Менеджмент. Экзаменационные билеты для студентов с ответами (2020 год)

 

  Главная      Учебники - Разные 

 

поиск по сайту            правообладателям  

 

 

 

 

 

 

 



 

 

 

 

 

Менеджмент. Экзаменационные билеты для студентов с ответами (2020 год)

 

 

1. Закономерности управления различными социально-экономическими системами.
Управление - это целенаправленное взаимодействие объектов, одни из которых являются
управляющими
(субъекты), а другие
- управляемыми
(объекты). Модели, описывающие
информационные процессы управления в сложных системах, называются информационными
моделями процессов управления. В любом процессе управления всегда происходит взаимодействие 2-
х двух объектов - управляющего и управляемого, которые соединены каналами прямой и обратной
связи. По каналу прямой связи передаются управляющие сигналы, а по каналу обратной связи -
информация о состоянии управляемого объекта.
Закономерности менеджмента выражают наиболее важные и систематически повторяющиеся
тенденции, которые в свою очередь отражают относительно устойчивые взаимосвязи между
элементами управления в организации.
К числу важнейших закономерностей менеджмента следует отнести:
1.
Развитие теории и практики менеджмента в соответствии с трансформацией форм и
методов организации экономики.
2.
Определяющее влияние состояния внешней среды в выборе и формировании системы
управления организацией.
3.
Соответствие социального содержания управления формам собственности на имущество
организации.
4.
Соотносительность управляющей и управляемой подсистем (субъекта (органа) и объекта
управления).
5.
Использование, в основном, сознательного (планомерного) управления.
6.
Концентрация и динамичное изменение функций управления в организации.
7.
Оптимизация уровней управления организацией.
8.
Оптимальное использование в процессах управления функций
контроля, учета и
анализа.
Закономерности имеют объективный характер, а реализуются в процессе деятельности людей.
Под воздействием проявления закономерностей в организациях формируются принципы
менеджмента.
Управление предприятием, как системой включает в себя: управляющую подсистему,
представляющую собой совокупность всех органов управления; управляемую подсистему, т.е. все
производственные подразделения и службы предприятия; каналы связи между этими подсистемами.
При этом учитывается также наличие внешней среды, которую составляет все то, что находится
вне данной системы, но оказывает свое влияние на нее. К внешней среде, в частности, относятся
вышестоящие органы управления и местные органы власти, другие предприятия. Система имеет свои
«полюсы», т.е. входы и выходы, связывающие ее с внешней средой. Схематически предприятие как
систему можно представить следующим образом. По своему составу все системы можно разделить на
две группы: простые и сложные.
В простой системе все составные элементы легко устанавливаются, ее структура может быть
точно описана.
В сложной системе выделить все элементы и описать их взаимодействие с мельчайшей
подробностью трудно или даже невозможно. Современное предприятие, являются именно такими
системами.
2. Классификация социально-экономических систем.
Существуют большое количество классификаций систем. Системы можно классифицировать
по следующим признакам:
1. На основе взаимодействия с внешней средой
а.
Изолированная система - границы такой системы закрыты для экспорта и импорта
продукции
б.
Закрытая система - границы ее препятствуют экспорту и импорту вещества, но открыты
для информации
в.
Открытая система - обменивается и веществом, и информацией с внешней средой
!ВСЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ ЯВЛЯЮТСЯ ОТКРЫТЫМИ!
2. По возможности адаптации к изменениям параметров окружающей среды
а.
Система с адаптацией
б.
Система с отсутствием адаптации
3. По способности возвращаться в исходное состояние
1
а.
Устойчивые
б.
Неустойчивые
Ученые установили, что большинство явлений в мире, таких как прогноз погоды, ситуация на
рынке, курсы валют относятся к нелинейным системам (нет зависимости между выходом и выходом).
Существующие нелинейные системы являются сложными для исследования. Например, они могут
быть устойчивы в малом и неустойчивы в большом.
4. По наличию или отсутствию в контрольном управлении лица, принимающего решения
а.
Автоматизированные - в которых присутствует это лицо
б.
Автоматические - отсутствует лицо, работа происходит автоматически
5. По наличию обратной связи
а.
Замкнутые - имеется главная обратная сила
б.
Разомкнутые
в.
Комбинированные
Система с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью.
СУ - субъект управления
ОУ - объект управления
Объект управления - объект, в котором надо управлять некоторым процессом.
Задача СУ управлять ОУ
Z - управляющее воздействие. На ОУ действуют различные возмущающие силы, которые пытаются
вывести систему из режима нормального функционирования.
D - входное воздействие (программные значения)
A - выходное воздействие (результаты работы компании)
Главная обратная связь обеспечивает сравнения выходной величины (А) с входной (D)
Е - сигнал к рассогласованию между главной и выходной величиной.
Если он существует, то в работу должен вступить менеджер и устранить его.
Главная обратная связь всегда отрицательна
УОС - устройство обратной связи (может быть, а может не быть)
Управление - это целенаправленное взаимодействие объектов, одни из которых являются
управляющими (субъекты), а другие - управляемыми (объекты). В любом процессе управления
всегда происходит взаимодействие 2-х двух объектов - управляющего и управляемого, которые
соединены каналами прямой и обратной связи. По каналу прямой связи передаются управляющие
сигналы, а по каналу обратной связи - информация о состоянии управляемого объекта.
Разомкнутая схема управления
В простейшем случае управляющий объект посылает свои команды исполнительному объекту,
без учета его состояния. В этом случае воздействия передаются только в одном направлении, такая
система называется разомкнутой.
Такой процесс не учитывает состояние управляемого объекта и обеспечивает управление от
управляющего объекта к управляемому. Разомкнутыми системами являются всевозможные
информационные табло на вокзалах и аэропортах, которые управляют перемещениями пассажиров. К
рассматриваемому классу систем можно сгнести и современные программируемые бытовые приборы.
Замкнутая схема управления. Обратная связь
Более совершенные системы управления отслеживают результаты деятельности управляемой
системы. В таких системах дополнительно появляется ещё один информационный поток - от объекта
управления к системе управления; его принято называть
обратной связью. Именно по каналу обратной связи
передаются сведения о состоянии объекта и степени
достижения
(или, наоборот, не достижения) цели
управления.
Примером замкнутых систем управления является
хорошо знакомое вам обучение в классе. Здесь управляющую
систему представляет учитель, а ученики являются объектом
управления. Прямой канал передачи информации
- что
передача знаний учителем, а обратная связь - ответы учеников, результаты контрольных работ,
сочинения и т. п. Благодаря обратной связи в результате анализа проведенной контрольной учитель
2
может, например, провести дополнительный урок по данной теме или, наоборот, особо отличившихся
учеников освободить от заданий.
3. Основные принципы создания систем управления социально-экономическими объектами.
Управление - это целенаправленное взаимодействие объектов, одни из которых являются
управляющими (субъекты), а другие - управляемыми (объекты). В любом процессе управления
всегда происходит взаимодействие 2-х двух объектов - управляющего и управляемого, которые
соединены каналами прямой и обратной связи. По каналу прямой связи передаются управляющие
сигналы, а по каналу обратной связи - информация о состоянии управляемого объекта.
Все эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для создания эффективных
систем управления предприятиями и будут достаточно подробно рассмотрены в данном учебном
пособии.
1.
Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие
потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
2.
Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует
создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью
вовлечены в решение задач организации.
3.
Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность
организации с выгодой использовать их способности.
4.
Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами
управляют как процессом.
5.
Системный подход к управлению
Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системы содействуют
результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
6.
Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную
цель.
7.
Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
8.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают
способность обеих сторон создавать ценности.
Особенности процесса управления: Управление - целенаправленный процесс, выполняемый
непрерывно во времени и пространстве, требующий глубокого анализа, разработки и постановки
определенных целей. Чем точнее результат соответствует установленной цели, тем выше качество
управления.
4.
Сравнительный анализ процессного и функционального принципов управления.
При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей
(сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности,
сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные
связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии
«начальник-
подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно,
за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных
структурных единиц его не очень интересуют.
При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает
выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область
ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы
сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные
связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае
функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии
«начальник-подчиненный» несколько слабее.
3
Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых
он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые
участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность
за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-
процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы.
Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет
полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового
продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-
процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся
и рынки естественных монополий.
Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках
которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими
структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом
случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий,
действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится
часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.
5. Функциональный и процессный принципы организации деятельности компаний.
В настоящее время практически все предприятия на территории нашей страны имеют ярко
выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления
базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, т.е.
трудовая задача делится на отдельные операции
(задания, этапы), и каждый рабочий
специализируется на выполнении одной операции.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность
рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения
потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники
организации. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть
конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они
оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего
чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Персонал концентрирует
свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное положение каждой службы внутри
предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации,
из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает
разрушительный для предприятия характер.
Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает
жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности,
область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника
сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная
связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник -
подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он
отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес - процесс в
целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны.
Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед
коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.
При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор
делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между
структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами,
поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты
бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в
повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном
выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру
управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными
подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и
сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного
результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции,
4
выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса
определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в
операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей
и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.
Процессный подход основан на следующих принципах:
Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному
описанию.
У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо,
отвечающее за результат бизнес-процесса).
Главная отличительная особенность бизнес-процесса по отношению к функции - это то,
что понятие процесса всегда включает категорию времени, последовательности, смены состояний
объекта при его движении к конечному состоянию.
Именно включение категории времени, последовательности действий при анализе и
совершенствовании систем управления позволяет идентифицировать и использовать потенциал
роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей, но и в
области их взаимодействия в рамках достижения целей организации.
Как процессный, так и функциональный подходы к организации систем управления имеют дело
с одним и тем же набором элементов в рамках организации и вместе с тем позволяют вычленить для
целей анализа и регулирования различные свойства объекта управления. Процессный подход призван
обеспечить соблюдение интересов клиента в том смысле, что правила взаимодействия
функциональных подразделений, а также время такого взаимодействия должны быть оптимальными
с точки зрения формирования нужных потребителю характеристик продукта/услуги.
Функциональная специализация, в свою очередь, обеспечит наименее затратное выполнение
отдельных операций в рамках бизнес-процесса.
6. Измерение показателей в системах управления социально-экономическими объектами.
(=20)
Для совершенствования любого процесса необходимо знать текущее состояние объекта и
измерять с этой целью некоторые показатели. Менеджмент и процесс принятия решений в высшей
степени зависит от информации в текущем состоянии объекта и его развития во времени. Вот как раз
для этой цели и служит процесс измерения показателей, что, в свою очередь, позволяет:
Идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенствовании
составить представления о направлении развития с течением времени, т.е. о
тренде показателей;
Сравнить уровни собственных показателей с уровнем показателей других организаций (в
том числе и зарубежных)
Оценить начатые или уже завершенные проекты на результат или возможны ли
результаты в будущем
Основываясь на этом определить, стоит ли пользоваться в будущем этими
инструментами для совершенствования
Важнейшие положения об измерении
А) Нельзя управлять тем, что нельзя измерить
Б)
«Что измерил, то и получил» - именно тем участкам работы, на которых проводился
мониторинг и выполнялись измерения, в первую очередь уделяется внимание, для них изыскиваются
ресурсы;
В) Измерение определяет поведение (организации) - выполнение измерений часто ведет к
переменам в системе, к ее приспособлению к новым ориентирам.
При рассмотрении процессов измерения используются такие понятия, как:
1) «Твердые» меры (это чистые факты, которые можно измерить непосредственно - прямые
показатели) - стоимость, время выполненной работы, например
2) «Мягкие» меры (это менее осязаемые вещи, которые приходится мерить косвенно - косвенные
показатели)- менее осязаемые вещи, которые приходится измерять косвенно. Типичная «мягкая»
мера - качество товара, определяемое степенью удовлетворения потребности клиента.
5
7. Роль философии Деминга в современном менеджменте.
Эдвард Деминг — американский учёный, статистик и консультант по менеджменту. Японию
впервые посетил в 1946 году. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались
восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения
методов статистического контроля была осознана и в Японии был организован процесс массового
обучения менеджеров. В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена
награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле
повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления
качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.
Деминг является основателем так называемого нового менеджмента. Старый был основан
на функциональном подходе управлении (есть начальник, ему подчинен отдел). Деминг занимался
новым менеджментом, связанным с процессными принципами организации компании. Он
выделял 14 следующих принципов:
1.
Постоянство цели (Планирование-Выполнение-Проверка-Действие- и так по кругу - цикл
Шухарта или PDCA plan do check act)
2.
Новая философия (Треугольник Джойнера ). Примите новую философию, мы находимся в
новой экономической эре, начатой в Японии
Одержимость качеством
Все одна команда
Научный подход
3.
Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых
проверках и инспекциях как способе достижения качества. Прежде всего, путем так называемого
«встраивания» качества продукции
4.
Покончите с практикой закупок по низкой цене. Необходимо заключать долговременные
договора с поставщиками, которые гарантируют высокое качество поставляемой продукции.
5.
Улучшайте каждый процесс. Имеется в виду все процессы планирования, производства и
оказания услуг.
6.
Введите практику подготовки и переподготовки кадров. Повышение качества
обслуживания связано с приобретением новых знаний. (Ritz Carlton тратит на это 250 часов ежегодно
на одного работника)
7.
Учредите лидерство. Лидерство надо внедрить буквально на всех уровнях организаций.
8.
Изгоняйте страхи
9.
Разрушьте барьеры. Барьеры можно разрушить, перейдя на командные методы
организации деятельности компании. (Компании бывают двух типов: командно-административные и
лидерского типа)
10.
Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. «Обеспечим бездефектную работу», «Делай
все правильно с первого раза», «Ноль дефектов - наша цель» - пустые лозунги, люди будут бояться
браться за новое дело
11.
Устраните произвольные количественные нормы и задания. Заниженные нормы - люди
работают без напряжения, завышенные - сотрудники будут чувствовать себя ущербными.
12.
Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой.
13.
Поощряйте стремление к образованию. Учредите активную программу образования и
поддержки самосовершенствования для всех сотрудников.
14.
Увлеченность высшего руководства и его деятельность. Если высшее руководство не
заинтересовано в изменениях, то у вас ничего не получится. Задача менеджмента - заинтересовать
высшее руководство.
8. Особенности российского менеджмента.
Менеджмент - определенная направленная на получение прибыли в будущем система
прогнозирования, планирования, организации производства товаров или услуг. Как и любой другой
вид деятельности, менеджмент имеет свои особенности.
Российская система управления, несомненно, отличается от европейской. Обусловлено это
множеством факторов. В России менеджмент появился сравнительно недавно, с зарождением
6
рыночных отношений и развитием предпринимательства. Основой его являются человеческие
ресурсы (работники) и предпринимательская деятельность.
Особенности российского менеджмента заключаются в:
чрезвычайно высокой скорости протекания политических и социально-экономических
процессов в стране, которые не могут не оказать значительного влияния на все сферы человеческой
деятельности;
сочетании факторов, способствующих развитию и укреплению системы менеджмента
или, наоборот, ей препятствующих;
особых чертах менталитета русского человека.
Особенности российского менеджмента заключаются еще и в том, что само понятие «менеджер»
у нас в стране весьма размыто. В узком смысле этого слова менеджер - управленец, руководитель
предприятия, крупной компании. В нашей стране сегодня данным термином обозначается разный вид
деятельности. В российских компаниях секретарь, администратор, отвечающий за мелкую бумажную
работу, также называется менеджером, что не совсем верно.
По уровню развития рыночных отношений Россия отстает от западных стран как минимум на
полвека. В России нет такого богатого опыта управления предприятиями в условиях свободной
конкуренции, какой имеется на Западе, в связи с чем отмечаются такие проблемы российского
менеджмента, как:
недостаточная изученность спроса. Спрос на тот или иной продукт определяется только
по достижению конечного результата деятельности;
