Социально-психологический климат в организации 2 Федеральное агентство по образованию Российской Федерации ГОУ ВПО Уральская государственная архитектурно-художественная академии (Урал ГАХА) по «Социологии и психологии управления» на тему: «социально-психологический климат в организации» Преподаватель Ерофеева И.А. Студент Барсукова О.А. Группа ИУК - 41 Краснотурьинск 2009 год Содержание Стр. Введение ____________________________________________________ I. Основные факторы, влияющие на социально психологический климат в организации ________________________________________ 1.1 Общие понятия: полномочия, ответственность и делегирование _ 1.2 Технология делегирования ________________________________ 1.3 Барьеры для успешного делегирования ______________________ II. Социально-психологический климат в организации ___________ III. Влияние ошибок делегирования на социально-психологический климат в коллективе __________________________________________ 3.1 Влияние ошибок делегирование на подчиненных _____________ 3.2 Схема влияния ошибок делегирования на факторы благоприятного социально-психологического климата ____________ Заключение _________________________________________________ Список используемой литературы ______________________________ 3 4 4 6 9 12 16 16 17 19 20 Введение Важным условием эффективного функционирования любой организации является наличие благоприятного социально-психологического климата. Характер руководства непосредственно влияет на климат в организации. Искусство управления – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении. Одним из оптимальных решений данной проблемы является делегирование полномочий. Однако неумелое делегирование полномочий может пагубно повлиять на социально-психологический климат, а, следовательно, на всю организацию в целом. Изучение социально-психологического климата в организации началось очень давно, и этой теме посвящено большое количество литературы, написанной как психологами, так и менеджерами: В них подробно описывается система формирования социально-психологического климата, его влияние на коллектив и организацию в целом. Стиль руководства, как фактор, влияющий на социально-психологический климат, также подвергался глубокому анализу. Однако аспекту влияния делегирования полномочий (в особенности ошибок делегирования) на социально-психологический климат, уделено не значительное внимание. I. Основные факторы, влияющие на социально психологический климат в организации 1.1 Общие понятия: полномочия, ответственность и делегирование Прежде чем говорить об истории, факторах и техниках перераспределения полномочий и ответственности, необходимо определить сами эти понятия и очертить пространство их применения. Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как “организация”. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно определению, «организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей». Таким образом, мы определим одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий и ответственности. Однако следует понимать, что границы определения предмета управления весьма обширны, и под процесс управления могут попасть и сами функции управления. Так, определены и существуют методические разработки, например, по организации планирования, организации контроля и так далее, где делегирование также активно применяется (следует отметить, что поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются только “сверху - вниз”, синонимом понятия “перераспределение” мы можем считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаимозаменяемой основе). В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, «ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение»[1] .Кроме того, «это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей»[2] . В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины “управление персоналом”, обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца. Бесспорно, для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач, руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю. Полномочия — “ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач”.[1] Также понятие “полномочия” могут быть определены как “право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”[2] . На взгляд автора, данное определение должно быть дополнено словами «и предпринимать меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надлежащим качеством и в необходимые сроки». Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей. Итак: Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. 1.2 Технология делегирования Как и в любом сложном деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей. Для того чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенному алгоритму. Рассматривая действия руководителя в процессе делегирования, выделяют три типа задач, которые руководителю: Надо решать самому; Можно делегировать; Необходимо делегировать. Надо решать самому – задачи сложные, касающиеся организации в целом и конфиденциальные задания. Можно делегировать – задачи, с которыми менеджер хорошо справляется сам, однако может делегировать для сокращения времени. Необходимо делегировать – легкая, нудная работа. Для того чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, менеджер должен ответить на некоторые вопросы.