Главная Учебники - Разные Лекции (разные) - часть 26
|
Управление персоналом организации, находящимися в кризисом состоянии
Термин «антикризисное управление» возник в связи с поспешным реформированием российской экономики, нарушившем организационно- экономические связи и межотраслевой обмен. Обострение кризиса сформировало заказ практики и вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Однако, тенденции развития науки управления ведут к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Первоочередная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, состоит в снижении расходов. В зарубежной и отечественной практике чаще всего эта задача решается за счет сокращения затрат на персонал. При отсутствии других возможностей нужен взвешенный, рациональный подход при сокращении численности персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Необоснованные действия нередко приводят к обратным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и, как следствие, ухудшение производственно-экономических показателей. Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы. В качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Актуальность темы дипломной работы состоит в том, что создавшаяся в нашей стране экономическая ситуация, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость. Оно позволяет обобщить и реализовать целый ряд вопросов, связанных с адаптацией человека к внешним условиям, учетом личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. На решение этих проблем направлено исследование, проведенное в рамках данного дипломного проекта. Объект исследования – отношения, возникающие в процессе антикризисного управления. Предмет исследования- состояние, процессы, формы и методы управления персоналом в условиях кризиса. Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом в условиях кризиса на основе обобщения теоретических знаний и анализа состояния управления персоналом на ООО «Энерготеплоресурс». Для достижения цели решались следующие задачи: 1) изучить теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса; 2) выявить особенности антикризисного управления персоналом; 3) проанализировать состояние управления персоналом на ООО «Энерготеплоресурс»; 4) оценить факторы повышения эффективности деятельности персонала; 5) определить пути совершенствования управления персоналом на ООО «Энерготеплоресурс» при реализации антикризисной стратегии. Первая глава работы посвящена рассмотрению сущности, принципов и методов управления персоналом; новых аспектов теории и практики управления персоналом; зарубежного опыта управления персоналом. Во второй главе на основании анализа производственно-экономической о деятельности ООО «Энерготеплоресурс», системы управления персоналом проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность управления персоналом. В третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом. Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования. Глава
I. Управление персоналом: теоретические аспекты
1.1 Понятие и сущность управления персоналом
Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [8, с. 52]. Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить три основных подхода к управлению : экономический, органический и гуманистический Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая , т. е. направленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. В современном понимании по определению специалистов “...управление персоналом - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник. Для управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек,
а также адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности”.
Управление персоналом – это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни. Компоненты управления персоналом в организации, характеризующие сущность управления представлены на рисунке 1.1. Рис.1.1 Классификатор “Компоненты управления персоналом” На рисунке 1.2 представлена общая модель управления персоналом в организации. Рис.1.2 Сущность управления персоналом в организации Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом [1, c.15.]. Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие [8, с. 142]: - кадровая политика; - кадровое планирование; - формирование персонала; - оптимизация численности; - профессиональное развитие; - оценка персонала; - вознаграждение персонала; - ориентация и адаптация работников; - информационно- аналитическая работа по кадрам. Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы. Выделяют следующие основные цели системы управления персонала: 1) повышение конкурентоспособности организации; 2) повышение эффективности труда и производства в организации; 3) усиление социальной активности работников в организации. Среди основных задач системы управления персоналом выделяют: 1) обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации; 2) достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов; 3) полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе. Система управления
персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами [4, с.25]. Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работников, их перемещениями по службе, а так же проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией. В функции кадровой службы входит информационное обеспечение всей системы управления кадрами. Во вторую группу работ включается деятельность кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда работников, в том числе вопросы психофизиологии труда (подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта), эргономики труда (удобства и комфорта на рабочем месте, рациональное размещение оборудования, инструментов, приспособлений) В комплексе с эргономикой и технической эстетикой решаются проблемы труда и техники безопасности, а так же вопросы охраны окружающей среды и, в первую очередь, воздействие техники, технологии и общих условий труда на здоровье и жизнь работников фирмы [5, с.17]. Очень важным направлением кадровой работы в системе управления персоналом в организации является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологическая диагностика работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производственных, конфликтов и стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработка и контроль за соблюдением этических норм, взаимоотношений. Развитие социальной инфраструктуры тоже можно отнести к работе кадровых служб, которые призваны решать проблемы организации системы общественного питания в организации, охраны здоровья, организации отдыха, работы детских учреждений, жилищно-бытового обслуживания, развития культуры, спорта, физического воспитания. В функции кадровых служб входит формирование и совершенствование оргструктуры управления. На основе анализа организационной структуры анализа вносятся изменения в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб. В подсистему планирования и прогнозирования кадровой политики входит группа, которая занимается вопросами стратегии и тактики управления кадрами [2, с. 35]. Эта группа исследует рынок труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возможные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического прогресса, новой техники и технологии, с учетом принципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции [4, с. 45]. Далее проводится анализ существующего кадрового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом выводов и предложений, сделанных на основе маркетинговых исследований, и с учетом изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые исследования показывают, что профессиональный и квалификационный состав потенциального рынка значительно отстает от требований научно-технического развития, фирма планирует систему обучения и профессиональной переподготовки кадров, включающую техническое и экономическое обучение персонала, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование кадрового резерва, поддержание контактов с внешними источниками, учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего ранга. [10, с. 49] Важнейшей функцией кадровой службы в системе управления персоналом организации является планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация работников к условиям труда. К особой сфере деятельности кадровых служб относится анализ и развитие форм стимулирования труда. На отечественных предприятиях этими вопросами чаще занимаются отделы труда и заработной платы, а в западных и американских фирмах - кадровые службы. Анализ и развитие форм стимулирования труда состоит из многих видов работ: нормирование труда и тарификация работ, разработка систем оплаты труда, формы морального поощрения, оценка кадров, тестирование, аттестация, обоснование форм участия работников в прибылях фирмы и ее капитале. Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, а так же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений. Таким образом, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем в минимальном количестве ошибок и сбоев, в организации должна разрабатываться кадровая политика. В условиях меняющегося содержания труда и изменения трудовой мотивации решаются проблемы выработки стиля управления, его многовариантности с учетом возможных конкретных условий и меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов в целом, методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных ситуаций и психологической напряженности в группах. Важное место при разработке стратегии и тактики системы управления персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры, традиций и ритуалов фирмы, повышения ее имиджа.
1.2. Особенности антикризисного управления персоналом
Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников. Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала. Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников. Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонально нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала. Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством. Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит: рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений; определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы; выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры; ликвидировать дублирование работ; определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места; конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих местах; реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, и его организационно- технической оснащенности. При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень соответствия стратегии развития организации. [18, c.40] На многих российских предприятиях в настоящее время администрация создает возможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается. В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным. необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия. Российским трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности или штата сотрудников. Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата, поэтому мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток. Весьма важно проведение предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов. Массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно. Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве. Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности. Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью. Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, является обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его. Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое. При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев). [25, c.74] Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п. Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение. Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно. Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации. Степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния. [26, c.106] Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. Антикризисное управление должно строиться на следующих общих принципах: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности, а так же ряда частных причин. (Приложение I) Принцип системности означает, что управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. Принцип уважения человека и его достоинства является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Суть соблюдения принципа командного единства состоит в создании тщательно подобранного профессионального, самоуправляющегося коллектива, в полной мере разделяющего основные цели и ценности организации, выступающего как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Следование принципу горизонтального сотрудничества основывается на передаче прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. Принцип правовой и социальной защищенности предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов, знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Принцип учета долгосрочной перспективы организации предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Реализация принципа интеграции и сплоченности коллектива возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда. В антикризисном управлении персоналом важно соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач. Глава II. Анализ внутренней среды финансового состояния и управления персоналом ооо «энерготеплоресурс»
2.1.
