работа по предмету: менеджмент на тему: разработка коммуникационного процесса МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ по предмету: МЕНЕДЖМЕНТ На тему: РАЗРАБОТКА КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА Выполнил: студент факультета экономики, управления и права 3 курса заочного отделения гр. № 325381 Шифр Казань 2008 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………..3 1. Коммуникации как связующие процесса управления 1.1. Коммуникационные сети организации....……………………....5 1.2. Коммуникационный процесс в организациях………………….9 1.3. Элементы и этапы процесса коммуникации…………………..13 2. Преграды, возникающие на пути процесса коммуникаций и методы их совершенствования 2.1. Преграды на пути межличностных коммуникаций ..………19 2.2. Преграды в организационных коммуникациях и способы совершенствования информационного обмена в организации……………………………………….29 2.3. Управление коммуникациями в McKesson Corporation…..34 3. Анализ коммуникативного процесса ОАО «Ак Барс-Мед» 3.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Ак Барс-Мед»…………………………………………….……37 3.2. Анализ этапов коммуникационного процесса в ОАО «Ак Барс-Мед»………………………………………………..….43 3.3. Коммуникационные барьеры и их значение в работе ОАО «Ак Барс-Мед»……………………………………………..48 3.4. Анализ коммуникационных сетей в ОАО «Ак Барс-Мед»…..55 4. Пути улучшения коммуникационного процесса в ОАО «Ак Барс-Мед»………………………………………………………62 Заключение……………………………………………………………..76 Список использованной литературы………………………………….78 Введение Данная посвящена коммуникациям - тому, чем каждый из нас занимается ежедневно, но над чем мало кто задумывается. Переоценить важ­ность коммуникаций в менеджменте невозможно. Почти все, что делают менеджеры, чтобы облег­чить организации достижение ее целей, требует эффективных коммуникаций. Понятно, что если люди не могут обмениваться информацией, они не могут совместно трудиться, ставить перед со­бой общие цели и достигать их. Но, как вы узнаете из этой курсовой работы, коммуникации - очень сложный процесс, состоящий из взаимозависимых этапов, каждый из которых чрезвычайно важен. Каждый этап представляет собой пункт, который может полностью утратить смысл, если четко и тщатель­но не продумать, что и как делается. От того, насколько грамотно постро­ено общение, зависят результативность переговоров, сте­пень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, морально-психо­логический климат в организации. Практически все про­блемы бизнеса тем или иным образом связаны с общени­ем — процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведе­ния их до понимания другими людьми. Понимание процессов передачи информации, законо­мерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необ­ходимы менеджеру любого уровня. Сегодня опытный ру­ководитель тратит большую часть рабочего времени не на решение финансовых, технических или организаци­онных проблем, а на решение психологических задач, воз­никающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Менеджеры расхо­дуют на различные виды общения в среднем 80 % своего рабочего времени. Цель данной работы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга. В первой части курсовой работы рассматриваются сущность коммуникации, ее виды, коммуникационные процессы, пронизывающие любую организацию, а также элементы и этапы этого процесса. Вторая часть содержит описание сложностей, возникающих на пути процесса коммуникаций и методы совершенствования информационного обмена. 1. Коммуникации как связующие процесса управления 1.1. Коммуникационные сети организации Процесс взаимодействия взаимозависимых и взаимовлияющих рыночных субъектов носит название коммуникация. Существует до­статочное количество определений этого понятия, но в основном они сводятся к следующему: во-первых, коммуникация - это процесс пе­редачи информации, во-вторых, процесс, посредством которого неко­торая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение последнего. Таким образом, основная цель коммуникации заключается в убеждении, контроле и общении. Коммуникация (от лат. «communicatio» - сообщение, передача) ­это общение, обмен мыслями, сведениями, идеями, передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или индивиду­ального) к другому посредством знаков, зафиксированных на матери­альных носителях. Коммуникация представляет собой социальный процесс, отражающий общественную структуру и выполняющий в ней связующую функцию. Коммуникация, как и любое социальное явление, представляет собой сложный процесс, который может быть описан с различных сто­рон. Ее рас­сматривают как сферу деятельности, аспект технологии, культуру субъектных отношений и т.д. Таким образом, в простейшем случае коммуникацию можно пред­ставить как взаимодействие между экономическими агентами (субъек­тами), опосредованное некоторым объектом (сообщением). Поэтому коммуникация целесообразна (функциональна) и включает перемеще­ние материи и сообщений. Различают следующие типы коммуникации (рис. 1): пространственную (транспортную) и смысловую (семанти­ческую), которая в свою очередь подразделяется на внутреннюю (внут­рисубъектную) и внешнюю (социальную). Социальная коммуникация может быть описана на трех уровнях: массовом, групповом и межсубъ­ектном (последние два уровня представляют интерес для микроэкономики). Рис.1. Типы коммуникации С другой стороны, коммуникация может быть рассмотрена как про­цесс, который развивается во времени под воздействием стихийных сил или целенаправленных сил, исходящих от субъекта. Различают следующие формы коммуникационной деятельности, которые опре­деляются их целями: субъект субъективные (общение), характеризу­ются как равноправные взаимоотношения; субъект - объектные (уп­равление), выражаются в виде таких форм как приказ, обучение, вну­шение; объект - субъектные (подражание), характеризующиеся как самоуправление. Заслуживает внимания более подробное рассмотрение линейной модели коммуникации как процесса взаимодействия двух экономичес­ких субъектов (агентов). При этом выделяют следующие его составные части (рис. 2.): передающую - коммуникант (субъект, агент, передат­чик); передаваемую - объект; принимающую - реципиент (субъект, агент, приемник). Рис.2. Простейшая схема коммуникации В данной линейной модели понятие эффективной коммуникации связано с коммуникантом и предполагает получение достоверной ин­формации реципиентом, адекватное ее понимание, и ответную его реакцию в соответствии с прогнозом отправителя. Эффективность всей системы коммуникации может быть повышена путем уменьшения уровня помех воздействующих на канал передачи сообщении путем дублирования сообщения, его кодирования, улучшения качества кана­ла связи. Поскольку рассматриваемая модель - линейная (упрощен­ная, однонаправленная), то ей присущи определенные недостатки: она не отражает таких свойства, характерных для коммуникации, как ди­намичность и двунаправленность; она не учитывает то, что коммуникация - это сложный процесс, возникающий между многими элементами, которые оказывают влияние друг на друга. На базе упрощенной линейной модели коммуникации рассмотрим предложенную нами системную модель, в которой коммуни­кационный процесс представляется не как монолог, а как равноправ­ный диалог. Наряду с коммуникационными процессами ведущую роль в такой модели начинают играть информационные взаимодействия. При рассмотрении системной модели информационно-коммуника­ционных процессов выделим следующие ее части: передающую - ком­муникант, являющуюся источником сообщений; передаваемую - со­общение S 1 (t), которое формируется (кодируется К1 ) с помощью сим­волов, канал 1 - путь (средство) физической передачи сообщения, в котором действует помеха ؏ 1 (t), искажающая сообщение; принимаю­щую - реципиент, получающий искаженное каналом сообщение S 2 (t) и расшифровывающий его с помощью декодера д1 ; обратную связь, по которой передается реакция получателя на принятое сообщение, она может быть описана цепочкой S 4 (t) = S з (t) + ؏ 2 (t). Предложенная системная модель информационно-коммуникаци­онных процессов может быть использована для описания взаимодей­ствия агентов при последовательном обмене сообщениями, в котором каждое последующее из них основывается на предыдущем, а коммуни­кант и реципиент меняются ролями. Возможны различные модифика­ции данной модели. Например, при ее использовании в маркетинговой среде трансформированная модель может описывать случаи, когда ре­ципиент 1 и коммуникант 2 объединяются и изучают активное пове­дение целевых клиентов. Объединение каналов передачи сообщений приводит к построению новой модели (Newcomb's Symmetry Model ­NSM), а акцентирование внимания на вносимых ими искажениях, к ее трансформации в другую модель (Shannon and Weaver Mathematical Theory of Communication - SWMTC). Наличие коммуникационного канала (КК) - обязательное условие любой коммуникационной деятельности. Канал КК обеспечивает дви­жение материальной формы сообщений (а не смыслов) в физическом пространстве и астрономическом времени и является материально-­техническим средством. Информационные процессы обеспечивают движение смыслов в социальном пространстве и отражают духовную деятельность. Различают естественные и искусственные коммуникационные ка­налы и средства. Естественные КК присущи человеку и обеспечивают передачу информации на вербальном (речевом) и невербальном (эмо­циональном) уровнях. Искусственные КК используются тогда, когда два агента лишены информационного взаимодействия через непосред­ственный контакт, они делятся на визуальные, устные, документаль­ные, электронные и их комбинации. Рассмотрение сущности управления коммуникацией предполагает представлять объект и субъект управления как целостную единую си­стему. Такой методологический подход предполагает два вида управления: средствами коммуникации и людьми, участвующими в осу­ществлении коммуникаций. Управление коммуникациями - это управ­ление взаимоотношениями между людьми, которые в своих коммуни­кациях управляют их средствами. Как всякая система управления, оно предполагает осуществление комплекса функций: планирования, орга­низации, учета, мотивации и контроля. Под управлением процессом коммуникациями следует понимать ком­плекс воздействий на их средства и работников, осуществляющих этот процесс. При этом человек выступает как субъект управления, а ком­муникация (ее средства) - как объект. Такой комплекс включает про­ведение всех функций управления как на каждом из уровней на самом предприятии, так и в рыночной сети. Таким образом, с одной стороны, постоянный рост объемов инфор­мации о взаимодействиях предприятий в условиях рыночной среды требует совершенствования информационных технологий, а, с другой стороны, дальнейшее развитие рынка породило маркетинг взаимодей­cтвия, в основе которого лежат процессы коммуникации [1]. 1.2. Коммуникационный процесс в организациях Процесс коммуникации и эффективность менеджмента. Согласно исследованиям менеджеры затрачивают на коммуникации 50-90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного обще­ния, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов де­ятельности менеджера, их называют связующим процессом. Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управ­ленческие функции нацелены на формулировку организационных целей и их дости­жeниe, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Следовательно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, хотя важнейшая роль коммуникаций в успехе организаций признается всеми, опросы показывают, что, по мнению 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров, именно неэффективные коммуникации сегодня стано­вятся основным барьером на пути достижения организационных целей. Еще один опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуни­кации - одна из серьезнейших проблем организаций. Разобравшись в сути комму­никаций на личностном и организационном уровнях, вы научитесь снижать веро­ятность неэффективного общения и станете более эффективными менеджерами. Эффективный менеджер - это менеджер, который эффективен именно в сфере коммуникаций. Такой управленец знаком с природой коммуникационного процес­са, обладает отличными навыками устного и письменного общения и понимает, как на качество коммуникаций влияет среда. Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях. Когда заходит речь о коммуникациях в организации, прежде всего, на ум прихо­дят люди, общающиеся друг с другом лично или на собраниях, беседующие по теле­фону или читающие либо составляющие служебные записки, письма и отчеты. Но, хотя все это действительно составляет основную часть организационных коммуни­каций, это намного более распространенный и сложный процесс. Начнём обсуждение с исследования того, где необходимы эффективные коммуникации как в организации, так и за ее пределами. Коммуникации между организацией и ее средой. Если бы надо было про­анализировать, о чем действительно говорят и пишут и что читают люди в организа­ции, прежде всего, следовало бы сосредоточить внимание на вопросах, связанных с требованиями внешней среды, которые влияют или будут влиять на организацию в будущем. Например, в 1982, а затем в 1985 году, выявив яд в ампулах препарата Tylenol, руководству Johпsoп & Johпsoп необходимо было наладить эффективные коммуникации с такими группами, как СМИ, потребители, дистрибьюторы и Управление по контро­лю за продуктами и лекарствами США. Кроме того, информацию необходимо было донести до менеджеров среднего звена, управляющих лабораториями и заводами по всему миру. Эти менеджеры, в свою очередь, должны были наладить коммуникации с менеджерами низового уровня. И наконец, руководству надо было оповестить о воз­никшей проблеме всех сотрудников фирмы. Благодаря комбинации разных средств коммуникации - совещаний, служебных записок, телефонных бесед, формальных отчетов и т.д. - компания довольно быстро донесла эту важную информацию до всех заинтересованных лиц. Для коммуникаций с заинтересованными лицами организации используют целый арсенал инструментов. Так, к текущим и потенциальным потребителям они обраща­ются с помощью рекламы и других программ стимулирования сбыта. В сфере свя­зей с общественностью основное внимание уделяется формированию позитивного имиджа фирмы на местном, общенациональном или международном уровне. Чтобы выполнять требования государственных органов управления, компаниям приходит­ся составлять подробные письменные отчеты, содержащие информацию о финан­coвом состоянии и маркетинговых мероприятиях, об условиях труда, возможностях карьерного роста, льготах и т.д. Кроме того, организации пытаются влиять на буду­щие законы и нормы, привлекая лоббистов и заручаясь поддержкой разных полити­ческих групп. Организация, в которой действует профсоюз, вынуждена общаться с законными представителями наемных работников. Если же профсоюза нет, она, как правило, постоянно доносит до персонала сведения о выгодах такой ситуации. Все это - лишь несколько способов коммуникации, которые организации используют, реагируя на события и факторы внешней среды. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что дискуссии, собрания, телефонные разговоры, служебные записки, отчеты и про­чие виды общения внутри организации зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, возникающие во внешней среде [2]. Межуровневые коммуникации в организациях Инфор­мация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей , т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руко­водителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений [3]. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функ­цию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руко­водство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В до­полнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из мно­жества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для коор­динации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Коммуникации между менеджером и подчиненными. Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является об­щение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых мы уже говорили, мы рассмотрим их отдельно, посколь­ку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали ис­следования, две трети). Форм таких Коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи объяс­нение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач 'отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных' сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т.д. Коммуникации между менеджером и рабочей группой. Кроме коммуникаций между менеджером и подчиненным, в организации сущес­твуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой, нацеленные на повышение её эффективности. Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться мыслями о новых задачах и приори­тетах отдела, о том, как работать сообща, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других подразделений, о проблемах и достижениях и о новаторских идеях. Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения кол­лег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой [4]. 1.3. Элементы и этапы процесса коммуникации В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1.Отправитель (источник) 1. Сообщение 2. Канал 3. Получатель Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре. Отправитель (источник) — создатель сообщения, лицо, которое сооб­щает информацию и передает ее. Источником может быть: • организация; • индивид; • группа индивидов. Сообщение — информация, которую источник переда­ет получателю. Большинство сообщений передается в вер­бальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется, т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирова­ние превращает идею в сообщение. Канал — средство, с помощью которого сообщение пе­редается от источника к получателю. Общеизвестные кана­лы — передача речи и письменных материалов, электронная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, ка­нал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используе­мых для кодирования [5, с.261]. Примеры неправильного выбора руководителем каналов: а) Руководитель хочет указать подчиненному на его плохую работу, допускаемые им ошибки и нарушения и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или посылает ему записку. Понятно, что по этим каналам передать идею о серьезности нарушений подчиненного не удастся. Здесь следует выбрать такие каналы, как официальное письмо или совещание. б) Руководитель хочет отметить особые достижения подчиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное письмо с выражением благодарности. Получатель — лицо, которому предназначена инфор­мация. Ради получателя и происходит коммуникация. По­лучатель декодирует сообщение. Декодирование — это пе­ревод символов отправителя в мысли получателя. Если сим­волы, выбранные отправителем, имеют точно такое же зна­чение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимо­связанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. Эти этапы проиллюстрированы на рис. 3 в виде простой модели процесса коммуникаций [6, с.191]. Рис.3. Простая модель процесса обмена информацией Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что за­трудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, ка­кие проблемы могут возникать в разных точках. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сооб­щение следует сделать предметом обмена. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совер­шенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчинен­ных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель дол­жен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интона­ции и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконферен­ции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача не­возможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществим одновременный раз­говор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предва­ряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьез­ных нарушений мер безопасности и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как офи­циальным письмом или на совещании. Подобным образом направление подчи­ненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффектив­ным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавли­вать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее исследова­ния показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен пись­менной информацией. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообще­ния (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физи­ческой передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декоди­рует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, получатель может при­дать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получа­тель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель [6, с.194]. Прежде чем рассматривать коммуникационные процессы в организациях, а также различные препятствия на пути обмена информацией, необходимо усвоить две важные концепции — обратной связи и помех. При наличии обратной связи отправитель и получатель меня­ются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффектив­ности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусто­ронний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повы­шает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен инфор­мацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, кото­рые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, кото­рые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухит­ряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блоки­ровать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. В приложении 1 процесс обмена информацией представ­лен как система с обратной связью и шумом [1]. 2. Преграды, возникающие на пути процесса коммуникаций и методы их совершенствования 2.1. Преграды на пути межличностных коммуникаций Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, дадим рекомендации по повышению эффективности ваших межличностных информационных обменов. Преграды, обусловленные восприятием. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет "реальность для индивида". Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспри­нимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компе­тенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретиро­вать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие и специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производствен­ной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производст­венники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избира­тельного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребно­стей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физи­ческом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны раз­личию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоен­ными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соот­ветствии с этими опытом или понятиями. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности, на процесс обмена информацией влияют установки людей. Предположим, например, что один из сотрудни­ков является к руководителю с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допус­тим далее, что во время последнего с ним обмена информацией руководитель обсуж­дал его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за нега­тивного отношения к нему, которое могло сформироваться у руководителя при предыдущем разговоре, вполне вероятно, руководитель не услышит его идею полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся зна­чительно увеличить объем сбыта отдела. Если позиция руководителя в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что "превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами", то руководитель, скорее всего, не поймет его взгляд на положение дел. Два этих случая информа­ционного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый дейст­вует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, кото­рый каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не сози­дающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия и самозащиты. Согласно исследова­ниям в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информа­ции в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований уста­новлено, что, если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта. Семантические барьер. Целью комму­никаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т. е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, люди пытаются обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К исполь­зуемым символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими симво­лами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сооб­щение с помощью вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые слова­ми. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется "адекватным", может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчи­ненный может декодировать слово "адекватный" в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением спо­собов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если руководитель говорит подчи­ненному: "Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность" — что руководитель на самом деле имеете в виду: "как можно скорее" или "когда у вас будет вре­мя"? Если руководитель скажете своему подчиненному: "Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы", — поймет ли подчиненный, что именно руководитель понимаете под "проблемами"? В этом примере дополнительное усложнение, воз­можно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы суще­ствование проблем — это плохо. В результате он может не вступить с руководителем в кон­такт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что руководитель чувствует, как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для ком­паний, действующих в многонациональной среде. Еще раз вспомним пример с фирмой "Дженерал Моторс", которая, выбросив на латиноамериканский рынок модель "Чеви Нова", не доби­лась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово "нова" по-испански означает "она не едет"! Или, например, японцы часто произносят слово "хай", что переводится как "да", но означает "я вас понимаю", а не "да, я согласен с вами". Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры. Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) — основное средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуника­ции используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд — все это примеры невербальной ком­муникации. Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т. п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут соз­давать шум в процессе обмена информацией. Подчиненный входит в кабинет руково­дителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым он работаете. Подчиненный вошел, а руководитель несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: "Чем могу быть вам полезен?" Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что подчиненный — нежелательное отвлечение от его работы. Какие мысли придут в голову подчиненному скорее всего, когда в следующий раз у него возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при появлении подчиненного в кабинете руководитель, напротив, сразу поднимает на него взор, при­ветливо улыбается и бодрым тоном обращается к нему: "Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?" Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным, так же как тот, чьи невер­бальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти навер­няка неправильно воспримут сообщение [6 , 196 с.]. Плохая обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличност­ного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу по­сланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность ус­тановить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших, силах. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незна­чительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий, по сути дела, слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Когда сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении ра­бочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты — нужно прислушиваться к чувствам. Выслу­шивание фактов и чувств — это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважи­тельном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам. Помимо умения эффективно слушать существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличност­ных коммуникаций. Прояснять свои идеи перед началом их передачи. Прояснение собствен­ных идей перед их передачей означает, что необходимо систематически обду­мывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые человек хочет сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги в принципе нужна определенная тема как объект передачи. Быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам. Не жалеть сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Вместо фразы: "Принесите его мне, как только вам предста­вится удобная возможность"— сказать лучше: "Чрезвычайно важно, что­бы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, наме­ченному на 9 часов утра в пятницу". Употребляя точные слова, а не общего харак­тера, человек выигрывает в результативности. Следить за языком собственных поз, жестов и интонациями. Нужно следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать проти­воречивых сигналов. Нужно стараться взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, человек добиваетесь большей ясности и понимания слов. Излучать эмпатию и открытость. Эмпатия — это внимание к чувствам дру­гих людей, готовность "влезть в их шкуру". Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, человек пытается соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сооб­щения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сооб­щения принимающей стороной. Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структу­рированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание откры­тости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стерео­типов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова. Добиваться установления обратной связи. Существует ряд способов уста­новления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. К примеру, только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: "С чего, по-вашему, следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?" Задав этот вопрос с неугрожающей интонацией, человек должен внимательно выслушать и сравнить услышанное с тем, что именно он изначально намеревался сообщить. Другой способ задавать вопросы — заставить человека пересказать мысли. Можно сказать, например: "Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?" Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если руководитель дает новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая руководителя? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непо­нимании. Если руководитель чувствует это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере вопло­щается то, что вы намеревались сообщить. Это пример выполнения контрольной функции, о чем речь пойдет дальше. Наконец, еще один способ установления обратной связи — проведение с под­чиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что руководитель готов обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с руководителем, он сообщает о том, что занят, подчиненные узнают "реальный" стиль управления. С другой стороны, руководитель не хочет, чтобы его без конца прерывали. Поэтому он, к при­меру, может выделить определенный час в течение дня, когда он готов выслу­шать подчиненных по любому интересующему их вопросу [7, с. 233]. 2.2. Преграды в организационных коммуникациях и способы совершенствования информационного обмена в организации Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершен­ствования умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным кон­тактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена ин­формацией в организации и методах совершенствования такого обмена. В данном разделе рассмотрим сначала преграды в организационных комму­никациях. Затем приведем рекомендации по совершенствованию обмена. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообще­ния могут искажаться непреднамеренно, в силу затруднений в меж­личностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение инфор­мации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообще­нием. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы измене­ние смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут воз­никать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенден­ции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уро­вень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускоре­ния движения информации или придания сообщению большей ясности различ­ные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообще­ний в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искаже­нием содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания инфор­мации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения стату­сов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, по­скольку "не хочет сообщать начальнику плохие новости". Далее, поскольку подчи­ненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причи­ной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожа­лению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. Неудовлетворительная структура организации. Структура - это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализа­ции поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Нако­нец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между раз­личными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации. Выше рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией в организациях. Рассмотрим теперь некоторые способы совершенст­вования информационного обмена в организации. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации — собствен­ные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и под­чиненных. Управленческие действия. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена ин­формацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих пере­мен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, под­властные руководителю. Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способ­ствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут дейст­вовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопро­сов. Например, фирма "Форд" направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципа­литета. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предло­жения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стиму­лирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их пред­ложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение. Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают воз­можность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задавае­мые вопросы. Современная информационная технология. Последние достижения в об­ласти информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах [6, с. 205]. 2.3. Управление коммуникациями в McKesson Corporation В 1984 году McKessoп Corporatio n приобрела подразделение офисных принадлеж­ностей фирмы Chaтpio n Iпterпatioпa l , включающее семнадцать дистрибьюторских центров, "функционирующих практически без вмешательства головного офиса". Это означало, что "семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным на­правлениям", что стало одной из причин репутации Chaтpioп Iпterпatioпa l как "веч­ного аутсайдера в своей сфере". К 1986 году доходы подразделения офисных товаров McKesso n увеличились на 40%, а лучшие торговые агенты побили все прежние рекорды по объемам продаж. Чем же был обусловлен такой быстрый успех? В значительной мере он стал результа­том изменения коммуникационного климата в компании. Вскоре после приобретения подразделения Chaтpioп был нанят новый вице-пре­зидент McKessoп по сбыту Линда Бос. Она сразу поняла, что торговый персонал не имеет возможности эффективно общаться друг с другом, поэтому совместная вы­работка целей была просто невозможна. Плохо налаженные коммуникации стали основной преградой для эффективности всей организации. Необходимо было улуч­шить как межличностные, так и организационные коммуникации. Бос выявила также, что в фирме отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главным ограничением было то, что эти люди никогда не встречались друг с другом. Служебные записки рассылались весьма ак­тивно, но из-за непрерывных разъездов агентов они неделями оставались непрочи­танными. Но, по мнению Бос, в любом случае "трудно вызвать энтузиазм с помощью листка бумаги". И она решила создать систему, благодаря которой торговый персонал узнавал бы о деятельности своих коллег, обменивался идеями и получал всю необхо­димую информацию. Она считала, что все агенты должны одновременно получать информацию о новых товарах, мероприятиях по стимулированию сбыта и разных программах. Чтобы наладить двусторонний контакт между головным офисом и дистрибьютор­скими центрами, улучшить коммуникации между торговыми агентами и проводить тренинги персонала, были введены ежемесячные совещания по сбыту. Сегодня такие совещания проводятся во всех семнадцати дистрибьюторских цент­рах компании, причем явка обязательна. Базовый формат этих совещаний стандартизирован, но каждый менеджер по сбыту может откорректировать повестку дня с уче­том потребностей своего центра. Основные темы и повестку дня утверждает Бос, но региональные менеджеры по сбыту имеют право изменить их, учтя конкретные про­блемы и уникальные характеристики своего подразделения и торгового персонала. Обратная связь с работниками на местах - одно из основных преимуществ этих собраний. Она интегрирована в систему благодаря использованию специальных форм, которые региональные менеджеры через неделю после каждого совещания обязаны заполнить и отослать Бос. Эти формы содержат информацию о том, "как прошло собрание, что дало обсуждение и какая поддержка требуется". Бос старается как можно быстрее отвечать на вопросы и реагировать на предло­жения с мест, чтобы успеть к следующему собранию. Она говорит: "Очень просто попросить людей подавать сведения, но внедрить механизм, позволяющий делать это, - совсем другое дело, поэтому мы всегда реагируем на предложения и информа­цию своих сотрудников". Региональные менеджеры по сбыту не сразу приняли новую систему, но сегодня в головной офис фирмы поступает все больше и больше предложений. Торговый пер­сонал все активнее участвует в ежемесячных совещаниях, поскольку на них обсуж­даются удачные стратегии и происходит обмен полезной информацией. По сведени­ям аналитиков, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новый коммуникационный климат "привел к концентрации персонала на том, на чем хотела сосредоточить свое внимание ком­пания". Торговые агенты и менеджеры по сбыту отзываются о новой системе ком­муникации с огромным энтузиазмом. Они убеждены, что семнадцать подразделений фирмы теперь движутся в одном направлении и являются неотъемлемыми частями компании. 3. Анализ коммуникативного процесса ОАО «Ак Барс-Мед» 3.1. Технико-экономическая характеристика ОАО «Ак Барс-Мед» Основными задачами территориального фонда обязательного медицинского страхования «Ак Барс-Мед» являются: - обеспечение реализации Закона Российской Федерации "О медицинском страховании граждан в Российской Федерации"; - обеспечение предусмотренных законодательством Российской Федерации прав граждан в системе обязательного медицинского страхования; - обеспечение всеобщности обязательного медицинского страхования граждан; - достижение социальной справедливости и равенства всех граждан в системе обязательного медицинского страхования; - обеспечение финансовой устойчивости системы обязательного медицинского страхования. Территориальный фонд обязательного медицинского страхования выполняет следующие функции: 1) аккумулирует финансовые средства фонда на обязательное медицинское страхование граждан; 2) осуществляет финансирование программы обязательного медицинского страхования, проводимого страховыми медицинскими организациями, имеющими соответствующие лицензии, заключившими договоры обязательного медицинского страхования по дифференцированным подушевым нормативам, устанавливаемым правлением территориального фонда обязательного медицинского страхования; 3) осуществляет расходы на реализацию мер социальной поддержки отдельных категорий граждан по обеспечению лекарственными средствами; 4) контролирует объемы, сроки и качество оказываемой лечебно-профилактическим учреждением медицинской помощи в соответствии с условиями договора на оказание медицинской помощи застрахованным по обязательному медицинскому страхованию; 5) защищает права застрахованных, решает в досудебном и предъявляет в судебном порядке иски медицинскому учреждению на материальное возмещение физического или морального ущерба, причиненного застрахованному по его вине; 6) осуществляет финансово-кредитную деятельность по обеспечению системы обязательного медицинского страхования; 7) накапливает финансовые резервы для обеспечения устойчивости системы обязательного медицинского страхования в соответствии с действующим законодательством; 8) осуществляет контроль за целевым и рациональным использованием финансовых средств, направляемых на обязательное медицинское страхование граждан, в том числе проведение соответствующих ревизий и целевых проверок в лечебно-профилактических учреждениях системы обязательною медицинского страхования; 9) согласовывает совместно с правительством области, профессиональными медицинскими ассоциациями тарификацию стоимости медицинской помощи, территориальную программу обязательного медицинского страхования населения области и вносит в правительство области предложения о финансовых ресурсах, необходимых для ее осуществления; 10) осуществляет взаимодействие с Федеральным фондом обязательного медицинского страхования Российской Федерации и другими территориальными фондами обязательного медицинского страхования субъектов Российской Федерации; Средства ОАО «Ак Барс-Мед» находятся в федеральной собственности, не входят в состав бюджетов всех уровней бюджетной системы Российской Федерации и изъятию не подлежат. Доходы территориального фонда обязательного медицинского страхования формируются за счет: а) части единого социального налога по ставкам, установленным законодательством Российской Федерации; б) части единого налога на вмененный доход для определенных видов деятельности в установленном законодательством размере; в) страховых взносов на обязательное медицинское страхование неработающего населения, уплачиваемых правительством области, с учетом территориальной программы обязательного медицинского страхования в пределах средств, предусмотренных в бюджете на здравоохранение; г) доходов, получаемых от использования временно свободных финансовых средств и нормированного страхового запаса финансовых средств; д) финансовых средств, взыскиваемых с юридических и физических лиц в результате предъявления им регрессных требований; е) добровольных взносов физических и юридических лиц; ж) иных поступлений, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Расходование средств ОАО «Ак Барс-Мед» осуществляется в соответствии с его бюджетом, утверждаемым законом. В состав расходов бюджета ТФОМСа ОАО «Ак Барс - Мед» (территориального фонда обязательного медицинского страхования) включается финансирование территориальной программы обязательного медицинского страхования, а также финансирование иных мероприятий, предусмотренных нормативными правовыми актами Российской Федерации по обязательному медицинскому страхованию. При этом расходы на финансирование территориальной программы включают расходы на ведение дела страховых медицинских организаций, выполнение управленческих функций территориальными фондами, а также на формирование нормированного страхового запаса. Из поступивших на основные счета территориального фонда средств части единого социального налога, части единого налога на вмененный доход, подлежащих зачислению в ТФОМС ОАО «Ак Барс Мед», страховых взносов на обязательное медицинское страхование неработающего населения, а также иных поступлений, предусмотренных законодательством Российской Федерации, территориальный фонд осуществляет: - оплату медицинских услуг, оказываемых гражданам, застрахованным территориальным фондом; - финансирование мероприятий по здравоохранению в рамках региональных целевых и отраслевых программ, утвержденных в установленном порядке для медицинских учреждений, функционирующих в системе обязательного медицинского страхования; - формирование нормированного страхового запаса, предназначенного для обеспечения финансовой устойчивости системы обязательного медицинского страхования; - формирование средств, предназначенных на обеспечение им управленческих функций по нормативу, устанавливаемому исполнительным директором по согласованию с правлением территориального фонда в процентах к размеру всех поступивших средств без учета остатка финансовых средств на начало года. Временно свободные финансовые средства в целях их защиты от инфляции и обеспечения стабильного финансирования обязательного медицинского