[1] ЧТО? Что надо сделать, какие задания надо выполнить? Какие факторы, условия должны быть приняты во внимание? Какие трудности могут возникнуть? КТО? Кто будет отвечать за выполнение задания? С кем исполнителю придется взаимодействовать? Кого следует проинформировать или поставить в известность ЗАЧЕМ? Достижению какой цели служит выполнение данной задачи? В чем состоит значение задачи в общем контексте работы организации (подразделения)? Что произойдет, если порученная задача не будет выполнена? КАК? Как выполнить задачу? Какие методы следует использовать? На что обратить внимание? Каким требованиям должен отвечать результат? Какие средства и ресурсы могут быть использованы? Какими могут быть затраты? КОГДА? Когда следует начать работу? Когда следует ее завершить? Когда установить промежуточные сроки, контрольные точки? Когда и в какой форме сотрудник должен информировать руководителя о ходе работы? Ответы на эти вопросы помогут руководителю лишь при соблюдении определенных правил делегирования:[1] Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день. 10. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования. 11. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. 12. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. 13. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу. 14. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. 15. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо). 16. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель. 17. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника. 18. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки. 19. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело. 20. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля. Соблюдение этих правил поможет частично или полностью устранить проблемы, возникающие в процессе делегирования. 1.3 Барьеры для успешного делегирования Делегирование полномочий, несомненно, является одним из самых эффективных способов управления на предприятии. Однако не все руководители используют его. Все зависит от структуры организации, от личностных предпочтений менеджера и самих работников. Эксперты называют ряд установок и представлений, которые препятствуют тому, чтобы руководители делегировали полномочия подчиненным.[1] Опасение сорвать задание, боязнь риска. Руководители часто не уверены в том, что работа будет выполнена должным образом, и делегирование при этом воспринимается как слишком высокий риск. Они полагают, что любая ошибка в работе подчиненных может самым негативным образом отразиться на репутации руководителя. Им кажется, что самый надежный способ выполнения работы такой, когда они самостоятельно выполняют всю ответственную работу, включая и рутинную, а не делегируют ее другим. Страх за свое положение, сознательное сосредоточение всей власти в своих руках, стремление поддерживать у окружающих убежденность в собственной незаменимости. Боязнь конкуренции со стороны сотрудников приводит к тому, что некоторые руководители сознательно выполняют самостоятельно многие задачи, которые они могли бы делегировать, опасаясь поручать подчиненным выполнение такой работы, которая позволит полнее раскрыться потенциалу. Боязнь потерять контроль над подчиненными, опасение руководителя, что расширение зоны ответственности и передача достаточных полномочий могут сделать подчиненных слишком независимыми, что затруднит контроль над их работой. Обычно такие руководители придерживаются авторитарного стиля управления и не позволяют своим подчиненным принимать сколько-нибудь значимые решения. Отсутствие доверия к подчиненным, к их возможностям. (“Никто не сделает это лучше меня”). Часто руководители считают, что их подчиненные могут выполнять только рутинные задания, которые не требуют большого уровня подготовки и ответственности. Убеждение, что делегирование не позволит выполнить работу достаточно быстро. Многие руководители убеждены, что если они сами быстрее могут выполнить работу, то делегирование будет означать лишь пустую трату времени. Отсутствие или недостаток знаний, опыта и навыков делегирования, незнание технологии и методов делегирования; непонимание принципов, обеспечивающих высокое качество выполнения исполнителем делегированной ему работы. Боязнь испортить отношения с подчиненными. Некоторые руководители опасаются, что делегирование трудных заданий может оттолкнуть от них кого-то из подчиненных из-за того, что они могут воспринимать порученную (делегированную) им работу как несправедливое повышение рабочей нагрузки. Выполнение задач, которые могли бы быть делегированы другим работникам, при этом рассматривается как способ поддержания хороших отношений с людьми. Неудачный прошлый опыт делегирования. Есть хорошая пословица – “Обжегшись на молоке, дуют на воду”. Бывает, что ошибка или безответственность одного из подчиненных, приведшая к срыву важного задания, надолго отбивают ответственностью работу. Нечеткое распределение работы. Дублирование функций, неравномерное распределение заданий между исполнителями могут приводить к трудностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффективному использованию потенциала подчиненных. 