Оценка состояния фактического управления персоналом предприятия в условиях кризиса Финансовое состояние предприятия оказывает как прямое так и опосредованное влияние на организационно- экономический механизм управления персоналом. От него зависит мотивация работников, стабильность коллектива, уровень оплаты труда, способность вкладывать средства в развитие персонала и решение социальных задач. Анализ производственно-экономической деятельности, финансового состояния и управления персоналом выполнен на примере ООО «Энерготеплоресурс». ООО «Энерготеплоресурс» занимается продажей полиэтиленовых труб для газопроводов и оказывает услуги по монтажу систем водоснабжения и отопления. Организация работает на рынке 5 лет и имеет клиентов по всему Западно-Сибирскому региону. Полиэтиленовые трубы выпускают около полутора десятков заводов России и стран ближнего зарубежья. Одним из крупнейших производителей является ООО «Омский Завод Трубной Изоляции», представителем которого является ООО «Энерготеплоресурс». Важнейшую функцию в развитии предприятия играют трудовые ресурсы. Они выполняют роль движущей силы предприятия и основного капитала любой фирмы. А от численности, структуры, подвижности персонала, уровню квалификации в значительной мере зависят объемы производства, производительность труда и другие производственно - экономические показатели. Стабильность персонала чаще всего свидетельствует о социальном благополучии. Выводы о социально-экономических процессах можно сделать, изучив динамику изменения состава персонала. В таблице 2.1 как раз и дана такая динамика за два года. Таблица 2.1 Удельный вес персонала различных категорий Общее уменьшение численности персонала является следствием неблагоприятного развития предприятия и снижением объема выполняемых работ. Наблюдающееся уменьшение доли производственного персонала следует считать отрицательной тенденцией. Структура персонала предприятия ООО «Энерготеплоресурс» представлена на рис. 2.1. и таблице 2.2. Также интересным может оказаться рассмотрение соотношений Таблица 2.2 Изменение структуры персонала ООО «Энерготеплоресурс» 2005-2006 годы Как следует из анализа структуры персонала в ООО «Энерготеплоресурс» исключительно низка доля производственного персонала, что частично объясняется спецификой деятельности. Напротив, доля административного аппарата велика. На одного управленца приходится всего 1,8- 1,4 подчиненных, тогда как нормальным этот показатель считается 6. Доля административного персонала на протяжении последних лет неуклонно возрастала, за счет уменьшения численности остального персонала. Важнейшим показателем динамики рабочей силы организации является текучесть кадров. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Движение персонала в 2005 – 2006 гг. представлено в таблице 2.3. Показатель текучести рассчитывался как отношение общей численности персонала к числу уволенных сотрудников. Таким образом, в рассматриваемом периоде текучесть кадров составила в 2005 г – 25%, а в 2006 г – 17,6 %, что свидетельствует о нестабильности организации. Таблица 2.3 Движение персонала в 2005 – 2006 годы Анализ квалификации работников ООО «Энерготеплоресурс» показал, что большинство сотрудников предприятия имеют образование, соответствующее занимаемой должности с соответствующим специальным образованием. Преобладающее число сотрудников имеет высшее образование, из чего можно сделать вывод, что на предприятии работают опытные и высококвалифицированные работники. Из результатов анализа количественного и качественного состава персонала следует, что штат организации укомплектован в основном квалифицированными сотрудниками, однако имеют место негативные явления: низкий удельный вес производственного персонала и, соответственно, высока доля аппарата управления, большая текучесть кадров и сокращение общей численности персонала. Рассмотрим процесс найма и оценки персонала на данном предприятии. Отбор персонала осуществляется на конкурсной основе при наличии вакансии на должности руководителей (заместителей руководителей) и ведущих специалистов служб и отделов. При отборе персонала решаются следующие задачи: установление квалификационных требований к должности (наличие должностных инструкций); определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу); поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих кандидатов; Поиск работников для замещения вакантных должностей проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг – заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в Обществе. В целях организации внешнего рекрутинга персонала на замещение вакантной должности ( зам.начальника цеха, начальник службы) создается конкурсная комиссия в составе: председателя комиссии – начальник УМНГ; секретаря - специалист отдела кадров; членов комиссии: начальник отдела, где имеется вакансия; другие высококвалифицированные специалисты На основании заявки руководителя структурного подразделения, в зависимости от категории вакантной должности кадровое подразделение: 1) проводит размещение рекламы в средствах массовой информации; 2) доводит информацию о вакансии до сведения филиалов ; 3) осуществляет контакты со средними и высшими учебными заведениями; 4) рассматривают рекомендации работников Общества о потенциальных кандидатах; 5) подбирают кандидатов из списков резерва для выдвижения на вышестоящую должность. На основании осуществляемого сбора резюме граждан происходит постоянное обновление списка кандидатов для замещения вакантных должностей. Потенциальные кандидаты на замещение вакантных должностей представляют резюме в дирекцию управления персоналом, обобщенная информация по поступившим резюме передается на рассмотрение председателю конкурсной комиссии, руководителю структурного подразделения и другим членам комиссии. К резюме кандидат может приложить рекомендательные письма с прежнего места работы, характеристику, любые другие документы, которые могут характеризовать его профессиональные и личные качества. Руководитель структурного подразделения изучает сведения, приведенные в резюме кандидата. Сотрудники кадровых подразделений проводят предварительное собеседование с кандидатом. Оценка кандидатов.
Комиссия использует различные методы оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов (изучение документов, собеседование, анкетирование, тестирование, выполнение специальных заданий, проведение деловых игр, связанных с будущей работой и другое). При проведении конкурса документов конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов. На этом этапе рассмотрения документов, кандидатура отклоняется при несоответствии квалификации, опыта работы кандидата квалификационным требованиям по вакантной должности. Кандидаты, соответствующие требованиям, предъявляемым к должности, направляются для оценки деловых и личностных качеств методом тестирования у психолога. Тестовые (психофизиологические) исследования применяются: · по должностям руководителей (всех уровней): способность принимать и брать ответственность за самостоятельные решения; лидерские качества; уровень интеллекта; оценка соответствия стандарту по должности; · по должностям ведущих специалистов (исполнительного аппарата): уровень интеллекта; оценка специальных способностей и уровня профессиональных знаний; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности; · для лиц, не имеющих профессионального опыта: уровень интеллекта; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности; Результаты психологического отбора передаются на рассмотрение конкурсной комиссии и носят рекомендательный характер. Конкурсная комиссия проводит индивидуальное собеседование, решение кандидатом проблемных ситуаций, исходя требований по должности. Оценка информации о состоянии здоровья.