страхования используются для размещения банковских депозитов и приобретения государственных ценных бумаг. Временно свободные финансовые средства являются средствами целевого назначения и остаются в распоряжении территориального фонда. Доходы от использования временно свободных финансовых средств и нормированного страхового запаса ТФОМСа могут быть использованы на следующие цели: - на пополнение фондов ТФОМСа; - на выравнивание условий деятельности медицинских учреждений, осуществляющих программу обязательного медицинского страхования; - на развитие материально - технической базы лечебно - профилактических учреждений, осуществляющих программу обязательного медицинского страхования; - на экономическое стимулирование эффективно и качественно работающих медицинских учреждений; - на организацию мероприятий по снижению рисков заболеваний среди граждан, стимулирование у застрахованных граждан формирования здорового образа жизни; - на повышение квалификации и обучение кадров, работающих в системе обязательного медицинского страхования. Руководство деятельностью ТФОМСа осуществляется правлением, состоящим из 15 человек и его постоянно действующим исполнительным органом - исполнительной дирекцией. У исполнительного директора в подчинении более 25 человек. В организационной структуре 4 отдела: отдел организации сбора и учета страховых взносов и платежей, отдел обязательного медицинского страхования (ОМС), финансово-экономический отдел и бухгалтерия. Правление территориального фонда обязательного медицинского страхования области определяет перспективные задачи ТФОМСа, согласовывает с управлением здравоохранения правительства области, профессиональной медицинской ассоциацией территориальную программу обязательного медицинского страхования граждан области, утверждает годовые отчеты о результатах деятельности ТФОМСа, определяет направления использования финансовых средств и нормированного страхового запаса. Основные виды деятельности исполнительного директора ТФОМСа следующие: а) представление интересов ТФОМСа, распоряжение его имуществом; б) заключение договоров, в том числе трудовых; в) открытие в банках расчетных и других счетов, распоряжение средствами фонда; г) утверждение штатного расписания и сметы расходов, издание приказов, осуществление административно-распорядительной деятельности по управлению ТФОМСом; Основные финансовые характеристики государственного некоммерческого предприятия ТФОМС представлены в таблице 3.1: Таблица 3.1 Баланс исполнения доходов и расходов по внебюджетным источникам на 1 января 2007 года (руб.) Актив Код строки На начало года На конец года Изменения по сравнению с началом и концом отчетного периода сумма % 1 2 3 4 5 6 Основные средства 0010 3 193 964 3 983 683 789 719 24,7 Нематериальные активы 0030 115 033 202 826 87 793 76,3 Средства, полученные от государственных внебюджетных фондов 0200 2 923 113 4 228 355 1 305 242 44,6 Итого доходы 6 232 110 8 414 864 2 182 754 35 Расчеты за счет средств, полученных от государственных внебюджетных фондов 0370 10 080 515 1 170 135 8 910 380 88,4 Расходы за счет средств, полученных от государственных внебюджетных фондов 0520 12 639 119 8 043 742 4 595 377 36,5 Итого расходы 22 719 634 9 213 877 13 505 757 59,4 Таким образом, можно выделить, что финансовое состояние ТФОМСа по сравнению с началом отчетного периода заметно улучшилось. Это произошло за счет: 1) увеличением основных средств (24,7%) и средств, полученных от государственных внебюджетных фондов (44,6%); 2) снижением расчетов (88,4%) и расходов за счет средств, полученных от государственных внебюджетных фондов (36,5%). 3.2. Анализ этапов коммуникационного процесса в ОАО «Ак Барс-Мед» В практике управления фондом, как и других организаций, присутствуют все вышеназванные коммуникационные составляющие. Однако на каждом этапе коммуникационного процесса в отдельно взятой организации есть свои особенности. Рассмотрим эти особенности исходя из элементов, этапов комуникационного процесса, видов коммуникаций присущих ТФОМСу. Особенностью исследуемой организации является то, что она небольшая (25 человек), занимает один этаж административного здания, имеет специфические функции, вытекающие из названия организации и ее организационно-правовой формы: государственная и некоммерческая. Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает директор фонда. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии. На втором этапе руководителю необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов – слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, реже всего - видеоконференции. Нужно заметить, что в ТФОМСе, независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов. Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации ТФОМС пользуются двумя - тремя каналами передачи. Так, напримep, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Эффективность двух, трехканальной связи подтверждается наблюдениями в ходе проведения анкетирования. Но все же без крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не увеличивать потоки бумаг. Они предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем. Информация, которая используется в организации для коммуникационного управления, подразделяется на: а) базовую, формируемую независимо от конкретной управленческой задачи; б) текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи. Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на: а) документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах); б) недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.) По аспектам коммуникационного управления информация может быть экономическая, организационная, социальная, техническая. Кроме того, информация, заложенная в сообщении, может содержать разную степень срочности и актуальности, что, непременно сказывается на этапе выбора канала передачи сообщения, а также степени ее восприятия и возникновении обратной связи. В ходе анализа коммуникационных связей, происходящие в работе ТФОМСа использовался метод анкетирования, который затрагивал коллектив из 25 человек. Анкета подразумевала ответы на вопросы каждого служащего организации от третьего лица, что психологически не препятствовало раскрепощению его личности и являлось стимулом к более правдоподобному «объективному» ответу на поставленный вопрос, действуя по принципу: лучше говорить о других, чем о себе самом. Таким образом, ответы на вопросы, в ходе проведения анкетирования, характеризующие, в основном негативные явления в коммуникациях организации: в 40% случаев склонялись к «Да», 20% - «Нет», 20% - «Скорее нет» и 20% - «Скорее да». Кроме того, анализ данных, полученных в результате проведенного анкетирования для выявления состояния организационных коммуникаций и путей их совершенствования показал: что работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, а также почти все сотрудники указали на недостаточное обеспечение информацией. Таким образом, коммуникационные процессы в ТФОМСе можно охарактеризовать следующим образом: 1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Кроме того, межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими – это самый характерный для такой организации, как ТФОМС. При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении. Межличностные коммуникации могут определяться как социальным статусом человека, его позицией в системе формальных отношений, так и чувствами, которые работники вольно или невольно испытывают друг к другу в процессе совместной деятельности и общения. Чувства, сопровождающие межличностные отношения, так основательно вмешиваются в процессы взаимодействия, определяя систему предпочтений, отвержений и оценочных суждений, что заслуживают самого пристального внимания со стороны руководителя в контексте общения с коллективом и совместной деятельности. 2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные. 3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций. Кроме того, неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день создания ТФОМС». На данные мероприятия принято собираться всем коллективом. Также организуются совместные поездки на туристическую базу и выход на природу. Такой системой коммуникаций руководитель оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках. 4. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в ТФОМСе происходят по горизонтальному признаку из-за малого количества структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные коммуникации. Каждый месяц (в конце месяца) начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации. Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации. Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива ТФОМС, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как организации, так и сотрудников. Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя директора, образуя следующую схему: Запрос - ответ Рис. 3.1. Горизонтальные коммуникации Таким образом, основными видами коммуникаций в ТФОМСе являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности. 3.3. Коммуникационные барьеры и их значение в работе ОАО «Ак Барс-Мед» При рассмотрении барьеров и других негативных явлений, происходящих в коммуникационном процессе необходимо вернуться к сущности коммуникаций, но с точки зрения психологии и мотивации поведения элементов при общении друг с другом. Коммуникация - это акт и процесс установления контактов между субъектами взаимодействия посредством выработки общего смысла передаваемой и воспринимаемой информации. Главной задачей межличностной коммуникации выступает достижение социальной общности. Специфика межличностного информационного обмена определяется наличием процесса психологической обратной связи, возникновением коммуникативных барьеров, появлением феноменов межличностного влияния, существованием различных уровней передачи информации, влиянием пространства и времени на передачу содержания информации. Сущность процесса психологической обратной связи состоит в необходимости субъектов выработать единую знаковую систему и единое понимание обсуждаемых вопросов во время общения. Когда работник получает информацию, он ее, прежде всего, воспринимает. В зависимости от множества причин люди весьма по-разному воспринимают одно и то же сообщение. Люди используют различные способы для того, чтобы показать свое отношение к предмету разговора и сообщить тем самым собственное понимание обсуждаемого вопроса. Отсутствие психологических стимулов свидетельствует о том, что контакт нарушен. Психологическая обратная связь столь важна для человека, вступающего в общение, что ее прерывание воспринимается как наказание на субъективном уровне восприятия. Наличие коммуникативных барьеров также характеризует специфику межличностного общения. Коммуникативный барьер - это психологическое препятствие, возникающее на пути передачи адекватной информации. В современной психологии менеджмента выделяют разные типы коммуникативных барьеров. Рассмотрим наиболее распространенные барьеры, встреющиеся в ТФОМСе. 1. Барьеры непонимания: фонетический, семантический, стилистический, логический и др. Такие барьеры возникают в связи с различными знаковыми средствами передачи сообщения. В ходе наблюдений коммуникационных связей в ТФОМСе, необходимо заметить следующие коммуникационные барьеры, встречающиеся в повседневной работе организации (от меньшего к большему): 2. Барьеры социально-культурных различий: социальные, политические, религиозные, профессиональные и др. Социальные барьеры определяются принадлежностью субъектов взаимодействия к разным социальным слоям общества. Политические барьеры возникают при разной идеологии и разных представлениях о структуре и смысле власти. 