10. Плохое взаимодействие с подчиненными. Успех делегирования в значительной степени зависит от умения руководителя наладить хорошее взаимодействие с подчиненными в процессе выполнения порученной работы. Делегировать не значит свалить на кого-то свою работу и забыть об этом. 11. Конфликты и нездоровая атмосфера в коллективе. Успех делегирования возможен лишь при четком взаимодействии и высоком уровне взаимопонимания между исполнителями. Конфликты, склока, плохой морально-психологический климат убивают атмосферу сотрудничества, без которой невозможно рассчитывать на хорошее выполнение делегированной работы. 12. Отсутствие четких приоритетов. Выполнить делегированную работу наилучшим образом можно лишь тогда, когда исполнитель имеет четкое представление о требованиях, предъявляемых к его работе, о системе приоритетов, определяющих, что в порученной работе главное, а что второстепенное. 13. Конфликт интересов. Драматические затруднения при выполнении порученной сотруднику работы возникают из-за того, что при этом задеваются чьи-то интересы, ущемляются чья-то власть или чьи-то полномочия. 14. Неготовность или нежелание подчиненных брать на себя большую ответственность (недостаток опыта и квалификации, боязнь принять на себя ответственность, боязнь критики, узость кругозора, большая производственная нагрузка, лень, нежелание выполнять дополнительную работу и т.п.). Так как большинство причин, по которым менеджер не делегирует полномочий подчиненным, зависят от него самого, он должен четко проследить все моменты, касающиеся этих барьеров и по возможности устранить их, не взирая на свои собственные интересы. Проанализировав все приведенные выше правила и рекомендации, менеджер может довольно успешно распределить работу между сотрудниками организации. Однако не понимание правил делегирования, а так же не надлежащее следование им, приводит к ошибкам. В мировой практике было множество подобных случаев, и эти ошибки так же приводятся в соответствующей литературе:[1] Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование: · показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу; · позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали». Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель. У любой ошибки есть свои последствия. Одним из последствий ошибок делегирования является негативное влияние на социально-психологический климат. Однако прежде чем говорить об этом влиянии, нужно дать четкое определение социально-психологическому климату. II. Социально-психологический климат в организации Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое складывается из особенностей восприятия человека человеком, вза­имно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реа­гированию определенным образом на слова и поступки окружаю­щих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных реше­ний; на достижение эффективности совместной деятельности. Таким образом, социально-психологический климат — это “преобладающий в группе или коллективе относительно устой­чивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личност­ных ценностей и ориентации”.[1] При обращении к проблемам социально-психологического климата особенно важным является исследование факторов, влияющих на климат. Это имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Ведь выделив факторы, так или иначе влияющие на климат какой-либо группы, мы сможем попытаться воздействовать на эти факторы, регулировать их проявление. Социально-психологические факторы Схема 1. Факторы, влияющие на социально-психологический климат.[1] Как известно, социально-психологический климат может быть благоприятным или небла­гоприятным. Признаки благоприятного социально-психологического климата: · доверие и высокая требовательность друг к другу; · доброжелательная и деловая критика; · достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; · свободное выражение собственного мнения при обсужде­нии вопросов, касающихся всего коллектива; · удовлетворенность принадлежностью к фирме: · терпимость к чужому мнению; · высокая степень эмоциональной включенности и взаимо­помощи; · принятие на себя ответственности за состояние дел в груп­пе каждым из ее членов. На формирование благоприятного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:[1] 1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее бла­гоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эф­фективность совместной деятельности и личную удовлетворен­ность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонима­нии, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу. Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая. Психофизиологическая связана с синхронностью индивиду­альной психической деятельности работников (различная вы­носливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распреде­лении физических нагрузок и поручении отдельных видов ра­бот. Психологическая предполагает оптимальное сочетание лич­ностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию. Несовместимость проявляется в стремлении членов коллек­тива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфлик­там. 2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина пред­приятия (а точнее, стиль управления предприятием; делегирование полномочий входит именно в этот фактор). 3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса. 4. Применяемая шкала поощрений и наказаний. 5. Условия труда. 6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения сво­бодного времени. В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — сти­мулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным поте­рям. Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готов­ность к постоянной инновационной деятельности, умение дей­ствовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандарт­ные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профес­сиональной и гуманитарной культуры. Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно форми­ровать. Меры формирования благоприятного социально-психологического климата:[1] · комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в кол­лективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа пове­дения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить иници­ативу или только любители командовать · необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек); · отсутствие лишних работников и вакансий. Как недоста­ток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфлик­тов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей не­равномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц; · служебный этикет, который начинается с внешнего вида; · применение социально-психологических методов, способ­ствующих выработке у членов коллектива навыков эффективно­го взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.). В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. Схема 2. Цепочка взаимосвязи руководства, эффективности и психологического климата В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность. III. ВЛИЯНИЕ ОШИБОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ 3.1 Влияние ошибок делегирование на подчиненных В силу выделенных ранее ошибок делегирования можно обозначить их влияние на социально-психологический климат в организации: 1. Неумение инструктировать. Менеджер должен четко определить задачи перед сотрудником, иначе: · Подчиненный решит, что руководитель не может ясно выражать свою мысль, после чего по многочисленным каналам эта информация будет преувеличенна и донесена до остальных служащих. Подрыв авторитета руководителя повлечет всевозможные скандалы: выступающих в поддержку руководителя и аппозиции; · Так и не поняв всего, что от него требуется, подчиненный может впасть в стрессовое состояние, вызванное страхом не выполнить поручение; 2. Фиктивное делегирование. Менеджер не должен поручать сотрудникам те задачи, которые итак входят в круг их обязанностей так как: · Неосведомленность руководителя об обязанностях подчиненных может расцениваться как неуважительное отношение к персоналу, что сильно встревожит его; 3. Ошибка в выборе делегата. Руководителю нужно четко установить задачи и выбрать сотрудника, действительно способного выполнить поставленную перед ним задачу, не взирая на личностное отношение к подчиненным: · Вне зависимости от выбора делегата в коллективе может возникнуть конкуренция за право быть избранным и неприязнь к делегату. Подобного рода конфликты могут быть полезны для развития организации, однако если в этом нет необходимости, менеджер может выбрать сотрудника, пользующегося авторитетом у остальных членов группы; 4. Ориентация не на дело, а на личности. Менеджер должен быть расчетлив и хладнокровен в любом деле, в том числе и делегировании: · Излишняя эмоциональность руководителя (особенно агрессивность) может настроить подчиненных против последнего; · Излишняя расслабленность может навести работника на мысль о несерьезности поручения; · Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности. Как известно одной из отрицательных последствий работы в группе является отсутствие чувства ответственности. Менеджер должен четко распределить обязанности и ответственность между делегатами: · В конечном итоге работникам придется отдавать готовую работу руководителю, и если он буден не доволен, то сотрудники будут сваливать вину друг на друга. Конечно все это приведет к конфликту, обычно неблагоприятному; 5. Боязнь «уронить авторитет». Руководитель должен быть авторитетом в коллективе, однако он не может быть компетентен в любом вопросе, поэтому он не должен бояться сообщить о своем затруднении персоналу: · Менеджер, спрашивающий помощи у подчиненных, может стать “своим парнем”, разрядить обстановку в коллективе; 6. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель. · Взваливание на подчиненного функций руководителя может спровоцировать конфликт к остальными членами группы. · Этот подчиненный может стать неформальным лидером, и тогда уже у менеджера возникнут напряженные отношения с коллективом. На основе этих данных можно составить схему, на которой показаны факторы благоприятного социально-психологического климата и ошибки, влияющие на эти факторы. 