Кандидат представляет справки по установленной форме о состоянии здоровья с учетом дополнительных требований, предъявляемых по замещаемой вакантной должности. Окончательное решение о зачислении на работу.
Решение по оценке результатов проведенных конкурсных мероприятий принимается на заседании конкурсной комиссии. Заседание считается правомерным, если на нем присутствует не менее двух третей ее состава. Решения комиссии по результатам проведения конкурса принимаются открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии, и оформляется протоколом, который подписывают все члены комиссии. Испытательный срок.
В случае приема работника с испытательным сроком контролируется прохождения испытания кандидатом. В ходе прохождения испытания устанавливается: а) справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий – с производственными заданиями; б) своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии. в) правильность и качественность выполнения работ. г) степень самостоятельности в выполнении работы. В период прохождения испытания за работником закрепляется лицо, которое является ответственным за осуществление процесса испытания. Ответственный за прохождение испытания может быть: · непосредственный руководитель работника; · куратор; · наставник. При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется: 1. При приеме на работу работника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение. (См. Приложение 2) 2. При приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения, либо куратором составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов. (см. приложение 3) Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания. В ООО «Энерготеплоресурс» деловая оценка играет очень важную роль при начислении заработной платы. На предприятии используется бестарифная система оплаты труда, при которой индивидуальный заработок всех работников (рабочих, служащих, специалистов и руководителей) представляет его долю в фонде оплаты труда предприятия (подразделения) и зависит от квалификационного уровня, трудового вклада и отработанного времени. На предприятии применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в табл.2.4 Таблица 2.4 Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня Рабочие всех профессий 1 разряда Кладовщик, уборщик, сторож и другие Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда Секретарь, кассир, агент по снабжению Рабочие всех профессии V, VII разрядов. Заведующий складом, начальник отдела маркетинга Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 2.5) Таблица 2.5 Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников I II III IV V 1,0-1,38 1,39-2,00 2,01-3,00 3,01-4,38 4,39-6,39 37,5 45,5 50,0 45,8 45,6 Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе (см. табл. 2.13) Квалификационный коэффициент каждого работника на ООО «Энерготеплоресурс» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на предприятии система предназначена для расчета только – «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядке. Доплаты за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено в используемых критериях оценки. В случае систематического невыполнения работником закрепленных функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.
Кроме того, в ООО «Энерготеплоресурс» руководство проводится оценка персонала путем тестовых вопросов и анкетирования.
(Пример анкеты представлен в приложении 4) Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Энерготеплоресурс» на примере главного инженера представлены в таблице 2.6. Таблице 2.6 Расчет индивидуального квалификационного коэффициента главного инженера – Иванова М. Ю. квалификационная группа IV. 1. Профессиональный опыт 2. Творчество и инициативность 3. Совмещение профессий 4. Ответственность за осуществление трудового процесса 5. Ответственность за безопасность других лиц 6. Ответственные решения 7. Ответственность за средства производства и предметы труда 8. Ответственность за контакты 9. Образование ИТОГО Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата При выполнении работ самостоятельно выбирает решения Освоил две профессии Ответственность за работу бригады Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм Решения определяют деятельность бригады Средняя ответственность Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам Законченное средне профессионально-техническое образование 0,08 0,03 0,03 0,08 0,03 0,03 0,03 0,05 0,05 0,41 Результаты оценки индивидуального вклада некоторых работников по новым методам отражены в таблице 2.7. Таблица 2.7 Динамика оценочных показателей Мастер монтажа системы отопления Анализ результатов тестов и анкетирования показал слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне – стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту. Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик персонала на предприятии, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Это связано с искусственным характером аттестационных процедур, существовавших до 1990 года. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестацию персонала на комбинате в настоящее время. В результате руководство решило отказаться от данных методик проведения деловой оценки персонала. 2.2. Анализ финансового состояния ООО «Энерготеплоресурс»
