта? Правильно сформулированная цель проекта должна удовлетворять так называемым критериям SMART: S - Specific. Цели должны быть четкими, точными, конкретными. Правильная цель сама четко говорит о том, чего хотят достичь в проекте. Варианты иной трактования буквы S включают Simple - т. е. простые, понятные цели, или Smart - умные цели. М - Measurable. Цели должны быть измеримыми, что предполагает наличие количественных показателей, достигнув которых, можно быть уверенным в выполнении проекта. А - Action-oriented. Цели должны быть ориентированными на действия. При постановке целей используйте фразы, которые содержат глаголы, побуждающие к действию. В иной интерпретации Achievable - достижимые или распределяемые. R - Realistic. Цели должны быть реалистичными. Также Related - близкими компании и важными для ее развития, или релевантными, и Relatable - соотносящимися с культурой, политикой компании, ценностями ее сотрудников. Т - Time-limited. Цели должны быть ограниченными по времени. Установите время, в течение которого вы должны достичь целей. В других редакциях этот параметр цели трактуется как Tracking - поддающийся контролю. Четко сформулировав цель, нужно перечислить все обязательные и желаемые результаты, к которым должна стремиться команда проекта. При этом учитываются позиции, по которым проект будет считаться успешным, и те, которые не являются существенными, но вносят свой вклад в успех проекта. Далее разрабатываются всевозможные стратегии реализации проекта, способные обеспечить достижение цели. Под стратегией понимается набор конкретных действий для достижения целей проекта, обозначенных деревом целей. При единственности целей проекта стратегий их достижения может быть несколько. Оценка всех альтернативных стратегий позволяет выбрать ту, которая будет наиболее оптимально соответствовать целям проекта. Оценку стратегий можно разделить на два шага. В первую очередь проводится оценка осуществимости стратегии и во вторую — выбирается из всех возможных самая рациональная. Существует ряд методов выбора рациональной стратегии. Они могут быть разделены на качественные методы (когда используются качественные оценки) и количественные (когда стратегии сравниваются по каким-либо численным характеристикам). К качественным методам относятся: · оценка здравого смысла; · экспертная оценка; · техническая осуществимость: требования к ресурсам, технологиям, условиям и др.; · учет общей стратегии развития института и интересов участников; · организационный анализ: кто, как и с какими ресурсами будет выполнять проект?; · соответствие культуре и традициям института; · социальная значимость проекта; · срочная необходимость решения проблемы и др. Стратегия может быть промоделирована численно с использованием специальных программных продуктов, расчетов или исследования (например, исследования сегмента образовательной среды). При этом к количественным методам относятся: исследование, пилотный тест, компьютерное моделирование, создание прообраза, метод дерева решений и др. Единым документом, подробно описывающим и определяющим концепцию проекта и его организационную структуру, является паспорт проекта, который включает: · уточненные цели и результаты проекта (относительно заявленных в заявке на инициирование проекта); · его необходимость; · укрупненные показатели по объему работ, продукту/результату; · наиболее важные контрольные точки; · ограничения и укрупненные показатели по смете; · внутреннюю и внешнюю организацию проекта, взаимодействие участников; · требования к качеству, стандарты и процедуры. Паспорт разрабатывается руководителем проекта, фиксируя отношения между заказчиком и исполнителями, предоставляет руководителю проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения проекта. Паспорт может служить основой для принятия решений о подтверждении реализуемости проекта, рассматривается и утверждается ключевыми участниками. Паспорт проекта - это нормативный документ для всех участников проекта. Основные требования к документу: • это единый документ, объединяющий всю текущую информацию о проекте к моменту начала планирования; • это основа для дальнейшего принятия решений руководством по продолжению проекта и детального планирования; • это текущее подтверждение реализуемости проекта. Функционально этот документ используется как: • средство и помощь для общения внутри и вне проекта на фазе концепции; • очередное подтверждение заказчиком своих обязательств по проекту; • свидетельство текущего взаимопонимания и определения рамок проекта. Примерный вид и состав типового Паспорта проекта представлен в Приложении 2. Если руководитель проекта не видит необходимости в заполнении того или иного раздела паспорта в силу специфики проекта или отсутствия информации, при условии, что эта информация не является определяющей для принятия решения, эти разделы можно не заполнять. В реальной практике организации разрабатывают свои шаблоны для различных типов проектов, используя также и различные названия этих документов, например устав или досье проекта.
На основании одобренного руководством института Паспорта проекта необходимо приступать к процессу планирования и к построению окончательного или базового плана проекта.