3. Барьеры отношений возникают, когда во взаимодействие вмешиваются негативные чувства и эмоции. Если взаимодействующие стороны испытывают чувство симпатии по отношению друг к другу, то такие барьеры не появляются. Люди склонны с большим доверием отнестись к информации, поступающей от тех, кто им нравятся. В то же время человек редко способен адекватно воспринимать сообщение от лица, к которому он испытывает негативные чувства. 4. Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам. 5. Ошибочный перевод. Менеджеры получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам. 6. Потери в процессе передачи или хранения. Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60%. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна. 7. Невнимательность. Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу. 8. Неразъясненные предположения. Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. 9. Недостаточный период приспособления. Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в штате. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям. 10. Страх. Страх несомненно присутствует при передаче информации подчиненных вышестоящему начальству. Некоторое отсутствие доверия у разных членов организационной группы в ТФОМСе вызывает яувство страха, а отсюда – искажение информации, донесение полуправды или полное сокрытие истины. 11. Отсутствие передачи. Причины отсутствия передачи информации со стороны руководителя, возможно, обнаруживаются к предположению, что «все знают», к намеренному желанию сбить с толку. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, что может повлечь к нежелательным последствиям в будущем. 12. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации. В ТФОМСе в этот период наблюдается децентрализация полномочий или так называемая «помощь шефу» в принятии решений. Это положительный факт, так как прививает понимание важности информации не только руководителем, но и подчиненными. 13. Структура организации. Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Организационная структура и коммуникативные сети ТФОМСа будут рассмотрены выше. При такой структуре вероятность информационных искажений очень мала, так как информация, передаваемая от руководителя в отделы не проходят промежуточные этапы, где сообщение может корректироваться. Рассмотренные барьеры и нежелательные процессы, возникающие при коммуникации между коммуникатором и реципиентом (руководителем и подчиненным, менеджерами разных рабочих групп) всегда возникают в коллективах. Поэтому главная задача перед руководителем и менеджерами состоит в том, чтобы заметить их и предпринять все возможные шаги для их устранения. В результате проведенных наблюдений за коммуникациями в государственной некоммерческой организации ТФОМС, а также анкетирования сотрудников, выявлено, что преобладающими барьерами в установления контактов между субъектами организации при передаче и восприятии информации являются следующие: 1. Невнимательность, причиной которой является усталость, и частое погружение в свои мысли работников из-за рутинного характера деятельности (75%). 2. Потери в процессе передачи или хранения, связанные с недостаточным присутствием необходимого этапа коммуникаций - обратной связи (20%). 3. Отсутствие передачи и неразъясненные предположения, которые заключается в том, что руководитель, по мнению персонала, не всегда считает нужным информировать коллектив о тех или иных решениях или причинах, побудивших его принимать их (4%). 4. Страх, который, скорее всего, связан не с личными качествами руководителя, а с временным психологическим самочувствием коммуникатора и реципиента (около 1%). Данные утверждения основаны на результатах проведенного нами анкетирования (Приложение 2). Невнимательность как основной барьер коммуникативного процесса в ТФОМСе подтверждают ответы на следующие вопросы: На вопрос № 4 «Приходится ли Вам выполнять работы за других сотрудников Вашего отдела, не входящие в круг Ваших непосредственных обязанностей?» и №5 «Как часто Вас отвлекают от основной работы?» ¾ всего персонала (18 чел.) ответило «да» и «три раза и более в день». Среди причин нарушений коммуникаций в организации 5 человек делали акцент на занятость руководителя или его отсутствие на рабочем месте, 2 человека при ответе на вопрос №9 «Достаточна ли для работы поступающая к Вам информация?» и на вопрос №10 «Если нет, то каковы недостатки в обеспечении Вас необходимой информацией» дали ответы и пояснения что руководитель не всегда считает нужным информировать коллектив о тех или иных решениях. Несколько человек вообще стараются избегать любые отношения с руководителем из-за боязни или в силу своего темперамента. Последствия коммуникационных барьеров могут быть в зависимости от их уровня происхождения. Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня. Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом. К таким барьерам относятся: перегрузка информационных сетей и искажение информации; потребность во всё более сложной информации; интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п. Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним можно отнести отношение коммуникатора информации к реципиенту; отношение коммуникатора к источнику информации; восприятие получателем информации многозначных слов; отсутствие обратной связи. В связи с этим нужно учесть некоторые способы профилактики негативных явлений в коммуникационном процессе организации: 1. Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать качественную и количественную стороны своих и подчиненных информационных потребностей. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы. 2. Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля. 3. Системы обратной связи. Совершенствование в организации систем обратной связи. Один из вариантов – перемещение людей из одной части организации в другую для обсуждения определенных вопросов. Другой – опрос работников для получения различной информации. 4. Системы сбора предложений. Цель – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Ящик для предложений, собрания трудового коллектива для передачи сообщений. Кружки качества. 5. Информационные бюллетени и публикации организации. Статьи с обзором предложений по поводу управления, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и т.п. 6. Современная информационная технология. ПК, электронная почта, которые уменьшают поток телефонных разговоров. 3.4. Анализ коммуникационных сетей в ОАО «Ак Барс-Мед» Поток информации в организованной социальной системе является существенным элементом ее эффективного функционирования. Значительную часть задачи по управлению любой организацией составляет создание коммуникативной сети и гарантия обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. Проводя анализ коммуникационных сетей в территориальном фонде ОМС. Необходимо выделить, что организация строится по линейно-функциональной схеме. Организационную структуру фонда можно представить в виде схемы: Рис. 3.2 Организационная структура ОАО «Ак Барс-Мед» Данные, полученные в результате проведенного нами анкетирования, наблюдения за документооборотом и беседы с сотрудниками ТФОМСа помогают понять состояние коммуникационных сетей и путей их совершенствования. Сначала необходимо воспользоваться следующими принципами построения коммуникационной сети: а) определяются миссия, цели, задачи, критические факторы успеха, бюджет и ресурсы, возможный уровень централизации (или децентрализации) организации, при этом учитывается мнение руководителя и специалистов по управлению (главных менеджеров, экспертов, аналитиков и др.); б) используя систему классификации, определяется общая модель-структура управления организацией (функциональная, дивизиональная, матричная или какая-либо другая) с разделением на управляемые центром части; в) определяется схема властных полномочий в данной организации; г) определяется схема формального взаимодействия между основными частями организации; д) определяется схема неформального взаимодействия начальников отделов организации; е) разрабатываются схемы информационного взаимодействия подразделений в подразделениях организации: Рис. 3.3 Коммуникационные сети в ОАО «Ак Барс-Мед» Коммуникационные сети в ТФОМСе полная связь всех подразделений между собой (всеканальное взаимодействие) Данная схема называется многоканальная или всеканальная. Все подразделения связаны между собой по принципу "каждое подразделение со всеми оставшимися". Запросы (задания) могут исходить из любого подразделения и идти сразу к тому подразделению, информация которого необходима для работы. Достоинство такой коммуникационной сети: высокая надежность обратной связи. Но есть и недостатки. Работники некоторых отделов имеют больше по объему работы, чем другие, например, работники отдела организации сбора и учета страховых взносов и платежей имеют много побочной, не свойственной их квалификации работы и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, путём передачи их отделу ОМС. Кроме того, при сложившейся на первый взгляд благоприятный климат в сфере информации, ее все же не хватает. Причиной тому служит нехватка программного обеспечения, необходимого для поддержания баз данных. В виду этого необходимо совершенствовать коммуникативный процесс через совершенствование новых информационных систем. Совершенствование коммуникационного процесса в современных организациях вызывает отрицательное отношение людей к этим нововведениях. Отрицательные моменты внедрения новых информационных систем и технологий в том, что отношение к ним изменяется в, зависимости от: уровня знаний пользователя в области приклад- ных задач информационных технологий и от потенциальных возмо- жностей сокращения непроизводственных операций. Очень часто персонал не образован, не стимулирован, не готов. К тому же, внедрение информационных технологий часто разрушает неформальные связи. В любом случае внедрение информационных технологий приводит к изменению организационной структуры предприятия в рамках подразделений, реализующих функции производства и появление новых структурных, подразделений, ответственных за автоматизацию и интеграцию. Совершенствование коммуникационного процесса приводит к ликвидации промежуточных, звеньев внутри организации и между ними. Это происходит потому, что информация является основным продуктом обмена при взаимоотношениях внутри организации. Она является основным продуктом договора, сделки или усилий по координации действий отдельных звеньев. В этом случае ликвидация промежуточных звеньев является следствием внедрения информационных технологий, поскольку становятся ненужными посредники между источником и получателем информации. Это в свою очередь приводит к изменению "организационной структуры предприятия, организации, ликвидируются целые звенья, связанные с дополнительными затратами. Появляются более простые иерархические связи и более широкие системы контроля. При совершенствовании коммуникационного процесса в организа- ции необходимо выбрать одну