Финансово-хозяйственная деятельность любой организации характеризуется различными технико-экономическими показателями. На основании данных бухгалтерского баланса и Отчета о прибылях и убытках (Приложения 7 и 8) проведен анализ финансово-экономической деятельности ООО «Энерготеплоресурс». Основным показателем эффективности деятельности организации является прибыль. Прибыль напрямую зависит от выручки и себестоимости продукции организации. Рассмотрим данные показатели деятельности ООО «Энерготеплоресурс» за 2005-2006 гг (табл. 2.8). Таблица 2.8 Показатели эффективности деятельности ООО «Энерготеплоресурс» в 2005-2006 годах, тыс. руб. Анализ прибылей свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «Энерготеплоресурс», т.к. в 2006 году наблюдается снижение всех абсолютных показателей эффективности деятельности предприятия: выручка от реализации уменьшилась на 26233 тыс. руб., прибыль до налогообложения на 336 тыс. руб., чистая прибыль на 281 тыс. руб. Для оценки деятельности организации достаточно важными являются также показатели эффективности использования основных фондов. Эффективность использования основных фондов организации характеризуется двумя основными показателями: фондоемкостью (фондооснащенностью) производства и фондоотдачей основных производственных фондов. Фондоемкость – это количество основных производственных фондов, используемых для производства единицы продукции и рассчитывается следующим образом: Фемк = Фср / О, (1) где Фемк – фондоемкость; Фср – среднегодовая стоимость основных фондов, рассчитываемая как средняя арифметическая; О – объем произведенной продукции (в нашем случае она совпадает с объемом реализованной продукции). Фондоотдача – это стоимость произведенной продукции с каждого рубля, вложенного в основные фонды. Данный показатель рассчитывается с использованием следующей формулы: Фотд = 1 / Фемк = О / Фср, (2) где Фотд – фондоотдача; Фемк – фондоемкость; Фср – среднегодовая стоимость основных фондов, рассчитываемая как средняя арифметическая; О – объем произведенной продукции. Таким образом, данный показатель является обратным к показателю фондоемкости. Рассчитаем данные показатели для ООО «Энерготеплоресурс» (табл. 2.9). Таблица 2.9 Показатели эффективности использования основных средств ООО «Энерготеплоресурс» в 2006 – 2006 годах Судя по показателям, рассчитанным в табл. 2.9 тенденцию изменения исследуемых показателей последить достаточно сложно. В целом можно отметить, что в рассматриваемом периоде происходило увеличение количества основных фондов, используемых для реализации единицы продукции. В то же время наблюдалось и снижение по сравнению с 2005 годом стоимости реализованной продукции с каждого рубля, вложенного в основные фонды. К важнейшим показателям эффективности использования оборотных фондов относятся коэффициенты оборачиваемости, загрузки и длительности оборота оборотных фондов. Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов определяется отношением объема реализованной продукции к среднему остатку оборотных средств: КО = О / ОС, (3) где КО – коэффициент оборачиваемости; О – объем реализованной продукции; ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств. Этот показатель характеризует отдачу оборотных фондов, т.е. показывает, насколько рублей продукции приходится на каждый рубль используемых фондов. Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет уменьшить потребность в них и использовать высвобождаемые оборотные средства для увеличения объема производства в данной или других отраслях, на других предприятиях, а также для решения социальных задач. Увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств, который равен количеству оборотов оборотных средств в течение года, означает уменьшение потребности предприятия в оборотных средствах. По своему экономическому содержанию коэффициент оборачиваемости сходен с показателем фондоотдачи, только в данном случае вместо величины стоимости основных средств в расчетах используется величина среднего запаса оборотных средств. Аналогом показателя фондоемкости служит коэффициент закрепления или загрузки. Коэффициент загрузки оборотных фондов – показатель, обратный коэффициенту оборачиваемости, характеризует, сколько рублей оборотных фондов приходится на каждый рубль продукции: КЗ = ОС / О = 1 / КО, (4) где КЗ – коэффициент загрузки; ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств; О – объем реализованной продукции; КО – коэффициент оборачиваемости. На успешном предприятии этот показатель должен иметь тенденцию к уменьшению. Третьим показателем является длительность оборота оборотных фондов, который определяется отношением количества дней в плановом периоде к коэффициенту оборачиваемости: ДО = КД / КО = 365 / КО, (5) где ДО – длительность оборота; КД – количество дней в рассматриваемом периоде (обычно в году); КО – коэффициент оборачиваемости. Данный показатель показывает, в течение какого количества дней осуществляется один оборот. Чем меньше время оборота, тем меньше потребность предприятия в собственных нормируемых оборотных средствах. Данные показатели для ООО «Энерготеплоресурс» рассчитаны в табл. 2.10 Таблица 2.10 Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Энерготеплоресурс» за 2005 – 2006 годы В 2006 году произошло увеличение имеющихся в распоряжении организации оборотных средств, что сказалось на рассчитанных показателях. В связи с этим произошло значительное снижение коэффициента оборачиваемости оборотных активов, увеличение коэффициента загрузки и длительности оборота. Еще одним важным показателем, характеризующим деятельность организации, является рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений его деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.). Их используют для оценки деятельности предприятия, как инструмент инвестиционной политики и в ценообразовании. Рентабельность полнее, чем прибыль, характеризует окончательные результаты хозяйствования, потому что является сравнительным показателем и характеризует соотношение результата (прибыли) с ресурсами (затратами). В экономике предприятия используется множество показателей (коэффициентов) рентабельности (в зависимости от того, с чьей позиции и для каких целей, оценивается эффективность деятельности предприятия). Итак, рассчитаем различные показатели рентабельности для ООО «Энерготеплоресурс» (табл. 2.11). Таблица 2.11 Расчет показателей рентабельности ООО «Энерготеплоресурс» в 2005 – 2006 годах Окончание табл.2.11