отсутствие долгосрочных целей развития бизнеса;
отсутствие независимой оценки деятельности российских менеджеров;
отсутствие школы руководящего резерва, коррупция, невозможность добиться
желаемого результата своей предпринимательской деятельности без наличия связей в высоких
кругах, денежных средств и т.п.
Особенности современного российского менеджмента более всего проявляются в четырех
основных факторах:
инфраструктура управления, политические и социально-экономические условия его
существования;
расстановка приоритетных задач и направление усилий на их выполнение;
комплекс мер, направленных на развитие сферы управления в России;
особенность общественного сознания, для изменения которого требуется очень
длительный период времени.
9. Требования, предъявляемые к лидерам.
Лидерство - способность человека влиять на группу людей, обеспечивая тем самым достижение
определенных целей. Человек может сам завоевать лидерство соответствующим авторитетом,
влиянием.
1. Он бросает вызов любым трудностям: во всем занимает активную, а не пассивную позицию,
склонен к эксперименту и риску.
2. Формулирует идею, которая становится общей: конкретизирует ее до отдельных целей, ставит
эти цели перед людьми, объединяет людей для их реализации.
3. Вдохновляет других: ничего не делает один, создает мотивацию к действию у других, делает
других сильными, организует коллективную работу.
4. Моделирует путь: составляет план, подает пример, расставляет основные вехи.
5. Поощряет смелость: признает вклад каждого, празднует общую победу.
Теории признаков (1920-1930)
1)
Энергичность - лидер, как правило очень активен и старателен. Он отличается большим
желанием добиться успеха, честолюбив, энергичен, неутомим, настойчив , инициативен.
2)
Желание вести за собой - Лидер характеризуется сильным желанием влиять на других
людей и вести за собой. Он проявляет готовность брать на себя ответственность.
3)
Честность и цельность натуры - Формирует доверительные отношения с подчиненными,
неразрывность слова и дела.
4)
Уверенность в себе - Подчиненные обращаются к лидеру, чтобы избежать каких - либо
сомнений по тому или иному поводу. Лидер должен демонстрировать уверенность в себе, чтобы к нему
обращались.
7
5)
Интеллект - Лидер должен обладать незаурядным интеллектуальными способностями,
что позволит ему собирать, синтезировать и интерпретировать большое количество информации,
суметь сформировать видение своего подразделения.
6)
Профессиональная компетентность
- Лидер обладает обширными знаниями о
компании, отрасли промышленности, в которой работает его организация и разбирается в технических
вопросах. Глубокие знания позволяют лидерам принимать решения и видеть их последствия.
7)
Экстравертность - Лидеры - энергичные люди. Они общительны, позитивно настроены,
они редко бывают замкнуты и молчаливы.
Существует два вида лидерства:
Трансакционный руководитель
(transactional leader),
(преобладают договорные
отношения)
- это руководители, которые направляют и мотивируют своих подчиненных на
достижение намеченных целей, четко объясняя их роли и требования, предъявляемые к выполнению
той или иной задачи.
Трансформирующий лидер (transformational leader) - руководители, которые проявляют
заботу о каждом члене коллектива, стимулируют их интеллектуальное развитие и обладают харизмой.
10. Бихевиористские теории лидерства.
Бихевиористские теории (поведенческие теории) - теории лидерства, определяющие стиль
поведения, отличающие эффективных лидеров от неэффективных.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает
достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного
руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :
1.
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.
3.
Больше всего люди хотят защищенности.
4.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У” :
1.
Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на
себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и
пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации,
руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в
процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца,
чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы.
11. Ситуативные теории руководства: модель Фидлера.
8
Модель Фидлера, также как и теория Херси- Бланшара относятся к ситуативным теориям
руководства.
Ситуативная модель Фидлера - это теория, суть которой
состоит в том, что эффективность работы группы зависит от того, насколько определенная ситуация
дает руководителю возможность контролировать и влиять на деятельность его подчиненных.
В исследованиях Фидлера выявлено
3 ситуативных основных параметра, влияющих на
эффективность деятельности руководителя.
1.
Взаимоотношения руководитель
- подчиненный. Степень уважения и доверия
подчиненного к лидеру оцениваются как хорошие и плохие.
2.
Структура задачи. Уровень формализации и структуризации рабочих заданий
оценивается как высокий и низкий.
3.
Должностные полномочия. Степень формальной власти руководителя (наем на работу,
увольнения, обеспечение дисциплины, увеличений з/п) ранжируются как широкие и ограниченные.
Категории
1
2
3
4
5
6
7
8
Взаимоотнош
хорош
Хор
хор
хор
плохие
плох
плох
плох
ения
ие
руководитель
-
подчиненный
Должностные
широк
ограни
шир
огр
шир
огр
шир
огр
полномочия
ие
ченны
руководителя
е
Структура
задачи
1,2,3 случаи - очень благоприятные
4,5,6 - умеренно благоприятные
7,8 - самые неблагоприятные
Высокая
Ориентированный на
задачу
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
Низкая
Ориент.
На
взаимоотнош.
Благоприятные
Умеренно-благоприятные
Неблагоприятные
Условия
условия
условия
Выводы Фидлера:
1)
Руководители, ориентированные на задачу, обычно работают с лучшими показателями в
ситуациях либо наиболее благоприятных для них, либо в самых неблагоприятных.
9
2)
Руководители, ориентированные на взаимоотношения достигают больших успехов,
работая в умеренно благоприятных условиях.
Рекомендации Фидлера:
Во-первых, можно назначить нового руководителя, стиль которого будет более эффективным в
данной ситуации. Если ситуация в группе оценивается как крайне неблагоприятная, и ее руководитель
ориентирован на взаимоотношения, эффективность работы команды можно повысить, заменив этого
человека лидером, ориентированным на задачу.
Во-вторых, можно изменить ситуацию таким образом, чтобы она соответствовала стилю руководителя,
например, реструктурировать задачи, расширить или сократить объемы властных полномочий,
использовать дисциплинарные меры.
12. Ситуативные теории руководства: теория Херси-Бланшара.
P.Hersey, K. Blanchard «Management & Organizational Behavior. Leading Human Resource».
Situational Leadership Theory SLT - частный случай теории случайностей
в фокусе которой лежт
уровень готовности последователей. (Готовность (readiness) - насколько люди обладают
способностью и желанием выполнять ту или иную задачу, поставленную руководителем).
Ситуативная модель руководства Херси-Бланшара.
Стиль лидера
Сильное
2.
3. Участие
Продажи
Ориентация на
взаимоотно-
4.Распре
шения
1.Директи
деление
вный
полномо
Слабое
чий
Слабое
Ориентация на задачу
Сильное
1) Высокая ориентированность на взаимоотношения и низкая ориентированность на задачу.
2) Высокая ориентированность на взаимоотношения и на задачу.
3) Низкая ориентированность на взаимоотношения и на задачу.
4) Высокая ориентированность на взаимоотношения и назкая ориентированность на задачу.
Директивный стиль - (повыш. ориентированность на задачу и пониж. ориентированность на
взаимоотношения). Руководитель определяет роли и указывает людям что делать и как, когда и где,
что выполнять. (S1)
Стиль продажи - (повыш. Ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на
взаимоотношенияна взаимоотношения). Руоковдитель использует как директивный стиль, так и
поведенческие шаблоны, основанные на поддержке и помощи. (S2)
Стиль Участия -(пониженная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на
взаимоотношения). Руководитель и его последователи совместно принимают решения, основная роль
стиля заключается в стимулировании этого процесса и обеспечения взаимосвязей. (S3)
Стиль распределения полномочий - (пониженная ориентированность на задачу и пониженная
ориентированность на взаимоотношения). Руководитель мало руководит и мало помогает своим
последователям, предоставляя им право действовать самостоятельно. (S4)
4 стадии готовности последователя:
1.
Люди неспособны брать на себя ответственность за какие - либо действия. Они
некомпетентны и не уверенны в себе (S1)
2.
Люди неспособны, но проявляют желание выполнить необходимые рабочие задачи. У них
есть мотив, но отсутствуют необходимые навыки.(S2)
3.
Люди способны, но не желают делать то, чего хочет руководитель(S3)
10
4.
Люди способны и желают делать то, что желает руководитель.(S4)
13. Особенности стилей руководства в условиях разных культур.
Сегодня европейские страны все еще неоднородны в
культурном отношении, несмотря на
то,
что у
них теперь так много общего. Интеграция позволила Европе высвободить нетрадиционные
экономические силы, но
культура, язык, видение мира и
традиции до сих пор различны. Европа как
целое далека от
того, чтобы иметь характерную культуру, подобно США или Японии. Поэтому
насущные задачи европейцы решают по-разному.
Разнообразие культур повлияло на
национальные стили управления. Однако, говорить
о национальном стиле управления следует с
осторожностью, поскольку при этом мы
оперируем
стереотипами, основанными на
некотором усредненном представлении об
обществе.
Французская модель централизованного управления.
Французы могут спорить о том, кто должен руководить обществом или управлять компанией.
Однако они готовы допустить неравное распределение властных полномочий и скорее согласились
бы с централизованным принятием решений, чем скандинавы.
Существует, вероятно, очень мало стран, где умеют заставить бюрократическую структуру
работать эффективно. Франция, принадлежит к их числу.
Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения.
Социальный статус «синих воротничков» во Франции явно низок. Следовательно, у французских
рабочих гораздо больше стимулов вырваться из своей среды и подняться по корпоративной лестнице.
Чем выше исходное положение служащего во французской компании, тем скорее он продвинется
по службе и получит большую зарплату.
Британская мораль прагматического управления.
Британские управляющие традиционно делают упор на
навыки общения и прагматизм.
Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и
самодисциплина суть культурные активы. Это
побуждает их
заботиться о
приобретении навыков межличностного общения и
убедительности.
В то же
время, британцы демонстрируют этноцентризм по
отношению к
иностранцам
и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».
У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у
португальских или испанских.
Они не склонны, считать компанию
«огромной семьей», более целенаправленны, замкнуты
и почтительны, что в
совокупности создает безликую и
формальную атмосферу деловых отношений.
Они не ищут работы на
всю жизнь и
устойчивой карьеры в
пределах одной компании; скорее, правила
игры — это частая смена того и
другого. Поэтому британские компании не
слишком склонны
вкладывать значительные средства в
обучение и переподготовку служащих.
Немецкая морапь профессионального управления.
Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в
национальной системе
образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и
ремеслам.
Многие немецкие управляющие в
производственных компаниях имеют инженерную
подготовку. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой
технического и
управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными
рабочими.
Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется
более чем ожидалось, британские компании часто сокращают отдел планирования, тогда как немцы,
скорее, склонны активизировать плановую деятельность. Несомненно, пунктуальность, педантизм,
дисциплина, аккуратность и
методичность
это качества, характерные для немецкой модели
управления.
Итальянская мораль зависимого управления.
Итальянский стиль управления тесно связан с
понятием семьи. Итальянцы придают большое
значение семье не только в
частной жизни; они считают семью важным фактором промышленного
развития. Итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц,
аналогичные семье. Понятие семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их
просят
описать организацию, в
которой они работают.
Итальянские менеджеры стремятся к
ясности и контролю над неопределенностью. Стиль
их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний
имеют право на
привилегии, а
их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы,
подчеркивающие ценности равноправия.
Шведская мораль ангажированного управления.
11
Шведы желают сотрудничать и
лояльно относятся к
компании. В
структуре и стиле руководства
шведских компаний отражены такие социальные ценности, как доверие, демократия
и сотрудничество. Принятие решений и
координация достигаются путем переговоров и
взаимного
приспособления. В
шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии
решений. Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор
демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры.
Описание каждой рассмотренной модели управления является, в
лучшем случае,
поверхностным наброском, неполным и,
в определенной степени, субъективным. Французский стиль
рассматривается как патерналистский, британский —
прагматичный, шведский —
демократичный,
немецкий — методичный, а итальянский — зависимый.
14=13
15. Проблемы использования культурных кодов в менеджменте.
Под культурным кодом предприятия мы понимаем реальный или идеальный культурный
профиль, сформированный на основе совокупности доминирующих корпоративных ценностей и
характеризующий определенный тип корпоративной культуры. Культурный код предприятия
определяется такими факторами, как стратегия бизнеса, жизненный цикл предприятия, размер
компании, ее история, преобладающий стиль управления и т. д. За разработку идеального культурного
кода предприятия отвечает высшее руководство.
Культурный код предприятия позволяет более точно сформулировать корпоративные
компетенции, которые можно использовать:
• на этапе подбора персонала при определении критериев, соответствующих процедур и
принятии решения о найме;
• на этапе деловой оценки персонала при определении оптимальных критериев;
• при построении комплексной системы обучения персонала, нацеленной на его развитие;
• при формировании кадрового резерва;
• при формировании имиджа предприятия как работодателя, поскольку доминирующие
корпоративные ценности применяются в рекламных сообщениях, пресс-релизах, статьях о компании и
т. д.
Основой формирования корпоративного кода являются преобладающие корпоративные ценности,
по сути, отвечающие на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо» применительно к деятельности
конкретной компании. Знание корпоративных ценностей и их учет в работе помогает персоналу
успешно адаптироваться в компании, достигать поставленных целей, поддерживать внешние и
внутренние коммуникации, регулировать конфликтные ситуации.
16. Роль Ф. Тейлора в развитии менеджмента.
Управление, в широком смысле, является неотъемлемым атрибутом любой системы
(биологической, технической, социальной). Этот атрибут обеспечивает ее сохранение, развитие,
упорядочение и достижение целей. Проблемами управления в XIX - XX в.в. занимались Сперанский,
Витте, Столыпин, а после Октябрьской революции - Богданов, Бухарин, Гастев.
На Западе проблемами управления начал заниматься американский инженер, Тейлор Он
заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и
положило начало развитию школы научного управления.
Тейлор предлагает научный менеджмент, который основан на четырех великих основных
принципах управления:
Научная основа производства. Выработка научного фундамента в качестве замены
традиционных грубо-практических методов для каждого отдельного труда.
Отбор рабочих по научным признакам. В типе организации управления “инициатива-
поощрение” рабочий сам выбирал специальность и сам тренировался в ней, т.е. развивал свою
индивидуальность, самолично выбирая те орудия и методы, которые ему по душе.
Обучение рабочих. Неспособных работников - увольнять, способных поощрять. Один из
основополагающих принципов - соответствие людей структуре.
12
Тесное дружеское сотрудничество между администрацией и рабочими:
перераспределение ответственности.
Заслуга Тейлора в том, что он развил научное управления в 4-х областях:
1.
Нормирование (любой труд можно структурировать и измерить)
2.
Исследование соотношений времени и задач(любой труд можно оценить)
3.
Систематический отбор обучения кадров
4.
Денежные стимулы (вознаграждение за результат, а не за саму деятельность как
таковую)
Система Тейлора называлась - "система выжимания пота".
Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению - это определенная
специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников
сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.
Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был признан
самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в
науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организаций для
достижения намеченных целей.
17. Основные этапы в области применения знаний в менеджменте.
Профессор социальных наук и менеджмента Друкер Питер Ф. объявил капитализм устаревшим
и дал характеристику новому посткапиталистическому обществу, в котором нет ни капиталистов, не
пролетариата. Друкер предлагает выделять три этапа в области применения знаний в области
производства.
Первый этап: промышленная революция (1700-1880)
В течение данного этапа были сформированы несколько промышленных школ. Данный период
характеризуется формированием капитализма и зарождением идей коммунизма. Это было связано с
тем, что использовать эффективно знания можно было только на концентрированном производстве, а
для такого производства требовался капитал (капиталисты) и рабочие (пролетарии).
Второй этап: революция в производительности труда (1881 - конец 1940)
Друкер так объясняет дату начала этого периода. С 1881 года американский специалист Фредерик
Уинслоу Тейлор стал применять знания для совершенствования методов работы, которые легли в
основу научного менеджмента и в конечном итоге превратили пролетариат в преуспевающую
буржуазию. Некоторые специалисты связывают распад социализма с резким повышением
производительности труда в капиталистических странах. Устаревание капитализма Друкер связывает
с третьим этапом в области использования знаний.
Третий этап: революция в сфере управления
(примерно с конца 1940-х по 2020 г.)
Друкер отмечает, что начало третьего этапа, носит довольно условный характер. На протяжении
данного этапа продолжает снижаться доля физического труда. Путь в средний класс лежит теперь
через вуз. Таким образом, знания стали ключом к личному и материальному успеху. В тоже время
традиционные факторы успеха - природные ресурсы, капитал и труд не исчезли, но отошли на второй
план.
18. Роль бизнес-процессов и корпоративной культуры в развитии менеджмента. Тенденции
в развитии менеджмента.
В настоящее время можно выделить следующие тенденции развития современного менеджмента:
1.
бурное развитие получает культура организации; стратегическое управление и
стратегическое планирование находят свое применение во все более широком спектре
специальных приложений;
2.
методы и технологии современного менеджмента, отработанные в коммерческих
организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор;
3.
формируются и развиваются новые специальные виды менеджмента;
4.
совершенствуются методы идентификации, оптимизации и управления бизнес-
процессами.
Корпоративная культура сейчас все больше рассматривается как важный фактор прибыли и
конкурентоспособности организации любой формы собственности, как фактор успеха. Она определяет
13
внутреннюю среду организации, которая может или способствовать процветанию компании и
удовлетворению интеллектуальных потребностей ее работников, или стать причиной неэффективной
работы компании.
Корпоративная культура включает много составляющих, таких как принципы, правила,
инфраструктура, ценности, идеалы и т.д. Многие организации активно занимаются формированием
позитивной культуры. Опыт ведущих компаний по формированию их культуры обобщен в мировых
стандартах качества ИСО 9000.
В последние годы роль корпоративной культуры как нематериального ресурса, с помощью
которого можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества компании,
неуклонно повышается. Известны четыре критерия, предложенные Д.Барни для оценки
стратегических ресурсов, с помощью которых можно достичь такого преимущества: они должны быть
ценными, редкими, неповторимыми, незаменимыми.
Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией,
правилами, приобретенным опытом, корпоративными знаниями, имеет особую ценность, так как
является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет ей
длительное время сохранять конкурентоспособность, обеспечивать устойчивое конкурентное
преимущество.
Корпоративная культура относится к редким и наиболее сложно имитируемым
нематериальным стратегическим ресурсам. Каждая компания имеет свои культурные особенности,
которые отличают ее от других компаний, потому что она является результатом взаимодействия
уникальных людей - сотрудников фирмы. В частности, определенную уникальность компании
придает влияние личности руководителя, сильного лидера на формирование ценностей, правил,
традиций, принятие управленческих решений.
Корпоративная культура, отражая философию компании, создает определенную неповторимую