3.2 Схема влияния ошибок делегирования на факторы благоприятного социально-психологического климата. Ошибки делегирования Условия благоприятного социально-психологического климата Номера ошибок 1 Неумение инструктировать Доверие и высокая требовательность друг к другу 1 5 2 Фиктивное делегирование Доброжелательная и деловая критика 2 4 3 Ошибка в выборе делегата Достаточная информированность членов коллектива о задачах 1 3 4 Ориентация не на дело, а на личности Свободное выражение собственного мнения 3 4 5 Делегирование группе без определения ответственности Удовлетворенность принадлежностью к фирме 3 4 6 Боязнь «уронить авторитет» Терпимость к чужому мнению 6 7 Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства Высокая степень эмоциональной включенности и взаимо­помощи 3 4 5 7 Принятие на себя ответственности за состояние дел каждым 2 4 5 7 Как видно из этой схемы ошибки делегирования пронумерованы, а с правой стороны схемы, напротив условий благоприятного социально-психологического климата, расположены номера ошибок, влияющих на эти условия. Как видно из схемы самыми пагубными, для социально-психологического климата, ошибками делегирования полномочий являются ориентация не на дело, а на личности и ошибка в выборе делегата. При передаче полномочий менеджеру в первую очередь следует обратить внимание на это и постараться их не допускать. Заключение В настоящее время на любом предприятии все больше внимания уделяется человеческим ресурсам. Доказано, что персонал, в частности его отношение к работе, к своей роли в организации и к ней самой, непосредственно влияет на эффективность всей компании. Однако каким будет это влияние, позитивным или негативным? На этот вопрос нельзя ответить со сто процентной уверенностью, так как любая компания – система индетерминированная, можно лишь приложить максимум усилий для того, чтобы это влияние несло как можно больше конструктивных последствий. Однако и на производительность персонала влияет ряд факторов. Одним из них является психологическая атмосфера в коллективе, следовательно, для нормального функционирования любой организации требуется наличие благоприятного психологического климата. Этот климат меняется на протяжении всего жизненного цикла организации, а стиль руководства непосредственно влияет на него. На сегодняшний день делегирование полномочий является одним из самых популярных способов управления на предприятии. Однако никто не застрахован от ошибок: менеджер может неправильно объяснить сотруднику его обязанности или неправильно выбрать делегата; а эти ошибки оказывают отрицательное воздействие на социально-психологический климат и, следовательно, на всю организацию в целом. В данной работе автор сопоставил ошибки делегирования с элементами, составляющими благоприятную среду в организации. Благодаря этому менеджер, оценивая состояние социально-психологического климата (а способов оценки очень много), может определить, где он ошибся при делегировании полномочий, и попытаться исправить ситуацию, что приведет к более эффективной работе организации в целом. Список использованной литературы. 1. Андреева Г. М. Социальная психология. – М.: Аспект – пресс, 2000. – 376 с. 2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.,: Гардарики, 2002. – 528 с. 3. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же кнопка? 2-е издание. – М: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с. 4. Карташова Л. В., Николаева Т. В., Саламандина Т. О. Организационное поведение. – М.: Инфра – М, 2001. – 210 с. 5. Красовский Ю. Д. Руководитель трудового коллектива. – М.: Инфра – М, 1997. – 195 с. 6. Майерс Д. Социальная психология. – СПб: Питер, 1997. – 160 с. 7. Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 702 с. 8. Саржвеладзе Н. И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб., 1989. – 290 с. 9. Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальная психология – М.: Издательство «Институт практической психологии», 1998. – 688 с. 10. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления: Модуль М: Учеб.-практич. пособие. – М.: Дело, 2004. – 80 с. 11. www.elibrary.ru 12. www.itlibitum.ru 13. www.lib.ru [1] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента. [2] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента. [1] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента. [2] Карташова Л. В., Николаева Т. В., Саламандина Т. О. Организационное поведение. [1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления. [1] Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же кнопка? [1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления. [1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления. [1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальная психология. [1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальная психология – М.: Издательство «Институт практической психологии». [1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления. [1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальная психология.