Все показатели рентабельности ООО «Энерготеплоресурс» за 2006 год снизились, что свидетельствует о снижении эффективности предприятия. Так, рентабельность реализации продукции показывает, сколько прибыли от реализации продукции приходится на один рубль полных затрат. Данный показатель должен быть не ниже норматива прибыли, заложенного в цене продукции. Данный показатель снизился на 18,75%. Рентабельность производства отражает величину прибыли, приходящейся на каждый рубль производственных ресурсов предприятия. Рекомендуемое значение показателя 20 – 25%. Данный норматив был превышен в 2005 году, а в 2006 составил всего 17,56 %. Рентабельность активов отражает величину прибыли, приходящейся на каждый рубль совокупных активов. Данный показатель снизился на 59,79%. Рентабельность внеоборотных активов характеризует величину бухгалтерской прибыли, приходящейся на каждый рубль анеоборотных активов. По данному показателю произошло снижение на 51,03%. Рентабельность оборотных активов показывает величину бухгалтерской прибыли, приходящейся на один рубль оборотных активов (снизилась на 62,96%) Рентабельность собственного капитала показывает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль собственного капитала. Оптимально, если данный показатель выше показателя рентабельности предприятия (рентабельности активов). В последние два анализируемых года данное условие выполняется. Рентабельность продаж характеризует, сколько бухгалтерской прибыли приходится на рубль объема продаж. Показатель должен быть не ниже среднего норматива прибыли по всей выпускаемой продукции. В 2006 году данный показатель увеличился на 33,11%. В целом же показатели предприятия ООО «Энерготеплоресурс» можно считать неудовлетворительными. В последние два года наблюдается снижение показателей эффективности деятельности организации. Трудовые ресурсы проанализируем по показателям производительности труда, использования рабочего времени и фонда оплаты труда. Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем выработки чистой или товарной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции (табл. 2.12.). Таблица 2.12 Анализ производительности труда на ООО «Энерготеплоресурс» Анализ производительности труда работников ООО «Энерготеплоресурс» свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов. Среднегодовая выработка на одного рабочего в 2006 году снизилась на 1741,6 тыс.руб.. При этом среднедневная и среднечасовая выработки также снизились на 15,38 тыс.руб и 1,91 тыс. рублей на человека соответственно. В таблице 2.13 приведено соотношение основных показателей деятельности ООО «Энерготеплоресурс» с численностью персонала. Таблица 2.13Соотношение основных показателей деятельности ООО «Энерготеплоресурс» с численностью персонала Анализ соотношения основных показателей деятельности ООО «Энерготеплоресурс» с численностью персонала свидетельствует о снижении эффективности деятельности. Так выручка от реализации на одного работающего сократилась за исследуемый период на 1205,98 тыс. руб. на человека (на 63,12%) и составила в 2006 году 704,47 тыс. руб. на человека, а чистая прибыль на одного работающего составила 9,11 тыс. руб. (сократилась на 69,88 %). Основной задачей анализа использования фонда заработной платы (ФЗП) является повышение эффективности использования фонда с целью достижения оптимальных соотношений между показателями роста прибыли и заработной платы, а также выработки и заработной платы (см. табл. 2.14.). Таблица 2.14 Анализ использования ФЗП Анализ использования ФЗП свидетельствует о снижении эффективности его использования. В результате того, чтотемп роста ФЗП опережает темп роста объема товарной продукции, зарплатоотдача, характеризующая эффективность использований ФЗП, снизилась на 66,57 %, а зарплатоёмкость, наоборот, выросла на 180 %.. Рост среднегодовой заработной платы одного работающего составил 23,9 тыс. руб. Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда приведен в табл. 2.15. Таблица 2.15 Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы, т.к. коэффициент опережения меньше 1, т.е. темп роста среднегодовой заработной платы превышает темп роста производительности труда. В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Основная масса работников в ООО «Энерготеплоресурс» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ООО «Энерготеплоресурс» хорошо отработана). Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 2.16) Таблица 2.16 Анализ системы стимулирования ООО «Энерготеплоресурс» Окончание табл.2.16
Как видим из таблицы 2.16, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Энерготеплоресурс» имеют определенные недостатки. Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ООО «Энерготеплоресурс», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита. В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации. Таблица 2.17 Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Энерготеплоресурс» (+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд (-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив (+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) принципы не всегда являются справедливыми (+)является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) критерии очень высоки Вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников. Например, при найме бухгалтера-кассира, менеджера активных продаж и менеджера по работе с клиентами использовались следующие стимулирующие средства (табл. 2.18). Таблица 2.18 Способы привлечения кандидатов в ООО «Энерготеплоресурс» Как уже отмечалось, цель деятельности ООО «Энерготеплоресурс» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства. В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой. Анализ финансового состояния организации