атмосферу, влияние которой на деятельность организации трудно исследовать и описать. Даже если
ценности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, понятны членам другой компании, то
попытки перенять ее связаны с большими сложностями и сопротивлением персонала.
Организационная культура играет роль связующего звена, объединяющего сотрудников
компании. Результатом такого взаимодействия является синергетический эффект, способствующий
успеху фирмы в целом. Синергия отдельных групп и компании в целом не может быть скопирована.
Корпоративная культура является незаменимым активом. Следует отметить, что сильная
корпоративная культура может стать ценным стратегическим ресурсом компании, связанным с ее
конкурентоспособностью, только в том случае, если она соответствует условиям внешней среды и
способна адаптироваться к ее изменениям.
19. Прогноз развития компаний и рынков в XXI веке.
Руководители компаний в большинстве своем ощущают в настоящее время настоятельную
необходимость перехода от традиционной модели бизнеса к декапитализированной модели е-бизнеса,
которая показана на рис. 3.2 справа.
Стратегия
Стратегия
«навязывания
«притягивания
продукции»
петребителя»
БРЭНД-КАПИТАЛ
Ориентация на
Ориентация на
производство
потребителя
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
Высокий уровень
Низкий уровень
(незавершенное
(прямые поставки
производство,готовая
потребителя)
продукция)
ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ
ФИЗИЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
Сеть внешних
структур
Традиционный бизнес
Е-бизнес
В стремлении увеличить прирост доходности капитала и сконцентрировать усилия на основной
деятельности брэнд-компании все меньше опираются на свой физический капитал.
20. Проблемы сбора и анализа конкурентной информации. (=25)
14
Сбор и анализ конкурентной информации дает возможность сформировать в организации, в
первую очередь, эффективную стратегию своего развития. Необходимо учитывать, что стратегия
представляет собой динамический процесс, происходящий под влиянием быстроменяющейся
внешней среды. Появляются новые технологии и формы организации процесса, основанные на
использовании Интернет-технологий, растет конкуренция между компаниями на рынке услуг.
Степень конкуренции на рынке услуг растет, поэтому и стратегия развития компании также не может
оставаться неизменной.
Майкл Портер высказал мнение, что компания может обогнать по производственным
показателям конкурентов только в тех случаях, если она создаст эффективную стратегию своего
развития, которая должна значительно отличаться от стратегий своих конкурентов. Такая стратегия
должна обеспечить эффективное использование ресурсов и создание ценностей, за которые
покупатель готов платить свои деньги. В основе создания конкурентного преимущества организации
любого профиля лежат процессы сбора и анализа конкурентной информации.
В ведущих мировых компаниях в условиях быстро меняющемся мире конкуренции,
постепенное, пошаговое стратегическое планирование часто заменяется динамичным и
инновационным подходом к принятию решений и действию на рынке. Это связано с тем, что в то
время как организации, использующие старые подходы, разрабатывают свои стратегические планы,
их конкуренты уже воплощают в жизнь свои стратегии, обеспечивающие новые конкурентные
преимущества.
Необходимость стратегического мышления объясняет, почему организациям необходимо
совершенствовать и усиливать методы сбора и анализа конкурентной информации, т.к. принятие
правильных решений зависит от качества доступной информации. Сведения о конкурентах часто
являются гранью, отделяющей процветание организации от ее краха. Конкурентная информация
позволяет сокращать неопределенности и риски в области принятия решений. Процесс анализа
конкурентной информации должен обеспечивать лучшее понимании работы конкурентов, более
эффективные управленческие решения и обеспечить разработку такой стратегии, которая
предоставляет конкурентное преимущество. Важность конкурентного анализа постоянно
увеличивается по следующим причинам:
1.
Увеличившаяся степень конкуренции. Глобализация повысила абсолютный уровень
конкуренции, присутствующей на большинстве рынков, в том числе и на рынке услуг. Раньше
географические, физические и межгосударственные барьеры служили естественной преградой для
конкурентов на многих рынках. Большинство этих барьеров рушатся или уже рухнули в свете
огромного прогресса в области Интернет-технологий, межгосударственных связей и транспорта.
2.
Глобальная экономика является осведомленной экономикой. Произошел переход от
“экономики производителей” к
“экономике потребителей”.
Материальные товары сейчас
сопровождаются комплексом услуг и составляют наибольшую часть валового внутреннего продукта в
большинстве экономически лидирующих стран. Как товары, так и сопутствующие услуги должны в
максимальной степени учитывать потребности покупателей, которые должны быть полностью
осведомлены о них.
3.
Усилившаяся имитация. Современная экономика характеризуется увеличением
способности к копированию и имитации; таким образом, как никогда раньше у корпораций
появляются большие возможности быстро перенять большинство признаков нового товара или
услуги, предлагаемой конкурентом. В качестве примера можно привести большое количество
контрафактной продукции, которая имитирует продукцию известных фирм. Для обеспечения
государственной защиты товара или услуги, как например авторских прав, патентов и торговых
марок, требуется много информации, которая должна рассматриваться как составляющая
конкурентной информации.
4.
Возросшая скорость. В условиях высокой степени конкуренции организации должны
уметь быстро выводить на рынок новые товары и услуги. Данное обстоятельство обуславливает
высокие требования к скорости сбора и анализа конкурентной информации.
21. Измерение показателей в системах управления социально-экономическими
объектами. (=6)
22. Основные функции менеджмента. Цикл Шухарта - Деминга.
15
Менеджмент на любом уровне - сложная комплексная система, обладающая основными
функциями, как и любая система социально-экономического урегулрования.
Функции менеджмента подраздеяются на исполнительную, то есть определение
инструкциями и квалификациями и организационную(управленческую)
Функции управления можно квалифицировать по разлчным признакам:
1.
Функция общего управления. Подразумевает, что в любом виде деятельности всеми
руководителями и сотрудниками производится контроль, мотивирование, планирование и
организация деятельности компании. Например по циклу Шухарта-Деминга.
Цикл Шухарта-Деминга - циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый
в управлении качеством
Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий
руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается
с планирования.
Планирование. Установление целей и процессов, необходимых для достижения целей,
планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование
выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение. Выполнение запланированных работ.
Проверка. Сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей
эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений,
установление причин отклонений.
Воздействие (управление, корректировка). Принятие мер по устранению причин
отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов
Plan -
P
D
Do -
планирование
выполнение
A
C
Act -
Check -
действие
проверка
2.
Функции специального управления
(технологическая, обеспечивающая,
координирующая)
Технологическая функция заключается в разработке рациональных способов
производства продукции, технологий ее создания, переработке, хранения, транспортировки.
Обеспечивающая функция включает в себя выполнение требований технологии
производства продукции и услуг путем обеспечения его всем небоходимым, к ним относятся
инженерное, материально-техническое, культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание.
Координирующая обеспечивает прогнозирование развития предприятия,
производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование, организацию
производственных процессов и труда людей, управление, контроль и регулирование хода
производства.
Основная задача менеджмента
- организация совместной высокоэффективной работы
сотрудников организаций, имеющих разную квалификацию и разный творческий потенциал для
реализации их стратегических целей.
23. Роль бизнес-процессов и корпоративной культуры в развитии
менеджмента. Тенденции в развитии менеджмента. (= 18)
24. Прогноз развития компаний и рынков в XXI веке(=19)
25. Проблемы сбора и анализа конкурентной информации. (=20)
16
26. Информационно-коммуникационное обеспечение менеджмента: Составляющие
коммуникативного процесса.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.
Без коммуникаций невозможна совместная деятельность людей, как и управление их совместной
деятельностью. Воздействие на деятельность человека осуществляется благодаря коммуникациям.
Характер существующих коммуникаций определяет вид и эффективность воздействия.
Информация
- это необходимое условие коммуникаций. При одинаковой информации
коммуникации могут складываться различным образом.
Основная цель коммуникационного процесса
-
обеспечение понимания информации,
являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
Отправитель ~ лицо, собирающее информацию и передающее ее.
Сообщение - закодированная с помощью символов информация.
Канал - средство передачи информации.
Получатель
-
лицо, которому предназначена информация и которое
интерпретирует ее.
Обмен информацией протекает в несколько этапов:
1.
Зарождение идеи - обмен информацией начинается с формулирования идеи, концепции
или отбора информации. Отправитель решает, какую идею следует сделать предметом обмена. К
сожалению, многие попытки обмена информацией терпят неудачу на первом этапе, поскольку
отправитель недостаточно ясно формулирует концепцию, замысел сообщения.
2.
Кодирование и выбор канала - Прежде чем передать идею, отправитель должен с
помощью символов ее закодировать, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое
кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с
типом символов, использованных для кодирования. Наиболее известные каналы — речь и
письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную
почту, видеоленты и видеоконференции. Часто желательно использовать два или большее число
средств коммуникации в сочетании.
3.
Передача - отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь
идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам
процесс коммуникации.
4.
Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если
символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний
будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Обмен
информацией считают эффективным, если получатель показал понимание идеи, произведя
действия, которых ждал от него отправитель.
На каждом этапе смысл сообщения может быть искажен или даже утрачен.
Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.
Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все те же этапы процесса обмена
Шум. На языке теории передачи информации шумом называется то, что искажает смысл.
Источники шума варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в
восприятии.Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена
информацией происходит некоторое искажение смысла.
27. Информационно-коммуникационное
обеспечение
менеджмента:
методы
межличностного общения.
Межличностный стиль - это манера человека устанавливать связь с другими людьми.
Повышение эффективности межличностного общения осуществляется на основе двух
методов:
метода выражения
- это метод межличностных отношений и общения, который
основывается на открытости и честности при обмене информацией ее владельца с другими
метода обратной связи - это метод межличностного общения, который базируется на
использовании информации от тех, кто ее действительно знает, путем установления обратной связи с
ними. Возможность использования метода обратной связи зависит, как от желания личности
услышать, так и от желания других дать релевантную информацию. Менеджеры должны использовать
оба метода, причем придерживаться баланса выражение и обратной связи.
17
В каждой организации существует определенная система движения информации: сверху вниз,
снизу вверх, горизонтальная и диагональная. От того, насколько эффективно работает система
движения потоков информации, зависит успех предприятия.
Барьеры эффективного общения:
отличия в социальном статусе субъектов общения;
поведения и дистанция;
культурные расхождения;
уровень компетенции.
Менеджеры, которые работают на внешнем рынке, должны уметь выделять такие области
культуры, без которых невозможно обойтись в бизнесе, которые могут породить различные проблемы
в бизнесе.
Можно выделить такие области культуры, которые имеют значение при ведении бизнеса:
приветствие, прощение;
форма одежды во время деловой встречи;
способы назначения встреч;
принятая система чаевых в различных сферах обслуживания;
язык жестов.
Все способы общения делятся на вербальные и невербальные. Невербальные способы
общения играют исключительно важную роль. Позы, жесты, мимика, походка, интонация, тембр
голоса и т.д. Владение невербальными методами общения дает возможность угадать поведение
партнеров в сфере бизнеса.
28.
Информационно-коммуникационное
обеспечение
менеджмента:
коммуникационные сети.
Информационное обеспечение процесса управления должно осуществляться по хорошо
отлаженной системой Только при этом условии менеджеры своевременно получать информацию,
необходимую для принятия управленческих решений зависимости от того, какие сведения являются
ключевыми для менеджера, как часто и из каких источников они ему поступать, а также от того, кому
передается проработанная информация, он создает коммуникационную сеть.
Выделяют три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.
В открытых сетях движение информации может быть остановлено, потому что оно попадает к
элементу структуры управления, находящемуся в конце канала, оно может также наткнуться на
«посредника» или «контролера» (промежуточное звено в сети коммуникации), который по каким-то
причинам этому движению препятствует и которого нельзя минуть. Например, cеть типа «Змея»
Элементы структуры управления А и Б, которые она соединяет, находятся в тупиках, а В
выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть
соединяет работников одного уровня управления, имея чаще всего неформальный характер, или
является элементом более сложной сети.
В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. (Сеть
типа «Круг»).
«Круг»
характерен для структур с благоприятным морально-психологическим
климатом.
Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями.
Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и
присущи
больше
крупным
многоуровневым
организациям.
29. Модель жизненного цикла организации Адизеса.
Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый
этап содержит свои проблемы и задачи.
Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-консультант, выделяет 9 этапов:
1. «Выхаживание» (Courtship). На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее
создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический
фундамент для будущей организации. Основатель организации должен иметь ответы на вопросы:
«Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это
делать?»
2.
«Младенчество»
(Infancy). На этом этапе у организации нет четкой
структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема
на работу. Она имеет небольшой бюджет. Основной акцент в деятельности организации делается на
18
удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе
обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда
успешны. Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление
денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3.
«Детство» или
«Давай-давай»
(Go-go). Деятельность и денежные потоки организации
становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации
все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей.
Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
4. «Юность» (Adolescence). На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее
развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется
структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры. Появляется большое количество
конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться
противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию
административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime). Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной
деятельности была произведена успешно. На данном этапе организация одновременно и гибка, и
управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей
деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение
потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники - хорошие командные игроки.
Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6.
«Стабилизация» или
«Поздний расцвет»
(Stabilization). Это первая стадия старения
организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к
изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками,
нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может
отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7.
«Аристократизм»
(Aristocracy). На этом этапе организация владеет значительными
денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля,
обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а
как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться
другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем
на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее
продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Earlybureaucracy). Этот этап характеризует большое количество
конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в
организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы
их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracyanddeath). Организация не стремится к повышению
эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности
потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых
правил, предписаний и процедур. Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в
момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти
для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то
монопольный продукт или имеет поддержку государства.
Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь
этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.
30. Проблемы сбора и анализа конкурентной информации(=20)
31. Модель «пяти сил» Майкла Портера.
Конкурентная информация в первую очередь должна позволять проводить анализ внешней среды
отрасли. На сегодняшний день наиболее известным приложением исследования внешней среды стала
модель «пяти сил» Майкла Портера.
Сила 1. Интенсивность конкуренции
Данная сила определяет, каким образом, созданная в отрасли ценность распределяется между
конкурентами. На число конкурентов и их относительный размер влияет множество условий. Так, чем
концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимозависимость друг от
друга, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в
отрасли множество участников, ценовая конкуренция может привести к резкому ухудшению
19
состояния всей отрасли. Снижение цен на товары или услуги часто находит быстрый и легкий ответ со
стороны конкурентов и в этом случае может привести к снижению доходов всех организаций данной
отрасли. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента также может ослабить
соперничество в отрасли, т.к. цены на товары и услуги может определяться доминирующим
участником.
Сила 2. Угроза появления в отрасли новых участников
Появление новых конкурентов в отрасли может оказать существенное влияние появление на
рынке потенциальных конкурентов. Менеджеры должны понимать сущность концепции барьеров
выхода на рынок с учетом специфики отрасли. (Так, например, при организации дистанционного
обучения вузам необходимо разработать учебно-методические комплексы
(УМК) по всем
дисциплинам. К барьерам для организации дистанционного обучения в вузе можно отнести также
необходимость наличия системы дистанционного обучения, позволяющей организовывать учебный
процесс с использованием Интернет-технологий, подготовленный профессорско-преподавательский и
инженерный составы для работы в среде системы дистанционного обучения и т.д. Барьеры
препятствуют быстрому выходу других вузов на рынок образовательных услуг с использованием
дистанционного обучения.) Иногда требуются годы для создания высокой репутации качества
продукции, данной компании.
Сила 3. Угроза со стороны субститутов
Конкуренция между организациями, производящие продукты-субституты влияет на
рентабельность отрасли и зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными
показателями товаров или услуг, которые потребители могут выбирать, чтобы удовлетворить одну и
ту же базовую потребность. (В качестве субститутов при анализе рынка образовательных услуг могут
рассматриваться родственные специальности, которые предлагают другие вузы освоить по более
низким ценам или с использованием других образовательных технологий, например Интернет-
технологий.)
Сила 4. Покупательская рыночная мощь
Покупательскую рыночную мощь можно оценить по численности заказчиков и их
платежеспособности, помогающие объяснить, почему, скажем, в одном регионе платные
образовательные услуги лучше развиваются, чем в другом. Использование Интернет-технологий в
дистанционном обучении изменило в корне покупательскую рыночную мощь. Вузы должны
учитывать это обстоятельство.
Сила 5. Рыночная мощь поставщиков