Суть процесса планирования проекта состоит в следующем: - окончательное уточнение и фиксация цели проекта и способа ее достижения; - определение и формирование всего комплекса мероприятий и работ, которые должны быть выполнены, а также детальное определение их длительности и последовательности; - назначение и увязка необходимых ресурсов; - фиксация рисков и параметров качества; - согласование действий организаций-участников проекта. Собственно, это тщательное построение модели реализации проекта, включая осуществление управления проектом и создание самого продукта. Планирование означает также детальное определение того, что необходимо для успешного выполнения проекта с соблюдением требований по объему работ, времени, затратам и качеству. Отчетными документами по данной процедуре являются: Выполнение требований данной процедуры контролируется сотрудником Отдела управления качеством при проведении мониторинга проектов, а также аудиторами в ходе проведения внутренних аудитов. 1. Ректор института: - принимает решения об открытии проекта, приостановке или прекращении работ по проекту и закрытии проекта, - общий контроль по проекту, - утверждает документы проекта. 2. Заведующий НИЦ: - осуществляет контроль хода работ по каждому проекту, принимая участие в планировании, анализе состояния проекта и анализе результатов, - контролирует оптимальность применяемых технологических решений, определяет, - согласовывает приоритетность работ, предпринимаемые взаимодействия в рамках проекта. 3. Руководитель проекта: - планирует работы по проекту, - формирует и руководит проектной группой, - осуществляет оперативное управление работами по проекту, - регулярно анализирует состояние проекта и выпускает отчеты о состоянии проекта, - организует анализ результатов проекта, - оценивает работу сотрудников, участвовавших в проекте, - отвечает за документирование деятельности по проекту, - организует согласования и утверждения по проекту, - отвечает за успешное завершение проекта. Дата Редакция Автор Описание 31.10.2010 3.1 Внесены корректировки в отношении управления проектом. Добавлены изменения в п.п. _____ 3.0 См. соответствующую редакцию документа 2.0 1.0 Первоначальная редакция Приложение 1 Вариант заявки на инициирование проекта Ректору Ленинградского областного института развития образования С.А.Лисицыну От_________________________ (фамилия, имя, отчество) _________________________ (должность) «____» ______________ 2010 г. Заявка на инициирование проекта Прошу рассмотреть возможность инициирования проекта. 1. Полное название проекта
Модель внедрения инноваций в образовательную среду 2. Заказчик
(потенциальные заказчики результатов проекта) Комитет по образованию Правительства ЛО, ЛОИРО 3. Цели проекта
(главные, второстепенные): Разработка региональной модели научно-методического сопровождения внедрения педагогических инноваций в региональную образовательную систему; Формирование единого подхода к пониманию инновационной деятельности в регионе; Обобщение инновационного опыта региона; Создание единого информационного банка данных продуктов инновационной образовательной деятельности (ИОД). 4. Актуальность и необходимость проекта
(Как проект согласуется с целями института? Какую проблему решает или какую возможность предоставляет? Почему его нужно инициировать именно сейчас?) Несмотря на длительный срок внедрения инноваций, существует неудовлетворенность качеством и результатами инновационной деятельности: предлагаемые материалы, зачастую, представляют ценность, являются новыми для конкретного образовательного учреждения, плохо описаны, не обобщены, не готовы к тиражированию и трансляции. У педагогов и ОУ нет стимулов к распространению накопленного опыта, слабо развита практика сетевого взаимодействия, мало задействованы информационные ресурсы, элементы инновационной деятельности не сложились в систему. Изучение реального состояния инновационного развития региона, запросов на инновации всех субъектов образовательной системы поможет определиться с местом и возможностями ЛОИРО в этом процессе. 5. Ожидаемые результаты и продукты проекта
(Что сдается заказчику, предлагается потенциальным заказчикам?) Региональная модель внедрения инноваций (пакет документов с описанием модели, готовой к внедрению и тиражированию) 6. Основные фазы и этапы проекта (предварительно), общая продолжительность, даты начала и завершения проекта
Сроки реализации проекта 2010-2012 год. Анализ текущего состояния инновационной деятельности в системе образования ЛО (нормативно-правовой базы, структуры управления, механизмов взаимодействия между субъектами, существующих наработок, спроса на инновации ОУ, муниципальных образований, региона) (октябрь-декабрь 2010). Разработка модели научно-методического сопровождения внедрения инноваций (январь-февраль 2011). Презентация и публичное обсуждение модели (февраль 2011). Организация пилотного эксперимента по проверке эффективности модели в ряде ОУ и муниципальных образований ЛО (март-май 2011, 2011-2012 уч.год). Корректировка модели внедрения инноваций, презентация и обсуждение скорректированной модели (2011-2012 учебный год). 7. Предварительная смета проекта (необходимые ресурсы) и планируемые источники финансирования Смета, предполагаемая бюджетом ЛОИРО. Смета, предполагаемая бюджетом КО Правительства ЛО. 8. Предполагаемые участники:
• внутренние - руководитель проекта, сотрудники НИЦ, • внешние – сотрудники других образовательных учреждений, представители органов управления образованием, общественности и др. Сотрудники НИЦ (Фирсова Н.В., Карпушов А.Э., Куценко-Барскова Л.Б.), представители КО, Ассоциации инновационных школ ЛО, кафедр ЛОИРО, муниципальных методических служб, ОУ региона. 9. Возможные риски невыполнения или некачественного выполнения проекта, их источники или причины
Невостребованность результатов проекта. Недостаточность ресурсного обеспечения. Неопределенность финансирования. 10. Условия и ограничения проекта
Успешность проекта возможна при заинтересованном сотрудничестве (взаимодействии) всех структур ЛОИРО. Разработка только научно-методической составляющей возможно не приведет к системным изменениям. 11. Предположения проекта
Создание модели внедрения инноваций свяжет в систему разрозненные элементы, обеспечит технологичность освоения инноваций и переведения их в практику деятельности региональной системы образования, что будет способствовать переходу образования на качественно новый уровень. 12. Дополнительная информация о проекте _____________________________________________________________ Заявка на инициирование проекта рассмотрена на заседании Научно-исследовательского центра (Протокол № __ от « __ » октября 2010г.) Рекомендовано проект инициировать и приступить к его планированию. Заведующий НИЦ А.Н.Кивалов Руководитель проекта Н.В. Фирсова Приложение 2 Вариант паспорта проекта Утверждаю Ректор Ленинградского областного института развития образования _________________ С.А.Лисицын «____» ______________ 2010 г. Название проекта ____________________________________________________ Руководитель проекта ________________________________________________ Проектная группа ____________________________________________________ Регистрационный номер проекта в институте _____________________________ Дата подготовки документа ____________________________________________ Связь с другими документами проекта __________________________________ Введение.
1. Резюме проекта для заказчика и руководства.
Краткое резюме, описывающее основное содержание проекта. 2. Введение, история проблемы и актуальность проекта.
Причины, обстоятельства, приведшие к инициированию проекта (можно начинать с появления идеи или факта подписания технического задания). Внешние и внутренние условия, благоприятствующие проекту в настоящее время. Почему проект надо запускать сейчас? Кто был инициатором? Что послужило причиной? Какие проблемы были выявлены при разработке заявки на инициирование? Другая информация об истории проекта. Содержание и границы проекта.
3. Основные цели и задачи проекта.
Уточненная цель проекта - повторить, если цель не изменилась, и привести новую формулировку, если произошло уточнение цели. Уточненное дерево целей, если оно необходимо. Выгоды для компании-исполнителя. 4. Основные задачи проекта.
Основные задачи проекта, критерии оценки работ. Каким образом и что будет сделано по проекту? 5. Ожидаемые результаты проекта, описание создаваемого продукта проекта.
Описание результата проекта. Характеристики создаваемого нового продукта, критерии оценки того, что продукт создан. Предварительные спецификации будущего продукта. Что сдается заказчику? Критерии оценки результата. Как заказчик решает, что проект окончен? Критерии качества создаваемого продукта (мероприятия, направленные на обеспечение качества как продукта или результатов проекта, так и процессов управления проектом и выполнения работ). 6. Используемая технология реализации проекта.
Описание используемой технологии подготовки и реализации проекта. Определение границ между проектом и его окружением. Концепция предполагаемого способа достижения результатов проекта, описание технологии создания результата. Возможно несколько альтернативных вариантов. 7. Требования и стандарты.
Перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта. Основные данные.
8. Предварительная структура и объем работ проекта.
Что заказчик получит в конце проекта и каждого этапа? Что не входит в объем работ? Подпроекты, субподрядчики, общее описание работ. Предварительная структура разбивки работ. 9. Предварительный календарный план проекта, план контрольных точек 10. Предварительный перечень и загрузка требуемых ресурсов.
Краткое описание внутренних и внешних ресурсов, необходимых для реализации проекта. Какие существуют ограничения на ресурсы? Каковы основные требования? Привязка ресурсов к расписанию. Анализ предварительной задействования ресурсов. Распределение ресурсов по ответственности и исполнению. 11. Предварительный плановый бюджет проекта.
Способ расчета, ограничения, источник, временная зависимость затрат и поступления. Другие комментарии. 12. Организационная структура проекта, участники, заинтересованные лица, требования, комментарии.
Перечень ключевых участников проекта с детальными характеристиками руководителя и куратора проекта, членов команды. Общая организационная структура проекта, связь с деятельностью института, мотивирование. Требования к оборудованию рабочих мест, к обучению сотрудников. 13. Допущения проекта.
Что можно предположить в начале проекта и считать неизменным? Что может привести к новым допущениям? 14. Ограничения проекта.
Какие ограничения можно привести (персонал, др. факторы)? Какие из них управляемы? На какие можно влиять? 15. Риски проекта.
Примерный план управления рисками. 16. Дополнительные разделы.
Внешние услуги, связи с другими проектами, другая необходимая информация, которую можно довести до руководства, и т.д. Приложения.
Например, какие-то графики, таблицы расчетов, значения показатели. Заведующий НИЦ А.Н.Кивалов
| ||||||||||||||||||||||||