Анализ финансового состояния предприятия следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств) баланса. Анализ актива баланса дает возможность установить основанье показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия: 1) стоимость имущества предприятия, общий итог баланса; 2) иммобилизированные активы, итог разд. 1 баланса; 3) стоимость оборотных средств, итог разд. II баланса. С помощью горизонтального (временного) и вертикального (структурного) анализа получено наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре актива, а также динамике этих изменений. На основе данных аналитической таблицы 2.19 следует: 1) общая стоимость имущества за 2006 год увеличилась на 8,06 %, что свидетельствует о росте хозяйственной деятельности предприятия; 2) увеличение стоимости имущества на 165 тыс. руб. сопровождалось внутренними изменениями в активе: при увеличении стоимости запасов на 848 тыс. руб. (увеличение на 216,88 %) произошло снижение внеоборотных активов на 192 тыс. руб. (на 29,41 %) 3) при общем увеличении стоимости предприятия основноефинансирование было направлено на пополнение оборотных средств. Из всех групп оборотных активов наблюдается снижение денежных средств (на 71,61 %), налога на добавленную стоимость (на 100%) и дебиторской задолженности. По статье запасы наблюдается большое увеличение (на 216,88 %) Это самый высокий показатель динамики относительно других статей актива баланса. Выводы о причинах и целесообразности этих увеличений можно сделать при наличии дополнительной информации оструктуре производственных запасов, их соответствия установленным нормативам, динамике цен. Таблица 2.19
Анализ состава и структуры актива баланса
Окончание табл. 2.19
Для общей оценки имущественного потенциала предприятия проведен анализ динамики состава и структуры обязательств (пассива) баланса. Эти позиции рассматриваются на примере данных бухгалтерской отчетности (ф. №1). Особое внимание уделено ряду важнейших показателей, характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия: 1) стоимость собственного капитала предприятия (итог разд. IV баланса «Капитал и резервы» и с. 630-660); 2) заемный капитал (итоги разд. VI баланса «Долгосрочные пассивы» и разд. VI баланса «Краткосрочные пассивы» с. 630-660); 3) долгосрочные заемные средства (итог разд. V баланса «Долгосрочные пассивы»); 4) краткосрочные заемные средства (итог разд. VI баланса «Краткосрочные пассивы» с. 630-660); 5) кредиторская задолженность (с. 621-628). Данные аналитической табл. 2.20 свидетельствуют о том, что увеличение стоимости имущества обусловлено главным образом увеличением кредиторской задолженности предприятия. Заемный капитал снизился на 493 Тыс. руб., или на 66,1%. Произошло увеличение краткосрочных обязательств, в частности, наблюдается большой прирост кредиторской задолженности на 531 тыс. руб., или 63,9%. Ее удельный рост возрос на 22 пункта и составил 65 %, Т.е. финансирование оборотных средств идет в основном за счет кредиторской задолженности. Так же привлекаются краткосрочные кредиты банков, их удельный вес в 2006 году составил 11,3 % . Таблица 2.20 Анализ состава и структуры пассива баланса Следует отметить, что предприятие практически не привлекает долгосрочные заемные средства, т. е. отсутствуют инвестиции в производство. Все это говорит о том, что предприятие имеет низкую степень автономии, удельный вес собственных средств всего 22 % и высока степень использования заемных средств. В целом, на основе анализа структуры баланса фирмы можно сделать следующие выводы: в активах фирмы велика доля относительно неликвидных активов - накапливаемых запасов, а также основных средств; которые в сумме составляют около 70 % валовых активов фирмы; у фирмы растет объем заемных средств относительно валовых объемов пассивов, однако и их объемы превышают рекомендуемые соотношения. Для оценки финансовой устойчивости предприятия преобразуем баланс путем агрегирования статей и их перегруппировки: в активе, но степени убывания ликвидности активов, в пассиве - по степени возрастания сроков погашения обязательств. В таблице 2.4 внесены исходные данные для анализа финансового состояния. Агрегирование статей сделано, исходя из удобства последующего расчета аналитических коэффициентов. Предварительно введем условные обозначения статей актива и пассива баланса (см. табл. 2.21) Таблица 2.21 Баланс предприятия(в агрегированном виде) Окончание табл. 2.21
Таблица 2.22 Агрегатированный баланс Расчет трехмерного показателя финансовой устойчивости, расчет и его представлены в таблице 2.23 [34, с.255] Таблица 2.23 Анализ финансовой устойчивости предприятия На конец периода (0;0;1) Из анализа финансовой устойчивости предприятия (табл. 2.23) следует, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, причем это состояние фиксируется как на начало, так и на конец периода. Такое заключение сделано на основании следующих выводов: · запасы и затраты в основном покрываются за счет краткосрочных кредитов (Kt). · негативным моментом является рискованное использование предприятием внешних заемных средств. Долгосрочные кредиты и займы не привлекаются. Краткосрочные обязательства представлены в отчетности кредиторской задолженностью, которая увеличилась за анализируемый период на 153,15%, и кредитом банка 4000 тыс. руб., т.е. администрация предприятия стремится использовать в основном краткосрочные заемные средства для производственной деятельности; · у предприятия наблюдается значительный недостаток собственных оборотных средств. Необходимо увеличение уровня собственных оборотных средств для покрытия запасов производственного назначения. Согласно другому соотношению показателей Ее < Z < Ен (18 < 1752= 1752), применяемому в практике анализа, рассматриваемое предприятие относится к типу предприятии с нормальной финансовой устойчивостью, т. е. использует для покрытия запасов различные нормальные источники средств - собственные и привлеченные. Неустойчивое финансовое положение определялось бы таким соотношением Z > Es. Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества относительных финансовых коэффициентов.[27,с.174] Расчет и анализ относительных коэффициентов (показателей) существенно дополняет оценку абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, Важной характеристикой устойчивости финансового положения предприятия, его независимости от заемных источников является коэффициент автономии
,
равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса. Его нормальное ограничение Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
(К
З/С
) равен отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств. Его еще называют коэффициентом гиринга.