Поставщики могут оказать значительное влияние на участников отрасли путем повышения цен
или снижением качества товаров или услуг. В этом случае определенные поставщики могут
выкачивать прибыль из отрасли, т.к. может оказаться, что другие участники отрасли не могут
аналогично повысить цены в силу определенных обстоятельств и компенсировать свои потери. (Вузы
должны отслеживать динамику цен на платные образовательные услуги, устанавливаемые ведущими
участниками отрасли, и в зависимости от поведения этих участников определять бизнес
-
направления своей дальнейшей деятельности.)
32. Интеграционные процессы в организации.
В настоящее время одной из важнейших задач, стоящих перед организациями любого профиля, в
том числе и перед вузами, является повышение эффективности их деятельности. Анализ деятельности
ведущих мировых компаний показывает, что данный процесс связан с использованием эффективных
систем менеджмента. В настоящее время мировой опыт создания эффективных систем менеджмента
обобщен и представлен в международных стандартах качества ИСО 9000:2000.
Миссия организации, стратегия ее развития, видение, эффективное управление деятельностью
организации, четкое формулирование целей и задач организации
- все это необходимые
составляющие реализации интеграционных процессов в организации, которые обеспечивают ее
поступательное развитие. Обычно миссия выражает общественное предназначение организации и
отвечает на вопрос, в чем заключается деятельность организации, чем она намерена заниматься и где.
Основная цель миссии - мобилизация людских ресурсов для достижения необходимого. Один из
важнейших факторов, побуждающих людей к сотрудничеству в организации - это ощущение единства
цели, как на уровне компании, так и на уровне отдельных подразделений или команд, ответственных
за реализацию бизнес-процессов. Предназначение миссии - четко выразить эту единую цель. Видение
определяет то новое состояние организации, которое хочет видеть ее высшее руководство в будущем.
20
Перевод организации в новое состояние, соответствующее видению, реализуется с помощью
соответствующей стратегии.
Как мы отмечали, под миссией в стратегическом управлении понимается четко выраженная
причина создания и функционирования предприятия. На первый взгляд, кажется, что миссия
предпринимательства заключается в получении прибыли. Но прибыль является внутренней целью
предприятия, конечным результатом деятельности. Миссия же заключается в создании условий для
долговременной прибыльности: чтобы получать прибыль, необходимо удовлетворять общественные
потребности, создавать нужную продукцию, нужные вещи, максимально соответствующие тому, что
нужно потребителю, находящемуся во внешней среде. Можно сказать, что именно во внешней среде
организации находят свою миссию. Она является выражением удовлетворения запросов потребителей
и клиентов.
Эффективность миссии будет выше там, где эти отношения в большей мере соответствуют
интересам каждого работника. Корпоративная миссия предполагает также стимулирование ра-
ботников к повышению уровня обслуживания клиентов.
Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего
процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова миссия их
организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения
целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, какой она стремится
быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных.
Основные ошибки при определении миссии организации:
• даются конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки организации следует
делать;
недостаточно четкая, ясная формулировка миссии, например, с использованием
профессиональных понятий («инкаминг» вместо понятия «въездной туризм»;
миссия разрабатывается собственником организации и не разделяется большинством
сотрудников.
При определении миссии важно учитывать стратегические задачи предприятия. Так,
стратегическая задача Ноlidау Inn (Intercontinental Hotels Group) — соответствовать потребностям
гостя, не обмануть его ожидания, сделать так, чтобы его пребывание в отеле оставило у него только
самые благоприятные впечатления и в будущем ему захотелось вновь к нам приехать. Основными
принципами деятельности данной гостиничной сети являются такие:
• мы действительно выполняем то, что мы обещаем, и мы обещаем только то, что мы можем
выполнить;
• относиться к гостям вежливо, доброжелательно, внимательно и профессионально, т. е.
профессиональный сервис с персональным прикосновением.
Исходя из этой стратегической задачи и принципов деятельности, в гостинице «Холидей ИНН
Сущевский», например, по сравнению с другими гостиницами делается акцент на следующих четырех
моментах:
• отличный сон гостя (для этого разработано специальное меню подушек, кровать с тысячей
независимых пружин и затемненные шторы;
• вкусный завтрак (завтрак является приоритетным по сравнению с обедом и ужином);
• программа «К Вашим Услугам»;
• привилегии постоянного гостя (программа Priority Club) — одна из самых больших программ
поощрения постоянных клиентов в гостиничном бизнесе, так как она используется более чем в 100
странах мира, в 3500 отелях, объединенных в группу Intercontinental Hotels Gгоuр.
Миссия компании связана с ее концепцией. Концепция раскрывает основную идею предприятия,
описывает основные составляющие его деятельности, отражает позиционирование предприятия.
Концепция позволяет координировать работу всех участников процесса создания и
функционирования предприятия индустрии туризма — от проектировщиков до дизайнеров и
поставщиков оборудования.
У одной и той же компании могут быть разные направления деятельности, продукты со своей
концепцией. Концепция предприятия будет в определенной степени влиять на выбор целей и
стратегии гостиницы. Вместе с тем в рамках одной и той же концепции могут существовать разные
цели и стратегии их достижения.
21
Цели организации
— это конкретное состояние отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее
деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения
организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в ор-
ганизации, и в конечном итоге цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки
результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Иерархия целей организации — это декомпозиция целей более высокого уровня в цели более
низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер, а цели более
низкого уровня конкретизируют целевые ориентиры. При этом следует учитывать, что при
декомпозиции цели всех уровней разрабатываются на один и тот же период.
На рис. 8.2 показано схематическое представление цикла Деминнга - Шухарта, который можно с
успехом применять для управления любой административной деятельностью, в том числе и для
реализации стратегии развития компании.
Цикл PDCA
Plan-
Do-
планирование
выполнение
P
D
A
C
Act-
Check-
действие
проверка
Рис. 8.2. Схематическое представление цикла Деминга - Шухарта (PDCA).
Цикл Деминга - Шухарта можно кратко описать так:
Планирование
(Plan)
-
разработайте стратегический план
(стратегию),
обеспечивающий перевод компании из состояния, соответствующее ее миссии, в
новое состояние, соответствующее ее видению
(рисунок
1) для достижения
результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой компании.
Выполнение (Do) - реализуйте бизнес-процессы, предварительно их, сформировав
и оптимизировав.
Проверка
(Check)
- постоянно измеряйте и контролируйте показатели
эффективности бизнес-процессов и продукции с целью нахождения их в
допустимых границах.
Действие
(Act)
- предпринимаются корректирующие или предупреждающие
действия, если на предыдущем этапе были выявлены не запланированные
отклонения.
Ведущими мировыми компаниями в настоящее время на этапе Check (проверка) чаще всего
используется система сбалансированных показателей ССП
(рис.
8.1). Использование ССП
переводной литературе используют также название Balanced Scorecard
[6,7]) дает компании
возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения
заданных критериев эффективности посредством анализа отклонений показателей эффективности от
плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность
реализации стратегий и вырабатывают соответствующие корректирующие или предупреждающие
действия.
Получение новых знаний и их совершенствование в области стратегического управления при
использовании процессного подхода в управлении должно происходить постоянно (так требуют
международные стандарты качества ИСО 9000:2000), начиная с самого первого этапа, когда высшее
руководство разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего
видения развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть
достаточно растянутым во времени, так требует вовлечение максимального количества сотрудников.
В конечном итоге результатом этого процесса выступает четкое понимание всеми ключевыми
сотрудниками компании стратегии ее развития. В процессе реализации стратегии осуществляется
периодический мониторинг (этап Check), и корректируются среднесрочные и долгосрочные планы
(этап Plan).
22
Эффективность рассмотренных действий в компании будет во многом зависеть от эффективности
интеграционных процессов, особенно на уровне команд, сформированных для реализации бизнес-
процессов. Известно, что эффективность работы команды зависит при прочих равных условий от ее
численности. Число бизнес-процессов, которыми надо управлять при процессном подходе, степень их
детализации, в конечном итоге будут определять размер команд по их реализации и во многом
определять эффективность их работы.
33. Проблемы управления стратегией развития компании
The Balanced Scorecard предоставляет новые возможности для эффективного управления [6,7].
Данная система первоначально относилась к стратегическим системам управленческого учета.
Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора,
систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих
решений. Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной
частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.
Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать
стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для
различных уровней управления и связанных между собой.
Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации,
проведении и донесении ее до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и
обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри
структурных подразделений.
Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных
целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках
четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и
роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?
(проекция финансов)
Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга)
Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких
сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов)
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и
увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)
34. Универсальная система показателей деятельности (TPS): методы, используемые при
формировании TPS.
TPS - Total Performance System.
В компаниях могут существовать две параллельные системы показателей — организационная
сбалансированная система показателей и личная сбалансированная система показателей, и важная
задача менеджмента — согласовать эти системы.
Универсальная система показателей деятельности
(TPS) направлена на максимальное
развитие личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей для
достижения самых высоких показателей.
Основы TPS — личное видение сотрудниками своего будущего и общая мечта о будущем
организации. TPS представляет собой целостную концепцию менеджмента, призванную вдохновлять
сотрудников. В этой концепции точкой отсчета считаются цели личности.
Личная система сбалансированных показателей (Personal Balanced Scorecard, PBSC)
включает в себя: личную миссию, видение, ключевые роли, ключевые факторы успеха,
цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на
самосовершенствование (в разрезе четырех проекций (групп) системы сбалансированных
показателей: финансовой, удовлетворенности потребителя, внутренних процессов,
знания и обучения). При использовании TPS необходимо сформировать личную и
23
организационную системы сбалансированных показателей
(PBSC и OBSC
соответственно). В отличие от сложившейся практики, в теории TPS процесс
планирования начинается с разработки личной системы сбалансированных показателей.
Формулирование личной и организационной сбалансированных систем показателей
начинается на высшем организационном уровне, после чего на основе общей
организационной системы сбалансированных показателей составляются системы
показателей организационных подразделений и рабочих команд. В конечном итоге
система сбалансированных показателей команд связывается с индивидуальными
планами деятельности самих сотрудников. Таким образом, этот процесс
организационного обучения берет свое начало на уровне высшего руководства, а
затем спускается по всей организации вниз, уровень за уровнем.
Если в компании будет царить творческая обстановка, это будет благоприятно влиять на ее
деятельность. Если личные цели сотрудников будут совпадать с целями развития компании,
сотрудник будет понимать зачем ему новые знания и обучение, и будет эффективно заниматься
повышением квалификации. Доведение целей до сотрудников и создание творческой обстановки -
прерогатива менеджера.
В основе методологии TPS лежит личное видение сотрудников своего будущего и общая мечта о
будущем организации. Точкой отсчета считаются личностные цели! Поэтому, вначале проводят
обучение сотрудников, и разрабатывается PBSC. Питер Друкер: «Самым важным и, по истине,
уникальным вкладом менеджмента в 20 веке стало 50-кратное увеличение производительности
ручного труда в промышленности. Самый важный вклад, который должен сделать менеджмент в 21
столетии заключается в подобном же увеличении интеллектуальных работ, эффективности работы
специалиста умственного труда».
35. Персональная и операционная системы показателей
В компаниях могут существовать две параллельные системы показателей —
организационная сбалансированная система показателей и личная сбалансированная
система показателей, и важная задача менеджмента — согласовать эти системы. Перед
менеджерами всегда стоит двойная задача: как, используя личный опыт и навыки
сотрудников на благо организации, вознаграждать их за сделанный вклад, стимулируя
дальнейшее повышение производительности труда. Множество проблем в компаниях
вызвано несогласованностью жизненных устремлений сотрудников и целей
организаций, в которых они работают. Закономерно, что вряд ли можно ожидать
больших результатов от тех, кто считает часы, проведенные на рабочем месте,
потерянными и кто трудится только ради денег. Современным организациям приходится
работать в условиях жесткой экономии и быстро меняющейся среды, им нужны
инновации, сотрудники, не просто приспосабливающиеся к переменам, но использующие
их для достижения успеха. Современные организации более чем когда-либо хотят видеть
в своих сотрудниках два качества:
(1) способность к быстрому обучению и (2) к
творческому мышлению (креативности). Руководители не могут рассчитывать на то, что
эти качества появятся сами по себе, стоит только им этого захотеть. Им нужно хорошо
понимать, как и почему обучаются люди, что стимулирует их творческую активность.
руководители должны формировать лояльность сотрудников, вовлекать их в работу не
покровительствуя («организация о вас позаботится»), а создавая интерес и здоровый
задор на рабочем месте. Хотя творческие способности в чистом виде не поддаются
управлению и контролю, их можно как развить, так и подавить. Хьюберт Рамперсад
предложил новую целостную концепцию управления развитием и переменами,
называемую универсальной системой показателей деятельности
(Total Performance
Scorecard, TPS). В TPS совершенствование, развитие и обучение трактуются как
циклические, основанные на этике процессы, посредством которых компетенции лично-
сти и организации и вовлеченность в работу усиливают друг друга. Универсальная
система показателей деятельности
(TPS) направлена на максимальное развитие
личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей
для достижения самых высоких показателей. Первый шаг при использовании подхода
TPS — обучение и определение личных устремлений сотрудников, их личных целей.
24
Затем личные цели сотрудников сопоставляются с индивидуальным поведением и
общим видением организации. Это помогает создать прочную основу для последующих
перемен и совершенствования организации.
36. Сущность и виды управленческого решения: типы проблем и решений и уровни,
на которых они принимаются.
Процесс управления
- это процесс трудовой деятельности, в котором выделяются
непосредственно труд, средства труда и предметы труда. В свою очередь, труд в управлении - это
совокупность затрат умственной энергии и физических сил сотрудником на выполнение возложенных
на него функций. Средства труда в управлении составляют вычислительная, организационная и
другие виды техники, которые используются аппаратом управления при выполнении своих функций.
Предметом управленческого труда является информация, т.е. совокупность сведений, сообщений,
данных, а конечным продуктом его - решение.
Управленческое решение
- принятая руководителем
(органом управления) программа
функционирования и развития объекта управления на основе анализа и оценки существующего на
данное время состояния этого объекта и окружающей его среды.
В процессах менеджмента принимается множество различных решений. Анализ решений помогает
понять недостатки и преимущества управления, просчеты и удачи. В каждом конкретном случае
решения проблемы необходимо выбирать вид и тип управленческого решения.
Тип управленческих решений включает множество критериев.
По организационному оформлению :
формальные
неформальные
приказ
распоряжение
совет
жесткое требование
В зависимости от сферы управления и деятельности:
внешнюю или внутреннюю
финансовую
экономическую
социальную
организационную
По функциям управления:
плановые
координационные
мотивационные
организационные и др.
По организации разработки:
единоличные
коллегиальные
коллективные
Также бывают:
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того,
что он правилен.
основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом.
Рациональные решения отличаются тем, что они не зависят от прошлого опыта.
Различаются решения по уровням управления — уровням их разработки и уровням их
реализации. Управленческие решения высокого уровня иерархии, предназначенные для низших
уровней, в зависимости от их корректности отражают степень централизации управления.
Наконец, все решения различаются по широте проблематики. Одни направлены на решение
одной проблемы, другие могут решать целый комплекс проблем и включать проблемы разнотипные.
37. Процесс принятия и реализации управленческих решений.
25
Управленческое решение
- это результат конкретной управленческой деятельности
менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений -
это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных
последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех
стадий:
подготовка решения. Управленческого решения проводится экономический анализ
ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также
выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
принятие решения. Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и
курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев
выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
реализация решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его
до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые
коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью
управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов,
которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и
обстоятельствах.
Решения бывают:
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того,
что он правилен.
основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом.
Рациональные решения отличаются тем, что они не зависят от прошлого опыта.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для
подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на
всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Именно
трудности
управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование
электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что
потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.
Условия принятия решений. 3 фактора в процессе принятия решений:
1)
Определенность - ситуация, в которой менеджер может найти правильное решение,
потому что ему известны результаты выбора каждого варианта
2)
Риск - условия, при которых лицо, принимающее решение, может оценить вероятность
тех или иных его результатов.
3)
Неопределенность - ситуация, в которой лицо, принимающее решение не может ни с
точностью, ни с определенной вероятностью оценить возможные результаты того или иного
решения.
38. Стили принятия управленческих решений
В технологии управления можно выделить следующие этапы:
• принятие решения,
• руководство исполнением принятого решения,
• контроль.
Однако руководителю (менеджеру) практически приходится осуществлять свою деятельность
одновременно на всех этих этапах. То есть процесс управления характеризуется параллельностью
своих этапов.
В принятии решения на основе коллегиальности менеджерами в ряде случаев может быть
использован метод «мозгового штурма» или «мозговой атаки».
Для решения ряда неотложных задач, которые возникают в процессе управления, когда
становится необходимым системное мышление, весьма полезным является применение метода
26