из двух основных концепций, отражающих сложившиеся точки зрения на существующую структуру органи- зации и роль в ней компьютерной обработки информации. Первая концепция ориентируется на существующую структуру организации. Информационная технология приспосабливается к организационной структуре и происходит лишь модернизация методов , работы. коммуникации развиты слабо, рационализируются только рабочие места. Функции распределяются между техническими работниками и специалистами. Степень риска от внедрения новой информационной технологии минимальна, так как затраты незначительны, и организационная структура фирмы не меняется. Основной недостаток: такой стратегии - необходимость непрерывных изменений формы; представления информации, приспособленной, к конкретным технологическим методам и техническим средствам. Любое оперативное решение "вязнет" на различных этапах информационной технологии. К достоинствам стратегии можно отнести минимальные степень риска и затраты. Вторая концепция ориентируется на будущую структуру организации. Существующая структура будет модернизироваться. Такая стратегия, предполагает максимальное развитие коммуникаций и разработку новых организационных взаимосвязей. Продуктивность организационной структуры организации возрастает, так как рационально распределяются архивы данных, снижается объем циркулирующей по системным каналам информации и достигается сбалансированность между- решаемыми задачами. К основным её недостаткам относятся: а) существенные, затраты на первом этапе, связанные с разработкой общей концепций и обследованием всех подразделений фирмы; б) наличие психологической напряжённости, вызванной предполагаемыми изменением, структуры фирмы и, как следствие, изменениями штатного расписания и должностных обязанностей. Достоинствами такой стратегии являются: а) рационализация организационной структуры фирмы; б) максимальная занятость всех работников; в) высокий профессиональный уровень; г) интеграция профессиональных функций за счет использования компьютерных сетей. Новая информационная технология в организации должна быть такой, чтобы уровни информации и подсистемы, её обрабатывающие, связы- вались между собой единым массивом информации. При этом предъявляются два требования. Во-первых, структура системы переработки информации должна соответствовать распределению полномочий в фирме. Во-вторых, информация внутри системы должна функционировать так, чтобы достаточно полно отражать уровни управления. Таким образом, можно обозначить основные пункты для улучшения работы в управлении ТФОМСа: 1. Поднять на должной уровень обеспечение информацией; 2. Обеспечить бесперебойный Интернет; 3. Исключить отвлечения от основной работы. Эффектность работы ТФОМСа может быть достигнуто за счёт хороших информационных систем: системы обработки текстов, платёжных ведомостей, счётов, базы данных покупателей, улучшения доступа к основной информации для всех, предоставления информации о каждом районе, предприятии, численности трудящихся, базы данных о обратной связи со страховыми организациями, занимающиеся медицинским страхованием (РОСНО, «Спасские Ворота»). Несомненно то, что коммуникации являются жизненно важной системой любой организации, они пронизывают все виды деятельности организации, это самый главный рабочий инструмент для обеспечения восприятия людьми своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений. В нашем случае территориальный фонд ОМС является развитой сетью каналов коммуникаций, которые служат для сбора, систематизации и анализа информации, для выработки и исполнения решений осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур своей деятельности в соответствии с законодательством. 4. Пути улучшения коммуникационного процесса в ОАО «Ак Барс-Мед» Как уже было описано выше, внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик: 1. Быть ясными и точными. 2. Прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах. 3. Должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе. В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества. Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи. Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителя информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Рассмотрим ценности организации и потребности ее сотрудников. По данным аналитиков российского рынка, современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большей независимостью: не задумываясь, они уходят из организации, если их что-то не устраивает. В конечном счете, только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают негативный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения. Для того, чтобы воплотить все ожидания работников нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководитель демонстрирует своим работникам, как именно он намеревается завоевать доверие персонала. Рассматривая эффективность коммуникаций, нужно привести наиболее простые и распространенные способы ее улучшения. Ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководителем. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит от того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все из них не представляется возможным. И наоборот, сообщения бывают очень редко и поначалу они принимаются во внимание, а потом постепенно не берутся в расчет. Что касается собраний, то они не должны превращаться в монолог одного лица. Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов: 1. На собрания рабочего коллектива полезно являться кому-то из Правления ТФОМСа: депутаты, представители органов исполнительной власти. 2. Являться на собрание трудового коллектива также следует высшему руководству заранее, чтобы пообщаться с сотрудниками, смешаться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей. 3. Организаторам собрания необходимо уметь вовлекать аудиторию в диалог. 4. Участникам собраний следует готовить вопросы заранее и подавать их в печатном виде для того, чтобы они были информированы о вопросах, разбираемых на собрании. Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Для того, чтобы наладить коммуникации внутри исследуемой организации, необходимо учесть: 1. Профессиональные и социальные группы работников. 2. Средняя продолжительность работы сотрудников в организации. 3. Способ, как наладить организационные коммуникации с «отдаленными» работниками (рядовыми работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц). Для того, чтобы это сделать можно применить тестирование отдельных работников, а также оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени. Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки. В таких небольших организациях, как ТФОМС руководитель в силу его приближенности к подчиненным пользуется уважением и в низах. Но все же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача – способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию. Вместе с тем, менеджеру среднего звена следует себе уяснить, что для руководителя он является в роли и партнера, и исполнителя, и оппонента при решении возникшей проблемы. Поэтому в коммуникационном процессе ему необходимо проявлять поведенческую гибкость – уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела, уверенно, доказательно отстаивать свою точку зрения. Ведь именно они являются уникальным и самым «дешевым» источником информации о положении в коллективе, на основе которого планируется вся работа. Менеджеры на местах проводят политику и идеи, которые разрабатываются руководителем и правлением. Таким образом, осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как: 1. Личная беседа с сотрудниками, 2. Рассылка циркуляров. 3. Распространение информации, используя электронные каналы связи. Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций: 1. Листок новостей. 2. Квартальные, годовые отчеты сотрудников (аналог отчета всей организации). 3. Доска объявлений. 4. Страница организации в Интернете. 5. Общие собрания работников. При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию. Росту доверия к организации могут способствовать: 1. Своевременная и регулярная коммуникация. 2. Демонстрация доверия к сотрудникам (например распространение как хороших, так и плохих новостей). 3. Привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений. 4. Внедрение электронного документооборота. 5. Вовлечение сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций. В связи с этим, необходимо провести некоторые возможные мероприятия по улучшению коммуникативного процесса (см. таблицу 4.1). Таблица 4.1 План мероприятий по улучшению коммуникативного процесса в ТФОМСе Планируемые мероприятия Планируемый эффект от внедрения 1. Мероприятия по организации мест современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети. Сокращение времени на обработку корреспонденции и документов, своевременная и регулярная коммуникация между структурными подразделениями ТФОМСА. 2. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления – создание специального подразделения по обработке входящей информации. Сократить время на отвлечения от основной деятельности, сократить коммуникативные барьеры, связанные с невнимательностью, эффективное перераспределение поступающей информации, исключение отвлечения работников от выполнения прямых функциональных обязанностей. 3. Мероприятия по вовлечению сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций: 1) подготовка сообщения в областной прессе о выплате пособий нуждающимся в срок до 15.09.06 с назначением ответственного сотрудника – Писареву О.С.; 2) подготовка сообщения о законах, принятых областной Думой и новых законопроектах, рассматриваемы в Государственной Думе и Министерстве Финансов РФ в срок до середины каждого месяца текущего года с назначением ответственных лиц по одному из каждого отдела; 3) подготовка статистической информации за отчетный период и комментарии к ней, ответственного назначить нач. отдела ОМС Панову В.А. Сокращение барьеров, связанных с отсутствием обратной связи, распределение ответственности среди разных сотрудников, вовлечение как можно большего числа сотрудников, делегирование полномочий, рост доверия к руководству, налаживание прямого контакта рядового сотрудника с руководством. 4.Подключение к сети «Интернет» Более глубокое решение производственных проблем, совершенствование методов перспективного развития. Как было ранее замечено, показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в ТФОМСе, в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями: 1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации. 2. В межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу. 3. Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам. Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огруппнению мышления, при котором служащие постепенно группируются протестуя против сложившейся ситуации. Необходимые меры, которые должен принимать руководитель, чтобы недопустить группового мышления следующие: 1. Быть беспристрастным, не занимать предвзятую позицию. 2. Просить подчиненных подходить к проблеме критически, поощрять возражения и сомнения. 3. Отвести одному или нескольким участникам роль жесткого и принципиального критика. 4. Время от времени делить группы на части, собирать их по отдельности и вместе. 5. Заранее рассмотреть и вычислить разнообразные пути решения проблемы. 