Значение коэффициента К
З/С
можно также определить следующим выражением: Из приведенных выше зависимостей следует, что нормальное ограничение для коэффициента зависимости (гиринга): К з/с < 0,7 Превышение единицы в значении коэффициента гиринга означает, что для бизнеса заемный капитал у организации является главным источником финансирования. Высокий гиринг свидетельствует о высоком риске.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
(К
О
), который рассчитывается отношением собственных оборотных средств (E
C
) к сумме всех оборотных активов (к итогу раздела II актива баланса): Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости. Нормальное ограничение данного коэффициента определяется выражением: КО
0.1
Устойчивость финансового состояния характеризует также икоэффициент маневренности
, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние. При отсутствии жестко установленных ограничений по этому коэффициенту иногда рекомендуется использовать его значение в размере 0,5, как оптимальное. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств (К
М/И
) вычисляется делением оборотных активов (раздел II актива баланса) на иммобилизованные активы (раздел I актива). При наличии в разделе II актива баланса иммобилизации оборотных средств его итог (в числителе) уменьшается на ее величину, а знаменатель показателя (иммобилизованные средства) увеличивается, так как отвлечение мобильных средств из оборота снижает реальное наличие собственных оборотных средств предприятия. Расчетные показатели коэффициентов, характеризующие финансовое состояние ООО «Энерготеплоресурс» на начало и на конец года представим в таблице 2.24. Таблица 2.24 Анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости Из данных таблицы 2.6 следует, что предприятие финансово зависимо. Это подтверждается низкими значениями коэффициентов автономии (Ка) и высоким показателем соотношения заемных и собственных средств (Кз/с). Несмотря на увеличение имущественного потенциала предприятия на 130,27%, оно не сумело добиться при этом устойчивого финансового положения. наблюдается также снижение коэффициента маневренности (Км). За отчетный период он уменьшился на 17,17% и на конец года его значение составило 0,82, Следовательно, за счет собственного капитала предприятие неспособно пополнять оборотные активы. Анализ ликвидности баланса проведен в связи с условиями финансовых ограничений и необходимостью оценки платежеспособности (кредитоспособности) организации с помощью аналитической таблицы 2.7, по данным которой можно сделать вывод о несоответствии всем критериям абсолютной ликвидности (А1 < Пl). Предприятие ни на начало, ни на коней года не покрывает свои обязательства по наиболее срочным пассивам. Имущество предприятия считается абсолютно ликвидным, если имеет место следующее соотношение: где А1- наиболее ликвидное имущество: денежные средства, краткосрочные финансовые вложения ( стр. 250+260) А2 – быстрореализуемое имущество: краткосрочная дебиторская задолженность ( стр. 240) А3 – медленно реализуемое имущество: запасы, НДС, дебиторская задолженность свыше 12 месяцев, прочее оборотное имущество ( стр. 210+стр. 220+ ср. 230+ стр. 270) А4 – трудно реализуемое имущество: внеобротное имущество ( стр. 190) П1 – наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность ( стр. 620) П2 – краткосрочные пассивы: краткосрочные заемные средства, задолженность участников по выплате доходов и прочие обязательства ( стр. 610+стр. 630+ стр. 660) П3 – долгосрочные пассивы: заемные средства ( стр. 590) П 4- устойчивые пассивы: капитал и резервы ( стр. 490 + стр. 640 + стр. 650) Таблица 2.25 Анализ ликвидности
баланса
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||