модерации. Данный метод необходим для выработки планов конкретных действий, особенно когда
важнейшую роль начинает играть фактор времени. Метод модерации предусматривает объединение
людей с различными профессиональными знаниями и разными мнениями по данной проблеме в одну
команду для разработки конкретных предложений, нацеленных на решение проблемы.
Выработка решения может осуществляться также на основе системы дискуссий. В ходе таких
дискуссий тот или иной работник может высказать свое мнение по вопросам руководителям
различных уровней. Такая дискуссия является одной из форм широкого привлечения персонала к
принятию решений и повышения его осознанной ответственности за их качественное выполнение.
39. Управленческая власть: власть, основанная на принуждении.
Основное содержание деятельности менеджера — управление, руководство людьми, и это
является главной особенностью профессии менеджера. Управление выступает как важнейший и
наиболее эффективный в современном мире способ осуществления власти.
В общем, власть- это способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать
определяющее влияние на поведение и деятельность отдельных людей и их групп с использованием
авторитета, права, насилия, денег и т.д. В свою очередь, наличие власти является необходимым
условием эффективного руководства.
Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление,
включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться
руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом.
Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать,
препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и
вынуждены, вследствие этого, подчиняться. К числу основных недостатков этой формы власти
относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме
того, принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение.
Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности
работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой. В связи с этим в
теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»).
Главными среди них являются следующие:
Страх потерять работу. Человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может
испытывать высокой удовлетворенности от работы. Более того, во многих, особенно — крупных
организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на
руководителей низшего и среднего звена.
Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной
деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно
«нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже
чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом давление со всех сторон нарастает, люди
напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам. Это еще
больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять
свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции
руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит
авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная
напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться
вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на
неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию. Другие проявляют повышенную
активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в
особенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно — лучше, чем другие».
Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции.
Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки,
провоцируют возникновение страха данного типа.
Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит
результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к
утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы,
человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид
страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных организациях.
27
40. Управленческая власть: формирование культуры доверия.
Доверие как психологическое состояние личности может возникать при складывании воедино
ряда факторов: интересов данного индивидуума, его установок, эмоциональных реакций,
предыдущего собственного опыта или опыта предшествующих поколений, адаптивных способностей
личности, уровня интеллектуального развития и т. д. Доверие возникает, когда человек уверен в
правильности и адекватности процессов и явлений своим ценностным установкам, которые во многом
зависят от его социального положения в обществе. Доверие как психологическое состояние человека
реализуется в его поведении. Любые позитивные результаты каких-либо действий вызывают в
сознании человека доверие к ним и при повторении данных действий с неизбежностью ведут к
закреплению положительной реакции доверия в поведении индивидуума.
С экономической точки зрения содержание категории доверия носит наиболее конкретный и
прикладной характер. Доверие в экономике можно рассматривать на различных уровнях. Доверие
может быть рассмотрено на микро- и макроуровне, т. е. на уровне отдельной организации и на уровне
экономики в целом. Источники формирования и укрепления отношений доверия в организации
таковы.
Открытость и доступность информации.
Первоочередное и безусловное решение социальных проблем.
Справедливая и непротиворечивая законодательная база.
Возможность каждого выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие
решений.
Защита собственности граждан.
Добросовестность, честность и компетентность руководителей.
Четкая обратная связь.
Неотвратимость вознаграждения.
Устойчивость институтов, «правил игры», договорных отношений и партнерских связей.
Гарантирование минимума жизненных благ и условий плодотворной деятельности.
Достойный имидж и культура организаций.
Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям являются:
Компетентность руководителей, их справедливость, умение правильно оценить
результаты работы и по достоинству вознаградить работников;
Способность к оперативному принятию решений, содействующих эффективной работе
предприятия в условиях рынка;
Добросовестность и честность как по отношению к работникам, так и по отношению к
акционерам компании.
В каждой организации доверие может быть рассмотрено на нескольких уровнях.
Во-первых, доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и
высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в
коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы,
обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших
руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки
планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др. Доверие работников
порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений,
усиливает конкурентоспособность компании.
Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы
управления, как обратная связь. Обратная связь позволяет оценить правильность информации,
передаваемой руководителями, ее восприятие работниками. Доверие в коллективе снижает текучесть
кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы,
подготовку и переподготовку персонала.
Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными
структурными подразделениями компании. Тем самым устраняется один из основных недостатков
традиционных структур управления, когда возникают противоречия между различными
подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по
решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на
требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию
временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных
подразделений.
28
Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к
другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на
реализацию общих задач компании. В современных условиях доверительные отношения становятся
важной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между
компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.
41. Управленческая власть: особенности мужского и женского стилей руководства.
Ряд авторов даже выделяют специфический стиль руководства, присущий, по их мнению,
исключительно женщинам и получивший название «преобразовательный».
Основная характеристика этого стиля - активное взаимодействие с подчиненными. Благодаря
практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается
опасность неожиданного появления оппозиции, активизируется взаимозаменяемость .
Женщины-руководители, придерживающиеся такого стиля, чаще склонны отказываться от
привилегий, даваемых служебным положением: чаще подчеркивают ведущую роль вклада своих
подчиненных, нередко
преуменьшая собственную роль. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение -
основные характеристики женского менеджмента, которые помогают в достижении целей.
Другой характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержание в сотрудниках
уважения к собственной персоне. Когда руководитель приглашает подчиненных к процессу принятия
решений, возникает побочный положительный эффект: сотрудники осознают свою значимость.
Третья характеристика стиля связана с поддержкой сотрудников, оказавшихся в стрессовых
ситуациях.
Однако женщина может при осуществлении руководства отказаться от женского стиля в деловом
общении, развить и начать использовать сугубо мужские качества: решительность,
стрессоустойчивость, объективность, дисциплинированность, преданность делу, трудоголизм. При
этом, формируя в себе мужские черты характера, женщина часто проявляет мужской стиль делового
общения и поведения даже более ярко и напряженно, нежели мужчина
Мужчины же являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей руководства, его
также называют «командным». Он описывается как «деловой», ориентированный на авторитарную,
более
жесткую
модель
взаимодействия
с
подчиненными
Мужчины-руководители предпочитают материальное воздействие на подчиненных.
Мужчины используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие отношения как серию
обменов, сделок с подчиненными в виде награды за хорошо выполненные поручения или наказания за
неадекватное поведение.
Мужчины-менеджеры считают, что если руководитель по таким критериям как
профессионализм, изобретательность, ответственность, готовность к риску и быстрота принимаемых
решений превосходят своих подчиненных, они должны выполнять его распоряжения. Также
мужчины-руководители, как правило, не придают особого значения тому, какое они оказывают
влияние на подчиненных.
42. Процесс принятия управленческих решений(=37)
43. Стили принятия управленческих решений(=38)
44. Технологии описания бизнес-
процессов.
Бизнес-процесс
(процесс)
— это
совокупная последовательность действий
по преобразованию ресурсов, полученных
на входе, в конечный продукт, имеющий
ценность для потребителя, на выходе.
Технология описания
бизнес-
процесса делает все операции компании
прозрачными и понятными, позволяет
анализировать операции и находить в них
29
проблемы, приводящие к сбоям. Описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать,
используя стандартные формы и карты процесса.
Описывать бизнес-процесс рекомендуется методом последовательных приближений. После
завершения описания бизнес-процесса рекомендуется провести работу по его улучшению (повторить
цикл действий до получения приемлемого результата).
В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:
Стандартные формы бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к
фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.
Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-
схемы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения
информации между подразделениями компании.
Маршруты бизнес-процесса. Маршруты дают нам логистическую схему процесса
— движение материалов, людей, денежных и информационных потоков.
Матрицы бизнес-процесса. Матрица
(таблица) анализа взаимодействия
процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить
степень влияния процессов на функционирование СМК.
Блок-схемы бизнес-процесса. Блок-схема процесса представляет собой
наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса
(потребителями, поставщиками и исполнителями).
Описание стыков бизнес-процесса. Труднее всего описывать деятельность
предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда
получить очень сложно.
Вспомогательные описания бизнес-процесса. В качестве вспомогательно
описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые
графики. Две последние удобно использовать для процессов управления проектами.
Развернутое описание бизнес-процесса. Развернутое описание бизнес-
процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные
положения
Документирование
бизнес-процесса.
Бизнес-процессы
подлежат
документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может
быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности.
Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса. Бизнес-процесс
должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить
его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы: качество; время выполнения;
количество; издержки.
Регламент
выполнения
бизнес-процесса.
Крупные бизнес-процессы
целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса».
Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и
должностных инструкций.
В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-
Деминга: определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период; анализ
владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
анализ результативности корректирующих мероприятий; формирование отчетности для
вышестоящего руководства.
45. Типы организационных структур.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных
структур управления:
- линейно-функциональная;
- функциональная;
- линейная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
Линейно-функциональная.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный
30
руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат,
состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 2.3).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении
главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного
руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих
руководителей служб-исполнителей.
Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура управления
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения
при линейных руководителях.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1.
лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2.
освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
3.
возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
1.
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между
производственными отделениями;
2.
недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его
реализации не участвует;
3.
чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной
централизации.
Функциональная
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений
в системе линейного управления (рис. 2.2).
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В
организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подраз-
деления (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д.
Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по
функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.
Рис. 2.2. Функциональная структура управления организацией
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение
для исполнителей.
Как видно из рисунка 2.2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и
выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую
компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование
и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно
повышает результативность деятельности гостиницы.
Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
31
Преимущества функциональной структуры:
1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных
функций;
2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными
функциональными службами;
3. появление тенденций чрезмерной централизации;
4. длительность процедур принятия решений;
5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени
устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейная
Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации,
исходящих от так называемого линейного менеджера - лица, полностью отвечающего за
деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной).
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во
главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми
полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Линейная структура управления организацией
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае
управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими
объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все
виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в
линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель
нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода
иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип
единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только
одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения
каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально
определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой
власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких,
специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки.
Преимущества линейной организационной системы управления:
1. единство и четкость распоряжений;
2. согласованность действий исполнителей;
3. простота управления (один канал связи);
4. четко выраженная ответственность;
5. оперативность в принятии решений;
6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего
подразделения.
Недостатки линейной организационной системы управления:
1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне,
32
чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и
сменными структурами;
4. концентрация власти в управляющей верхушке.
Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области
деятельности или географически.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более
руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема
давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по
многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.
Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах -
линейно-функциональная или матричная.
46. Технологии описания бизнес- процессов(=44)
47. Как определяется важность бизнес-процесса?
1.
Экспертная оценка
(опрашиваете сотрудников и руководство, выбираете среднее
значение). Для оценки важности бизнес-процессов собирают группу топ-менеджеров компании,
которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в
организации, требующих ранжирования. Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально
заполнять анкету на каждом этапе методики.
2.
Определение критических факторов успеха организации. Критические факторы
успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности,
которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть
конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна
уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее
конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Определение
33
критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций
развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания
должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным
для успеха в конкурентной борьбе. Те руководители, которые неправильно определили влияние
факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные
стратегии или не достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании,
правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного
преимущества. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны.
Кроме того, они со временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей
ситуации в ней. Примером критических факторов успеха для торговой компании является
формулировка: "Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли",
а для производственного предприятия - "Мы должны иметь самую высокую степень использования
производственных мощностей в нашей отрасли".
3.
Простое сопоставление бизнес-процессов и "критических факторов успеха".
Основная суть сопоставления сводится к тому, чтобы по каждому бизнес-процессу ответить на
следующий вопрос: какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс?
4.
После определения восьми основных факторов успеха составляется таблица с учетом всех
бизнес-процессов предприятия, по которым можно установить связь между процессами и КФУ. Число
КФУ, на которое влияет данный процесс, оценивает его значимость.
48. Как определяется проблемность бизнес-процесса?
Для определения проблемности бизнес-процесса нужно рассмотреть все бизнес-процессы с
точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и
каждый бизнес-процесс оценить по шкале: А - отличная; В - хорошая; С - удовлетворительная; D -
плохая; Е
- очень плохая. Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется
использовать следующие критерии, приведенные в таблице.
Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов
Степень проблемности
Критерии
процесса
A. Отличные
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход
процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет
серьезных операционных недостатков. Достигнуто
серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются
и планируются изменения в будущем.
B. Хорошие
Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-
процесса по сравнению с уже разработанными критериями
отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются
положительные изменения в будущем.
С. Удовлетворительные
Используемые в бизнес-процессе на данный момент
процедуры являются эффективными, нет серьезных
проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества
бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия
дефектов.
D. Плохие
Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными
недостатками, которые требуют принятия мер для
исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся
основные мероприятия по управлению качеством.
E. Очень плохие
Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует.
Существуют серьезные недостатки, требующие принятия
мер для исправления. Основные мероприятия по
управлению качеством не проводятся.
49. Основные методы оптимизации бизнес-процессов. Метод пяти вопросов.
Основные методы реализации бизнес-процессов метод пяти вопросов
34
1. сокращение времени бизнес процессов
2. разработка нескольких вариантов бизнес процесса
3. уменьшение количества входов и выходов процесса
4. согласования результатов с требованиями
5. интеграция с клиентами и поставщиками
6. Минимизация устной информации
7. Типизация форм сбора и передачи информации
8. Организация точек контроля
9. метод причинно-следственных связей или бездефектной работы
Метод пяти вопросов. При описании процесса вы показываете, из каких работ он
состоит. Далее нужно по каждой работе бизнес процесса последовательно задать 5
следующих групп вопросов:
1. Цель
почему делается эта работа?
для достижения какой цели делается эта работа?
2. Люди
кто делает работу?
почему именно он делает эту работу?
кто еще мог бы сделать эту работу?
кто мог бы сделать эту работу лучше?
3. Место
где эта работа далается сейчас?
почему эта работа делается именно здесь?
где еще можно делать эту работу?
где эту работу делать лучше?
4. Время
когда делается эта работа?
почему эта работа делается именно в это время?
какие есть альтернативы?
какая альтернатива лучше?
5. Технология
как эта работа делается?
почему эта работа делается именно так?
какими еще способами эту работу можно выполнить?
какой способ выполнения лучше?
50. Основные методы оптимизации бизнес-процессов. Согласование результатов с
требованиями.
Основные методы реализации бизнес-процессов
1.
метод пяти вопросов
2.
сокращение времени бизнес процессов
3.
разработка нескольких вариантов бизнес процесса
4.
уменьшение количества входов и выходов процесса
5.
согласования результатов с требованиями
6.
интеграция с клиентами и поставщиками
7. Минимизация устной информации
8. Типизация форм сбора и передачи информации
9. Организация точек контроля
10.
метод причинно-следственных связей или
бездефектной работы
Метод согласование результатов
-
метод
согласования результатов работ бизнес-процесса с
35
требованиями потребителей. Он наиболее часто применяется на практике и дает эффективные
результаты. Данный метод основан на применении модели "Поставщик-производитель-клиент"
После разработки схемы бизнес-процесса следует пройтись от конца процесса к его началу и
последовательно для каждой работы бизнес-процесса применить модель "Поставщик-производитель-
клиент".
1.
На первом шаге данная модель применяется для последней операции бизнес-процесса в
рамках чего нужно определить, кто является клиентом последней работы бизнес-процесса и изучить
его потребности. Необходимо отметить, что это применимо в том случае, если выход и клиент
последней работы бизнес-процесса являются первичными. Подстраивание бизнес-процесса под
требования вторичного клиента является менее приоритетной задачей и должно осуществляться
после того, как процесс подстроен под требования первичного клиента
2.
После определения и формулировки требований к продукту бизнес-процесса нужно
сделать так, чтобы сотрудник компании, отвечающий за работу бизнес-процесса, выходом которой
является данный продукт, скорректировал технологию или параметры выполнений данной работы
таким образом, чтобы продукт соответствовал требованиям клиента.
Часто это не достигается
корректирующим воздействием только на одну работу бизнес-процесса. Нужно провести
корректирующие воздействия на ресурсы, которые данная работа использует и которые в свою
очередь являются выходом или продуктом предшествующей операции бизнес-процесса. Поэтому
сотрудник компании, отвечающий за рассматриваемую работу бизнес-процесса, должен
сформулировать требования к ресурсам и предъявить их сотруднику компании, отвечающему за
предшествующую операцию и являющемуся поставщиком.
3.
Следующим шагом будет применение метода согласования результатов с требованиями
для предшествующей операции и т.д. Таким образом, нужно пройтись по всему бизнес-процессу от его
конца к началу и поочередно для каждой операции применить данный метод.
36
Школы менеджмента
1. Школа научного управления (тейлоризм)
Объектом изучения здесь являлось непосредственно производство на самом нижнем его уровне -
рабочем месте.
Тейлоризм - это совокупность методов организации и нормирования труда, управления
производственными процессами, подбора, расстановки работников, оплаты их труда в целях
сокращения нерациональности расходования ресурсов, роста производительности труда.
Аналитический метод нормирования труда основан на непосредственном измерении затрат
времени на выполнение определенных трудовых операций и видов работ с помощью
хронометрических наблюдений. При этом трудовые операции расчленяются на простые действия
и приемы (микродвижения). Это позволяет выявлять излишние и бесполезные движения, изучать
способы выполнения работ самыми квалифицированными работниками. На этой основе
осуществляется:
- отбор самых искусных и сильных работников;
- их обучение самым прогрессивным приемам работы;
- установление норм выработки (уроков) на уровне достижений этих работников;
- материальное стимулирование за перевыполнение этих напряженных плановых заданий;
- регламентированное чередование работы и отдыха для поддержания высокой
работоспособности.
В России широкое развитие получила научная организация труда. Главными достижениями
школы научного управления являются:
- научный анализ содержания работы в целях ее рационализации, обоснование размеров
вознаграждения;
- доказательство огромной значимости организации. Впервые не более прогрессивное
оборудование, не принуждение работника, а научное обоснование организационных приемов
работы дало огромный экономический эффект.
2. Административная (классическая) школа управления
Ее представители - высшие руководители в крупных организациях.
Главной целью школы было обоснование универсальных принципов руководства организации в
целом. Основоположник этого направления А. Файоль сформулировал набор таких принципов. К
их числу он относил поддержание инициативы и корпоративного духа, обеспечение порядка,
справедливости мотивации, а также стабильности рабочего места для персонала. Важными
принципами организации, по А. Файолю, являются: разделение труда; сокращение числа целей и
концентрация усилий на их достижении; обеспечение единоначалия, единства полномочий и
ответственности; оптимизация меры централизации, ориентация иерархии на обеспечение успеха
организации.
Представители административной школы управления решали следующие задачи: анализ основных
функциональных сфер управления организаций - производство, финансы, маркетинг, а также
функций управления; изучение организационных структур, развитие принципа единоначалия,
определение нормы управляемости; обоснование наилучших принципов управления.
Рассмотренный подход является более совершенным по сравнению со школой научного
управления, поскольку здесь анализируется организация в целом. Однако, как и их
предшественники, представители административной школы недостаточно учитывали социально-
психологический аспект управления. Это было обусловлено и сравнительно слабым в тот период
развитием психологии. Поэтому суть управления - достижение целей при помощи людей - не
получила своего всестороннего рассмотрения.
3. Школа человеческих отношений
Социальные факторы, взаимодействия между членами группы могут оказывать более значимое
влияние на эффективность работы предприятия, чем усилия его руководства по разработке
оптимальной структуры, тщательному изучению функций, нормированию труда и т.д.
Осознание человеческого фактора в качестве основного элемента эффективной организации было
обязано и достижениям в психологии. Школа человеческих отношений дала первый пример
эффективного взаимодействия управления с другими науками, успехи и достижения которых
давали мощный стимул развития управления.
Э.Мэйо , А.Маслоу и другие исследователи выяснили , что иногда влияние других членов группы
было более сильным, чем распоряжение руководителей или материальные стимулы. Причиной
этого является то, что многообразные потребности людей не всегда удовлетворяются при помощи
денег, не сводятся только к продвижению по службе и т.д.
Идеи основоположников школы человеческих отношений нашли свое развитие в работах
представителей поведенческого подхода. Основные усилия исследователей здесь были
направлены на обоснование оптимальных межличностных отношений в группах, оказание
помощи работникам в осознании их возможностей, в развитии и эффективном использовании этих
возможностей, повышение степени удовлетворенности трудом. Была убедительно показана
ограниченность предшествующих подходов, в первую очередь - школы научного управления.
Работник не обеспечивает автоматически прирост результативности на определенную величину
при установленном росте его поощрения. Он сравнивает рост его поощрения с ростом поощрения
других работников, оценивает их и свой трудовой вклад .
Привлекательность поведенческого подхода - в его конкретности: когда объектом изучения
являются не абстрактные принципы, а реальный работник в определенной группе, ситуации. Здесь
ставятся задачи по оценке потенциала этого работника, оказанию ему помощи в реализации этого
потенциала.
Недостатком этого, а также ранее рассмотренных подходов является их односторонность, когда
рассмотрение управления ограничивается только одним его аспектом.
Вопрос 15. понятие социально-экономической системы управления, ее характеристики
Социально-экономическая структура- это, прежде всего, совокупная рабочая сила общества,
люди с их физическими и умственными способностями, уровнем образования и квалификации, их
жизненным и производственным опытом. Важнейшей частью социально-экономической
структуры являются отношения собственности на средства производства. Господствующий тип
собственности определяет специфику экономической системы. К социально-экономической
структуре относятся также институты права, различное законодательство, определяющее правила
экономической деятельности.
Экономические системы различаются также в зависимости от типа социально-экономической
структуры.Главная характеристика этой структуры в экономической системе - это
господствующая форма собственности на средства производства.В зависимости от этого в истории
выделяются такие экономические системы, какпервобытный коммунизм, рабовладение,
феодализм, капитализм, социализм. В этих экономических системах господствующей формой
собственности является, соответственно, коллективная, частная рабовладельческая, частная
феодальная, частная капиталистическая, общественная.
Системойназывается совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое
выполняет некоторую функцию.
Системы имеют разнообразные формы. Среди крупных систем выделяют следующие:
-биологические;
-технологические;
-социальные (в т. ч. социально-экономические).
К социально-экономическим системам относятся предприятия, отрасли, муниципальные
образования, регионы и т.д. Система всегда реагирует на внешние возмущения и стремится
вернуться в состояние равновесия. Однако если под воздействием внешних сил система далеко
уходит от равновесного состояния, то она может стать неустойчивой и не вернуться в равновесное
состояние. В определенной точке (точка бифуркации) поведение системы становится
неопределенным. Иногда и незначительное воздействие на систему может привести к
значительным последствиям, и тогда система переходит в новое качество. Причем этот переход
осуществляется скачкообразно.
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь,
как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей
особенностей:
- целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих
перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических
противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);
- сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в
процессе стратегического планирования и управления;
- большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности
предсказывать развитие организаций в будущем;
- высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется
взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью
использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации
производства и управления;
- параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования
системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности
организации, системы управления и реализации ее стратегии.
Среди множества факторов, влияющих на деятельность предприятия, можно выделить три группы
факторов, её определяющих:
1. Факторы, характеризующие экономическую среду как рынок сбыта и поставки для
предприятия.
2. Факторы, характеризующие рабочую силу, используемую предприятием.
3. Факторы, характеризующие состояние финансов предприятий и финансового рынка в целом.
Первая группа - факторы, характеризующие экономическую среду как рынок сбыта и поставки для
предприятия.
Вторая группа - факторы, характеризующие рабочую силу, используемую предприятием.
Третья группа - факторы, характеризующие состояние финансов предприятий и финансового
рынка в целом.
Любая социальная система состоит издвух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем:
управляемой и управляющей. К управляемой подсистеме относятся все элементы,
обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных и духовных благ или
оказания услуг. К управляющей подсистеме относятся все элементы обеспечивающие процесс
целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой подсистемы. Одним
из важнейших элементов управляющей подсистемы является организационная структура
управления.
Связь между управляющей и управляемой системами осуществляется с помощью информации,
которая служит основой для выработки управленческий решений и воздействий исходящий из
управляющей системы в управляемую для исполнения.
Экономическая система представляет собой единство хозяйственных и финансовых процессов и
связей.
Социальная система- люди и их объединения, создаваемые для совместной жизнедеятельности
(человек, семья, государство).
Вопрос 19 система управления на предприятиях финляндии и швеции
Успехи Финляндии, Швеции и других стран скандинавского континента являются
убедительным доказательством умелого стимулирования и управления трудовой
деятельностью. Одной из концепций управления, успешно применяемой на многих
предприятиях и организациях, является концепция управления по результатам. В рамках этой
концепции осуществляется и стимулирование труда. Управление по результатам является
процессом, состоящим из следующих основных этапов:
1. Определение результатов. Этот этап начинается с глубокого анализа устремлений, на
основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней трудовой
деятельности. Устремления каждого члена трудовой организации проявляются, в свою очередь,
в виде планов достижения конечных результатов, продвижения по службе и в целом в жизни.
Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каждого члена трудовой
организации.
2. Ситуационное управление ради достижения этих результатов. Полностью организуются
все дела производства, деятельность людей претворения намеченных планов в жизни. А для
этого одним из главных условий является правильное стимулирование и управление трудом и
творческий подход к нему.
3. Контроль (наблюдение) за результатами. В процессе контроля, который является
необходимым элементом в данной системе, выясняется, какие результаты в области
управления и стимулирования труда и всей коммерческой деятельности достигнуты по плану и
какие - случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы работников по
социальному и профессиональному продвижению. Важнейшие выводы в части планирования и
реального продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной
мотивации. Особое внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и
системе их стимулирования, обеспечению собственной мотивации к жизни и работе. Эти
мероприятия на предприятиях Финляндии можно представить следующим образом:
- не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Умей
использовать свое время, найди в этом вопросе правильный и разумно-достаточный подход;
- резервируй себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Ты никогда
не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумаешь самостоятельно или с чьей-то
помощью, что для тебя является существенным. Не пытайся делать все, а делай самую важную
работу с точки зрения конечных целей;
- поддерживай наиболее важные с точки зрения связанных с твоей работой ключевых
результатов организационные и человеческие контакты;
- семья - это главная единица общества, учитывай, что в семье ты получаешь значительную
часть мотивации к жизни и труду. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то,
как она выходит из трудных ситуаций;
- необходимо иметь друзей и оберегать хорошие человеческие взаимоотношения, так как они
мотивируют твою жизнь;
- следует вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и
ценностям, как можно скорее выяснить, что ты ценишь и чего хочешь от жизни.
Эти мероприятия важны как для только вступивших в трудовую жизнь, так и для зрелого
человека, переживающего свою стадию развития. Есть и некоторые практические возможности
обеспечения собственной мотивации к работе, к которым рекомендуют прислушиваться и
ориентироваться на них:
· позаботься о том, чтобы ты был хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным;
· относись положительно к работе и жизни;
· активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои
недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать;
· сделай более приятным свое окружение на работе;
· постарайся, чтобы твоя работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет;
· определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные
альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе (трудовой
организации), так и вне его. Главную ответственность за развитие своей карьеры в целях
сохранения мотивации к работе неси сам;
· будь откровенным со своими коллегами и осуществляй безоговорочную, непосредственную
обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к тебе. Требуй от них по
отношению к себе естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития
собственной работы и мотивации;
· вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны
трудового коллектива;
· постоянно проявляй заботу о своем физическом и психическом состоянии.
Близка к финской и шведская система управления и стимулирования труда. Она построена на
формировании высокого (по сравнению с другими странами) уровня жизни, обеспечении
занятости населения и большого количества социальных благ. Общество отвечает за
предоставление государственных услуг хорошего качества всем гражданам в ряде важнейших
областей:
· в высокой организации трудовых отношений,
· образовании,
· здравоохранении,
· заботе о детях и пожилых,
· социальных услугах и т.п.
Например, цель социального обеспечения в Швеции - это обеспечить человеку экономическую
защиту в случае болезни, при оказании медицинской помощи, рождении ребенка и по старости
(всеобщее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной
причине (страхование от несчастных случаев на производстве) и безработицей (страхование по
безработице и помощь от рынка труда наличными как общественная помощь). Вся система
трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхования и т.д. построена таким
образом, что она стимулирует человека труда. Это и обеспечивает в конечном счете высокие
экономические результаты в трудовой деятельности.
Вопрос 20. Основные подходы в менеджменте.
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных
управленческий функций.
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как
совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология,
которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления
определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации,
так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией.
Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего
соответствует данной ситуации.
Процессный подход
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного
управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны
рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в
противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление
рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не
какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти
действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха
организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже
представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.
Процесс управления является общей суммой всех функций.
Функции процесса управления
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели
организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей
функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и
принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими
словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает
единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух
существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после
достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить
существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если
полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой
планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего.
В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться
не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо
пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Ораганизация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много
элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы
и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания
организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации
является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого
количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по
управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям
задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования
принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким
образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и
самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет
фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены
организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и
сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников,
осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос,
сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые
усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто
экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего
побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые
постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно
руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить
способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от
основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется
неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем
организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание,
будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация
действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля.
Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в
обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе
планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за
определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы
выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации
существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного
осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это
необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных
действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали
ситуации.
Связующие процессы
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две
общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима
коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного
решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также
вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции,
обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют
связующими процессами.
Приниятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен
сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной
из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что
планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это
составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для
принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы
является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой
информации является коммуникация.
Коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым
значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой
структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от
качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если
коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей
цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в
процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые
решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в
функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было
выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.
Системный подход ( Вопрос 21)
Ситуационный подход
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого
приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного
подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на
организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается
ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления».
Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей
степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный
подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории
управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с
которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.
Ситуационный подход и процесс управления
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих
руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем
также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный
подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен
использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно
варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными
конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и
внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как
они влияют на эффективность организации.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые
доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления,
индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля
и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или
сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации.
Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и
отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно
определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный
эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший
отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем
самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях
существующих обстоятельств.
Вопрос 21. Системный подход в управлении, его основные положения.
Система представляет собой множество элементов для которых определены некоторые
отношения.
1.Поформе познания системы могут быть:
А) абстрактные
- изолированные, в которых вычленяется исследуемое свойство
- обобщенные, дающие обобщенную характеристику свойств
- идеализированные, в которых происходит полное замещение реального эмпирического свойства
и отношения
Б) материальные или конкретные, им присущи единство, целостность их элементов во всем
многообразии связей, отношений, свойств
2. По критерию видов отношений
- открытые
- закрытые
3. По критерию количества и разнообразиятэлементов
- простые
- сложные
- очень сложные
Подходы:
1. Производственно-технический аспект
2. Экономический аспект. Организация рассматривается как система влючающая ресурсы,
которыми она обладает в данный момент.
3. Правовой аспект. Любая организация и ее работники- субъект права.
4. Социально-психологический аспект
Цель системы управлени:
- формировать нормальный морально-психологический климат
- предупреждать и ликвидировать, разрешать конфликты
- способствовать реализации личностных и проф качеств работающих
Вопрос 22. Понятие организационной структуры, виды организационных структур
Структура системы:
Простая
сложная
Структура аппарата управление производства понимается количество, состав
К структуре предъявляются след требования:
Оперативность
Надежность
Экономичность
Структуры:
Линейная - во главе руководитель которому подчинены
Функциональная - руководитель и есть функциональные руководители, кот отвечают за разные
функции
Линейно-функциональная- руководитель контролирует деятельность функциональных
работников, а не напрямую выполняет свои действия. Обычно до 1000 работников.
Преимущество- каждый выполняет свои обязанности. Недостатки: нет прямой связи с
функциональными руководителя и трудно координировать
Матричная структура управления- совмещаются линейная и программно-целевая структура.
Состоит из проектной и программной. Проектная обеспечивает централизованное управление, а
программно-целевая включает различные направления, куда входят:
Маркетинговые программы
По качеству
По подготовке особо важных решений
Активизация творческой активности
Широкое распространение получила дивизионная структура- выделение в структуре управления
самостоятельной единицы ведущих полный цикл работ.
Линейно-штабная- создаются при след условиях
- ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф
- освоение новой продукции, новой технологии нетрадиционной для данного предприятия
- решение внезапно возникшей неординарной задачи
Есть также органические структуры управления, где нет начальника и подчиненного, плоские
структуры управления, когда подразделение делегирует часть полномочий друг другу, цеховые,
бесцеховые, укрупненные и объектные
23. Особенности бюрократических структур.
Бюрократические структуры стабильны во времени.
Они включают такие, как функциональные, линейно-функциональные, дивизионные.
Бюрократическая структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида
Управления.
Организационная структура управления.
Они более гибкие и адаптивные к существующим условиям
Вебер в своих работах «протестантская этика и дух капитализма и хозяйское общество»
отметил про бюрократию
На чем строилась бюрократическая система руководства и управления:
А) использование квалифицированных специалистов на всех уровнях;
Б) соблюдение иерархи управления (то есть низший стоящий уровень должен
подчиняться вышестоящему);
В) наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
Г) разработка квалифицированных требований для каждого должностного лица;
Бюрократическая система строится по принципу линейной структуры управления,
которая схематически выглядит следующим образом:
Высший руководитель - руководители - руководители функциональных
подразделений - исполнители.
К бюрократическим структурам руководства и управления относится линейно-
функциональная структура, когда руководитель пытается напрямую
контактировать непосредственно с исполнителями.
Суть бюрократической системы заключается в том, строго соблюдается иерархия в
руководстве и подчиняется по всем направлениям функциональной деятельности
24. Особенности адаптивных структур.
К ним относятся:
Программное-целевая или проектная;
Матричная или клеточная;
Групповая - бригадная;
Программно-целевая структура: это временная организация, создаваемая для решения конкретной
задачи. Она образуется внутри функционального подразделения, её члены - это
высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для
осуществления сложного проекта. Когда проект завершён, они распускаются и формируются для
решения какой-либо новой проблемы.
Они обязаны проводить анализ не только внутренне, но и внешней среды.
Сотрудники одновременно подчиняются двум руководителям:
1. руководителю проекта и
2. линейному руководителю
При исследовании внешней среды включают следующие этапы:
1. Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);
2. Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы
прямого взаимодействия;
3. Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность,
обратная связь);
4. Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в
которой данный элемент будет функционировать.
5. Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной
структуры и ее внешней среды.
Матричная организационная структура
Она обеспечивает менеджера подчинением всех исполнителей, независимо от того, какая у них
основная работа.
Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется
необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная
линия) и руководителю проекта( менеджеру по продукту).
Преимущества матричной структуры:
1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться изменяющимся внешним и
внутренним условиям деятельности фирмы;
2. Позволяет осуществить эффективное балансирование между запросами потребителя и
необходимостью экономии ресурсов;
3. Способствует поддержанию прямых контактов ежду специалистами , прямому доступу к
необходимой информации;
4. Ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых
и специалистов;
5. Усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем
это принято в функциональной структуре.
Недостатки:
Представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные
ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.
Использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
А) когда проект уникальный (то есть работа неотложна, носит
рутинный характер, должна планироваться);
Б) когда необходима частная смена ассортимента или технологии;
В) когда для работы выделяется ограниченное время;
Г) решение проблемы осуществляется за счёт общих усилий и способностей членов группы.
Бригадная форма организации труда: представляет ячеистую структуру.
Достоинство её в том, что работник участвует в производстве от начала до конца.
Вопрос 25. Характеристика матричной структуры.
Матричная структура управления
Главный принцип- улучшение взаимодействия подразделений в целях реализации того или оного
объекта или эффективного решения определенной проблемы.
Матричные структуры управления могут быть 2 видов:
1. Руководитель проекта взаимодействует 2 группами подчиненных
2. Руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих
функциональных подразделений
Достоинства: интеграция различных видов деятельности компании реализуемых проектом,
получение высококачественных результатов по большому количеству программ, значительная
активизация деятельности, вовлечени руководителей всех уровней в творческую деятельность
Недостатки: структура сложна, громоздка и дорога, непонятна по форме, характерна борьба за
власть, характерны дополнительные расходы и т.д.
Вопрос 31
Процесс управления совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата
управления по согласованию совместных действий людей для согласования дальнейших
действий организации
Параметры
- предмет труда- то, на что направлена деятельность человека
- Средства труда
- Средства производства = предмет+средства
- Продукты труда результат трудовой деятельности
- Исполнители трудового процесса
Основные функции
- планирование и прогнозирование
- Организация
- Руководство
- Мотивация
- Контроль
- Управление основным производством, финансами, кадром, маркетингом (специфические
функции)
Процесс управления-это деятельность субъекта управления по согласованию совместного
труда работающих для достижения целей организации.
Выступает в единстве трёх сторон
Содержательная-целенаправленное воздействие на состояние Элле енотов образующих
систему управлению (экономические социальные средства)
Организационная-определение целей и осуществление функции управления
Типовые компоненты системы управления
1. Подсистема линейного руководства-все линейные руководители от мастера до директора
предприятия
2. Целевые-охватываю управление выполнением плана и поставок, управление качеством,
ресурсами, развитием производства, социальным развитием, охраны окружающей среды
3. Функциональные- охватывают конкретные и специальные функции управления
4. Подсистема обеспечения управления- правовое, информационное обеспечение организацию
и внедрение нормативного хозяйство делопроизводства оснащение предприятия техническими
средствами управления
С процедурой технологической стороны процесс управления представляет собой связь
определенных его стадий и фаз
Содержание процесса управления:
- постановка цели (целеполагание).Цель-это представление руководителя о том какой должна
быть управляемая им система
- Оценка ситуации. Состояние управляемой системы оцениваемая относительно цели
- Определение проблемы. Проблема-незнание о знании. Ведущее противоречие между
ситуацией и цели
- Управленческое решение. Нахождение путей разрешения проблемы.
Управление содержит процессы:
- экономическое содержание процесса управления
1. Установление экономических потребностей
2. Оценка наличия ресурсов
3. Распределение ресурсов
4. Использование ресурсов
- организационное содержание процесса управления
1. Регламентирование
2. Нормирование
3. Инструктирования
4. Этап Ответсвенности
- социальное содержание процесса управления. Раскрываемости через человека. Свойства:
1. Изменчивость
2. Устойчивость. Определенные навыки закрепляются в процессе управления
3. Непрерывность. Процесс управления пока процесс производства
4. Дискретность. Во внутренних особенностях процесс управления протекает неравномерно.
Вначале накапливается потенциал, а потом идёт к достижению цели.
5. Последовательность.
6. Цикличность.
Воздействие в процессе управления
Типы воздействия:
- организационное. Не должно противоречить функциональной цели организации
- Экономическое. Прибыльность, рентабельность, доходность
- Социальный. Воздействие на интересы и потребности кадров.
- Горизонтальное
- Вертикальное
- Прямое
- Косвенное воздействие
Цикл:
- проектирование
- Моделирование бизнес процессов
- Выполнение
- Мониторинг бизнес процессов
- Оптимизация
Вопрос 32.
1. Функциональное разделение труда предполагает выделение функций объективно
необходимых для эффективного управления организацией и закрепление их за отдельными
работниками и подразделениями аппарата управления
2. Иерархическое- распределение комплекса работ по реализации управленческих функций по
уровням иерархии управления.
3. Технологическое разделение труда- дифференциация процесса управления с учётом
технологий процесса производства
4. Профессиональное разделение труда- закрепление за отдельными работниками в
соответсвии с их проф подготовкой
5. Квалификационное разделение труда-
6. Должностное разделение труда-
по признаку разделения труда:
- линейные менеджеры- ответственны за развитие организации
- Функциональные менеджеры- ответственны за определенную функц. сферу
По месту в системе управления в организации:
- руководители низового звена
- Руководители среднего звена
- Руководители низшего звена
Функциональное разделение управленческого труда
Основные системные функции:
- планирование
- Оперативное управление производством
- Управление развитием предприятия и технической подготовкой производства
- Управление материально-техническим снабжением
- Управление сбытом готовой продукции
- Контроль качества продукции
- Учёт производства и осуществление финансовой деятельности предприятия
- Управление техническим обеспечением и организационно-хозяйственным обслуживанием
производства
- Подбор, расстановку, воспитание и повышение культурно-технического уровня персонала
- Управление социальным развитием предприятия совершенствование организации
производства труда и управления
В современном менеджменте выделяются функции управления:
1. Прогнозирование и планирование
2. Организация
3. Координация и регулирование
4. Мотивация, активизация, стимулирование
5. Учёт, анализ и контроль
Вопрос 33.
Внутренняя среда включает:
- понятие
- Цели
- Структуру
- Задачи
- Технологии организации
- Персонал
В своём составе имеет основные подсистемы составляющие структуру организации:
- социальную в основе которой кадры
- Экономическую. Движение денежных средств
- Информационную. Обеспечение надежными данными
- Маркетинговая.
- Технологическую
- Техническая
Стратегия организации основывается:
- целях
- Структуре. Включает: организационный, технический аспект, управленческие функции
- Задачи организации. Серия работ, которые должны быть выполнен заранее установленных
работ в заранее установленные сроки
- Технологии организации. Процесс организации, производства, выпуска продукции, оказания
услуг
Делятся:
- Серийное, мелкосерийное, индивидуальное производство
- Массовое или Крупное производство. Для большого количества изделий
- Непрерывное производство. Использует автомотизированное производство
- Многозвенный технологии. Характеризуются различными решаемыми задачами
- Персонал организации. Индивидуальные характеристики работников.
- Ожидания
- Восприятия работников
Внутренняя среда- совокупность процесса, в результате которого
Включает:
- производство
- Персонал
- Организации управления
- Финансы и учёт
- Маркетинг
- культуру и имидж предприятия
36. Цели в управлении. Правила их формулирования.
Процесс управления - это постановка целей и способов их достижения.
Установление целей может происходить, как централизовано, так и децентрализовано.
При централизованном установлении обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках
организации.
При децентрализованном: необходимость координации всех целей, направленных в единое русло
для достижения общей цели.
В организации складывается определённая система целей, а также механизм из постоянного
обнуления.
Цели взаимосвязаны и находятся в определенных отношениях друг к другу.
1. Они могут вытекать друг из друга, образуя дерево целей.
2. Цели находятся друг с другом в иерархической подчиненности.
Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации по
возможности достижения в заданный срок, в условиях ограниченности ресурсов, по величине
выгоды, которая может быть получена в процессе из реализации
В основе целей организации формулируют задачи, которые должны быть решены в процессе их
достижения.
Задачи -это какие-то конкретные требования, которые обладают не только качественными, но и
количественными характеристиками.
Требование к целям:
1. Должны быть конкретными.
2. Должна быть реальной и достижимой.
3. Должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке.
4. Должны быть признаваемы.
5. Должны быть проверяемы.
6. Должны быть совместимыми с другими целями и задачами.
37. Дерево целей. Требования к их построению.
Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей
экономической системы, программы, плана.
Построение дерева целей считается одним из эффективных методов построения задач.
По сути это __ решения той или иной задачи.
Дерево целей имеет стандартную структуру:
Стволом дерева целей является главная проблема, которую нужно решить, а ветки - это задачи