6. Выработав предварительное решение, собрать собрание еще раз и спросить о сомнениях. 7. Пригласить некоторых лояльных служащих в качестве экспертов со стороны, чтобы оспорить взгляды групп. 8. Поощрять членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать об их реакции. 9. Создание независимой группы для решения этой проблемы. В ТФОМСе есть незначительные проявления неблагоприятного социально-психологического климата, который нередко проявляется в неформальных коммуникациях, а также в отсутствии взаимной ответственности и взаимовыручки. Также можно отметить недостаточную инициативу со стороны служащих и отсутствие творческого отношения к труду. Методы решения этих проблем были описаны выше, стоит только добавить следующие: 1. Поощрение инициативы со стороны служащих (премирование, награды, информирование о деятельности отличившегося работника на собрании Правления ТФОМСа). 2. Постоянное слежение за уровнем социально-психологического состояния коллектива: проявление заинтересованности состоянием дел каждого работника, утренние посещения всех отделов организации (быть у всех на виду). Руководитель должен обладать высокой степенью коммуникативной культурой. В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность. Вежливость – это выражение уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах. Корректность – умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения. Тактичность также одно из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта – это прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение Скромность в общении означает сдержанность в оценках, уважение вкусов, привязанностей других людей. Точность также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно. Предупредительность – это стремление первым оказать любезность, избавить другого человека от неудобств и неприятностей. Также руководитель с высоким уровнем коммуникативной культуры должен учиться владеть: • эмпатией – умением видеть мир глазами других, понимать его так же, как они; • доброжелательностью – уважением, симпатией, умением понимать людей, не одобряя их поступки, готовностью поддерживать других; • аутентичностью – способностью быть самим собой в контактах с; другими людьми; • конкретностью – умением говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовностью отвечать однозначно на вопросы; • инициативностью – способностью «идти вперед», устанавливать контакты, готовностью браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать; • непосредственностью – умением говорить и действовать напрямую; • открытостью – готовностью открывать другим свой внутренний мир и твердой убежденностью в том, что это способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренностью; • восприимчивостью – умением выражать свои чувства и готовностью принимать эмоциональную экспрессию со стороны других; • любознательностью – исследовательским отношением к собственной жизни и поведению, готовностью принимать от людей любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки. Работник начинает лучше понимать других, если познает следующие аспекты собственной личности: – собственные потребности и ценностные ориентации, технику личной работы; – свои персептивные умения, т.е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп; – готовность воспринимать новое во внешней среде; – свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и других культур; – свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды; – свои способы персонализации внешней среды, т.е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина. Для развития коммуникаций внутри организации также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения: а) психологически верно и ситуативно-обусловленно вступать в общение; б) поддерживать общение, стимулировать активность партнера; в) психологически точно определять «точку» завершения общения; г) максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение; д) прогнозировать реакции партнеров на собственные действия; е) психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника; ж) овладевать и удерживать инициативу в общении; з) провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению; и) формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера по общению; к) преодолевать психологические барьеры в общении; л) снимать излишнее напряжение; м) психологически и физически «соответствовать» собеседнику; н) адекватно ситуации выбирать жесты, позы, ритм своего поведения; о) мобилизовываться на достижение поставленной коммуникативной задачи. Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответствен­ность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого реше­ния. Организационные меры призваны, прежде всего: Во-первых, они должны сфор­мировать у всех участников процесса реализации решения од­нозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить мес­то каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необхо­димые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей. Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффектив­ного участия в реализации решения. Для решения первой задачи могут быть использованы со­брания, совещания, на которых необходимо четко сформули­ровать суть принимаемого решения и возможные пути дости­жения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоле­ния. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить те возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи. Участники совещания могут предложить, например, па­раллельное осуществление каких-либо действий вместо по­следовательных, что сократит время и снизит затраты. Могут выявиться психологические противоречия, которые будут препятствовать слаженной работе. Учет всех вышеперечислен­ных и многих других обстоятельств до начала реализации ре­шения положительно скажется на его эффективности. Учитывая возможность искажения информации целесообразно, чтобы эти общие совещания проводил руководитель либо члены Правления ТФОМСа, имеющие пра­во принимать ответственные решения, для того чтобы возни­кающие в ходе совещания вопросы решать на месте. Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах (в отделах) или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, осо­бенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предсто­ящей работы или должны выполнять новые для них функции. Цель беседы — убедиться в том, что исполнитель правильно понял задачу, не испытывает стресса от необходимости ее вы­полнения, разъяснить то, что понято неправильно, и ободрить, если исполнитель сомневается в своих способностях и силах. Непосредственно перед началом работы следует провести инструктаж, включающий рассмотрение технологических мо­ментов реализации решения. Для инструктажа могут быть ис­пользованы ознакомление с документами, предварительная тренировка для отработки навыков, деловая игра, моделиру­ющая возможные ситуации при реализации решения или чисто словесное объяснение понятий, необходимых для реализации решения. В результате проведенной работы у всех участников должно сформироваться чувство уверенности в успешном решении проблемы, должна быть создана атмо­сфера взаимопомощи, взаимодоверия и взаимоподдержки, полного доверия членов коллектива руководителю и комфорт­ного психологического климата в коллективе. Роль руководителя, в задачи которого входят личное распо­рядительство и вмешательство в критических ситуациях, в процессе реализации решения чрезвычайно важна. Личное распорядительство предполагает включение руководителя в момент возникновения непредвиденных обстоятельств или возникновения конфликта между участниками процесса реа­лизации решения. Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации ре­шения, и потому задача руководителя — исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объектив­ность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений. С ущность контроля — в постоянном поис­ке наиболее эффективного пути достижения целей, в преду­преждении проблем и потерь, изучении и мобилизации пози­тивных тенденций в процессе управления. Задача контроля — выявить причины отклонений. Они могут быть многочисленны и разнообразны. Перечислим не­которые из них: а) ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации; б) небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени; в) сознательное сопротивление группы исполнителей, саботи­рующих реализацию решения; г) недостоверная информация о ходе выполнения решения и т.п. Устранение всех этих причин связано с серьезными мо­ральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его само­любию. Непризнание же ошибки чревато серьезными послед­ствиями, признание — ущерб авторитету. Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и строгий выговор, и даже увольнение некоторых сотрудни­ков. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива. Минимизация отрицательных психологических последст­вий контроля может быть обеспечена соблюдением некоторых принципов: а) контроль должен осуществляться систематически, что поз­волит на ранней стадии выявить негативные моменты; б) объектами контроля должны быть явления и процессы, иг­рающие существенную роль в реализации решения, а не ча­стности и детали; в) все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»; г) результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения человеку, следует оценивать его действия. Негативная оценка не должна даваться публично, она должна сообщаться только в личной беседе и желатель­но только в том случае, если человек сознательно плохо ра­ботает или не понимает, что плохо работает. Публичная не­гативная оценка, особенно если она дается как противопо­ставление позитивной деятельности других сотрудников, возможна только как крайняя мера; д) недостатки в проведении инструктажа обнаружатся в лич­ной беседе, если сотруднику предложить оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить со­трудника сформулировать ее причину. Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри ТФОМСа ОАО «Ак Барс мед» должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда. Заключение По данной курсовой работе можно сделать следующие выводы. Осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Коммуникация — это обмен информацией между людьми. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи как неформальная информационная система. Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка. Обратная связь, т. е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией. Различия в восприятии распространенной преграды на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному. Семантические расхождения, т. е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии. Список использованной литературы 1. Томилов В.В. Менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. 8-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев 2008г. (149-175 с.). 3. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2005. – 800 с.: ил. 4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. 8-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев 2008г. (149-175 с.). 5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник. Изд-е 5-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 352 с. (256-271 с.) 6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с. 7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с. (233-240 с.).