разного уровня.
Графическое изображение задач помогает человеку чётко продумать план достижения
намеченного.
Изобразив свои планы в виде графика, человек видит, с какими проблемами он столкнётся и какие
ресурсы ему потребуются.
Приблизительно по графику оценивается срок достижения целей.
Правила, используемые при построении дерева целей, весьма простые:
1. Вначале определяется главная задача.
2. При построении дерева целей нужно чётко и детально описывать каждую ветвь.
Принципы построения дерева целей:
1. Учитывать потребности и ресурсы.
2. Конкретизировать.
(Какие цели могут начальными, конечными, промежуточными, описать их параметры).
3. Разбить постановку на этапы.
То есть на задачи, которые необходимо решать на определенных этапах.
4. Совместимость.
Проанализировать как цели совместимы с другими подцелями.
5. Соответствие структуре предприятия.
6. Метод декомпозиции.
(Разбиение главной цели высшего уровня на частные подцели).
Методика построения дерева целей:
Дерево целей имеет три пункта второго уровня, затем каждый из пунктов разбивается на подцели,
которые образуют третий уровень и так далее.
38. Норма управляемости. Использование в менеджменте.
Норма управляемости - оптимальное количество подчиненных, которыми может эффективно
руководить менеджер.
Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности
выполняемых задач.
Показатель Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при
определении организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного
сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления
Норма управляемости зависит от следующих факторов:
вид деятельности организации;
расположение объектов управления - из-за географической разнесённости филиалов или
отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей
управляемости;
квалификация сотрудников - уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от
навыков и мотивации сотрудников,
тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),
уровень стандартизации задач.
уровень автоматизации деятельности и др.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения
показателей нормы управляемости:
при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации
сотрудников — 5-7 человек;
в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17
человек.
В заключение заметим, что введение норм управляемости для линейных руководителей:
создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
создает равные по напряженности условия их труда;
позволяет выявить резервы их численности;
обеспечивает рациональную управляемость персоналом.
39. Централизация и децентрализация в менеджменте.
В некоторых организациях менеджеры высшего звена принимают все решения, а управленцы
низового уровня просто выполняют х указания. Другой крайностью выглядят компании, в
которых принятие решений переносится все ниже и ниже по уровням управления, о тех
менеджеров, которые ближе всего знакомы с сутью проблемы. Первые организации считаются
компаниями с высоким уровнем централизации, а вторые - с высоким уровнем децентрализации.
Понятием централизация определяется, насколько принятие решений концентрируется на верхних
уровнях организации. Если высшие руководители принимают основные решения, а работники
низового уровня участвуют в этом процессе мало или не принимают участия вовсе, то организация
считается централизованной. И наоборот, чем больше работников низового звена участвуют в
процессе принятия решений или получают реальное право принимать решения, тем более
децентрализованной является организация.
Децентрализация - когда полномочия по принятию решений передаются на низовые уровни
организации.
Централизация - когда принятие решений концентрируется на верхних уровнях организации.
Преимущества децентрализации:
в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки у работников и
руководителей, а
также их ответственность за принятые решения;
ведёт к усилению соревновательности, конкуренции;
децентрализованная модель организации проявляет больше самостоятельности в
определении личного вклада и в решении проблем.
Высокие адаптационные способности и гибкость управления;
Надежность функционирования.
Недостатки децентрализации:
1. Низкая мобилизационная способность;
2. Большое время реакции на внешние воздействия и изменения.
Преимущества централизации:
1. Высокие мобильные способности;
2. Относительно малое время реакции на воздействия;
3. Достаточно просто координировать действие любого уровня.
Недостатки централизации:
1. Недостаточно высокие адаптационные способности ( негибкая система);
2. Относительно низкий уровень наделённость системы;
3. Сильная зависимость системы от центра (от руководящих) (нет инициативы).
Вопрос 40
Принятие решений - это осуществление выбора, производимое лицом, на то
уполномоченным, на основе установленных правил и подходов, исходя из ряда имеющихся
вариантов. Принятие управленческого решения - это система определенных действий, от
результатов которых может зависеть вся судьба бизнеса и связанных с ним людей.
В самом общем виде под управленческим решением понимают:
- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального
варианта действий руководителя;
- конечный результат постановки выработки управленческого решения.
Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для
первоначального понимания сущности и содержания управленческого решения. Тем не менее, не
всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Так,
решения, связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения,
направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются
управленческими.
Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:
- стратегическое планирование;
- управление управленческой деятельностью;
- управление человеческими ресурсами;
- управление производственной и обслуживающей деятельностью;
- формирование систем управления компании (методология, структура, процесс, механизм);
- управленческое консультирование;
- коммуникация с внешней средой.
Управленческое решение- развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-
психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый
руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
Термин «управленческое решение» представляет собой итог выбора менеджментом из всей
совокупности имеющихся возможностей конкретного варианта действий, представляющего собой
руководство для коллектива.
Процесс
Поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация
Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения
Подготовка, принятие и реализация управленческого решения являются процессами сложными и
многоэтапными. На этапе подготовки управленческого решения осуществляется изучение
особенностей ситуации, сбор, обработка полученной информации, определяются проблемы,
требующие своего решения.
На этапе принятия решения происходит разработка и оценка различных вариантов решений.
Определяется система действий, происходит выявление варианта решения; делается выбор и
происходит принятие наилучшего в конкретных условиях решения.
На этапе практической реализации решения выявляется система мер, необходимых для
конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом
выполнения намеченного, вносятся необходимые коррективы и делается оценка результата,
полученного от выполнения решения.
Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере
компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью
количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов.
Рассмотрение возникающих проблем в четкой последовательности дает возможность плодотворно
сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и
добиваться более высокого его качества.
Любой процесс принятия решения должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия
данного решения. Этот этап включает в себя также выявление и анализ проблемной ситуации. Это
способствует как определению направления в поисках альтернатив (стратегии), так и исключению
альтернатив, лежащих за пределами постоянной цели. Стратегические варианты решения проблем
излагаются в сценарии. Сценарии - это вербально-аналитическое описание существующего и
прогнозируемого состояния объекта. Способы задания целей разные - от простого перечня до
построения дерева целей. Цели при этом должны иметь конкретные формулировки и
характеристики.
Процесс соотнесения альтернатив с критериями - попытка помочь лицу, принимающему решение,
сосредоточиться на ключевых источниках информации.
Определение риска требует тщательного рассмотрения каждой из альтернатив и трудностей,
которые они включают в себя. Существуют специальные методы расчета риска, основанные на
математических теориях. При определении риска рассматриваются два параметра - вероятность и
серьезность. Альтернатива, связанная с серьезным, но очень маловероятным риском, может
оказаться надежнее, чем связанная с малыми, но неизбежными потерями.
Реализация решений включает:
1. определение этапов и сроков исполнителей;
2. обеспечение работ по выполнению;
3. выполнение и оценку решения.
Практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения идет сбор информации,
построения моделей, выбор оценочных критериев. Организация, мотивация, контроль как
функции управления должны применяться на всех этапах процесса. В практике достаточно четкое
последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной мере они
осуществляются параллельно.
Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах
ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения
проблемы путем использования более допустимых средств ее достижения. Это требует
возможность возврата с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к
предыдущим этапам, т.е. процесс должен быть итеративным (обладать контурами обратной связи).
При любой выбранной модели принятия и реализации решений необходимо выделить каждый
этап, подобрать исполнителей для него, дать оценку эффективности реализации каждого этапа.
Наиболее сложными в реализации и оценках оказываются решения в социально-психологической,
этической, эстетической сферах деятельности коллективов.
Выявление оптимального управленческого решения базируется на строгой последовательности
его разработки и ориентировано на конкретный желаемый результат (рис. 8.2).
Определение места и значения изучаемого объекта, структуризация объекта, его составных
элементов и выявление связей между ними
Фиксация основных характеристик, количественно представляющих существо и структуру
решаемой задачи
Выявление формальных и неформальных методов для обоснования управленческого решения.
Применение различных процедур и разработки решения, использование экспертных оценок и
прочих возможностей в целях обеспечения объективности и обоснованности решения
Вопрос 41
Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей
инстанции принимается решение, оно бывает:
высшего уровня; среднего уровня; низшего уровня.
Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем
шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.
Дифференциация по предмету выделяет:
концептуальные решения;
исполнительские решения.
Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они
охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей,
планирование, организацию и контроль. Концептуальные решения требуют особо тщательного
обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований. Ис-
полнительские решения носят рутинный характер и направлены па обеспечение выполнения
прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения
относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения
подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего ме-
неджмента.
По решаемым задачам различают:
1. информативные решения, которые имеют целью оценить получаемую информацию;
2. организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;
3. оперативные, это решения на действия: «Как действовать?».
По степени охвата проблемы решения бывают:
выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;
систематические, когда рассматривается вся проблема.
В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения
подразделяются на: производственные
(технические и технологические); сбытовые и
снабженческие (маркетинговые); финансовые; плановые; кадровые и др.
По формам принятия решения подразделяют на:
единоличные - решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;
коллегиальные
- проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется
руководителем; он же несет ответственность за принятое решение:
коллективные
- решение принимается коллективом или на основе голосования, и
ответственность лежит на всем коллективе.
По принципам выработки решений они делятся на:
запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определенным
правилам-алгоритмам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения, по
сути, уже предрешены обстоятельствами, и нужно лишь найти способы его реализации;
незапрограммированные
(эвристические). Они, как правило, возникают в случаях
изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях. Такие решения
вырабатываются неформальным, творческим путем.
По характеру исходной информации решения бывают:
в условиях определенности (полной информации);
в условиях неопределенности (неполной информации).
Надо сказать, что большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной
информации, ведь среда, в которой фирма функционирует, постоянно меняется. К тому же
решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому
нет возможности точно определить результат от принятого решения. В связи с этим принятие и
реализация решения сопряжены с риском.
Риск - это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной
потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск
- это
нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.
По методам решения проблем различают решения:
основанные на интуиции;
основанные на знаниях и здравом смысле;
основанные на рационализме;
основанные на комбинации подходов.
Интуитивное решение в большей степени основано на своего рода «озарении», собственном
ощущении и многолетнем опыте руководства. Решения, принятые на основе суждения, сходны с
интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления
ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здравый смысл. Человек судит о настоящем
на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в орга-
низации имеют тенденцию к повторению, то суждения в принятии решений всегда приносят
пользу. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют никаких
дополнительных затрат.
Рациональные - это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного
анализа проблем. Наибольший эффект принятия важных управленческих решений дает
сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его
современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.
Методы диагностики проблем
Принятие управленческих решений - сложный процесс. Его эффективность во многом зависит от
используемых методов. Различают следующие методы принятия управленческих решений:
диагностика проблем;
выявление альтернатив;
выбор альтернатив;
реализация решения.
Метод - это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи,
совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей
действительности. Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии
управленческих решений, поскольку этап диагностики позволяет определить цели, которые
необходимо достичь путем принятия соответствующего управленческого решения. При помощи
данных методов осуществляются сбор, хранение, обработка и анализ информации, фиксация
необходимых событий.
Данная группа методов включает:
методы сравнений и факторный анализ. Данные методы основаны на сопоставлении фактических
и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины
(методы элиминирования);
методы моделирования. Использование данных методов строится на моделях различных классов.
Часто применяются экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового
обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое
моделирование строится на использовании одно- и многофакторных моделей. Теория массового
обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания. С
ее помощью устанавливается определенное равновесие между размерами упущенной выгоды
(доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банках, магазинах,
железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных
фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить
равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможными
потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса. На основе данной
теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также
используются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском. В основе
экономического анализа лежат такие понятия, как постоянные и переменные издержки, выручка
от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас
финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и др.;
методы прогнозирования. Позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и
внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по
многим признакам. Наиболее широко распространено деление методов прогнозирования на
качественные и количественные. К качественным методам прогнозирования принято относить
предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных
менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и
структура продаж при изменении цены товара, местонахождения клиентов и их уровня доходов,
других факторов. Количественные методы прогнозирования представлены анализом временных
рядов (АВР) и корреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможность
сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении
прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).
Вопрос 42
1. Личностные оценки руководителя
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В
отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку
желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно
подчеркнуть, что все управленческие решения а не только связанные с вопросами социальной
ответственности и этики построены на фундаменте чьей - то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на
принимаемые решения.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ которым
принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских
управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики , политики
и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам
2. Среда принятия решения
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие " риск "
используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с
которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений
руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или
состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по
отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия
определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в
точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях
определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно
рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов
называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
3. Информационные ограничения
Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций.
Информация необходима для рационального
решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация
недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время
руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например,
связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и
т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной
информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей
ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится,
самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано
допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем
перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации.
Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности
относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и
ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации,
организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе
последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и
интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов
организации до субъекта решения.
4. Поведенческие ограничения
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации,
влияют на принятие решений.
Например, руководители часто по- разному воспринимают существование и серьезность
проблемы. Они могут также по- разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к
несогласию и конфликтам в процессе принятия решения .
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в
состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать
как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию,
руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов,
которые возглавляют.
Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему
сообщить о реальной или потенциальной проблеме.
5. Взаимозависимость решений
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.
Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее
значительных. Если, к примеру , организация решает перевести штаб- квартиру в другой штат, она
должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать
или не покупать новую мебель , кого нанимать на новые должности и вакансии в результат
перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять
процедуры бухгалтерского учета и т . п .
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента,
непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

///////////////////////////////////////